十七章人力资源管理课件

1、第十六章人力資源管理Ch 17 人力資源管理1前言管理者非超人，而是要能用人，人力資源是決定組織或企業是否具有競爭力的關鍵因素。去掉人，組織或企業就無法有效運作及執行。管理者最重要的考量，是他們能否用適當的人員，並使他們發揮最大的潛能。有一流人才，才有一流公司；人力資源已成為今日企業興衰，及能否成功經營的主要關鍵因素。每位經理人都應該是人力資源經理的化身。高階主管人選，首重信任，能力只是基本必備條件，除了要有能力外還需獲得信賴。Ch 17 人力資源管理2前言人力資源管理在過去通常稱為人事管理，人事管理的定義是一個企業對人才的徵才、選才、育才、用才及留才的管理過程與活動；人事管理只是人力資源管理

2、的執行功能，另外尚包括人力資源規劃及控制功能。人力資源管理的目標是有效地運用現有人員，協助組織與企業達成目標。另一目的是增進組織內員工的工作滿足感與自我實現，使員工在組織裡工作成為一件愉悅的事。Ch 17 人力資源管理3第一節 人力資源規劃Ch 17 人力資源管理4人力資源規劃一、工作分析：以工作任務需求，而設立工作說明書，及設立對工作者的資格及條件限制的工作規範。二、未來人力需求規劃：為現有組織員工的資料建立檔案，並對未來的人力需求、招募方法及用人哲學訂定計畫。三、人力資源管理的目標：包括生產性目標與維持性目標的均衡、年功主義與能力主義的調和、生活品質的提高。四、人力資源管理的策略：包括發展

3、策略、增強策略、激發策略及移轉策略。Ch 17 人力資源管理5一、工作分析(Job analysis)對於一項工作的完成，經觀察與研究的工作分析後，決定此工作的具體內涵，及適合人選所應具備的條件，此工作具體內涵即工作說明書(Job description)。能找到樂在工作的適當人選，是員工與組織雙方的幸運及幸福，而說明適合執行此項工作所需具備的技術、能力或特色的人選，此即工作規範(Job specification)。Ch 17 人力資源管理6(一)工作說明書(Job description)工作說明書是一份書面文件，對特定具體工作的任務、職責及績效成果做說明，其內容包括下列數點： 1.識別資

4、料：工作說明書對職稱、所屬部門、工作編號及製作日期等，有一明確規範或指示。2.工作摘要：工作說明書簡要敘述工作的主要內容。3.職務內容：工作所包含的活動、任務或職責，以及工作要如何做，在工作說明書內均有具體說明。4.所接受或所給予的監督：工作說明書清楚說明上司或下屬間的報告或命令關係。5.與其他工作的關係：工作說明書說明各部門間的工作關係及溝通方式。6.使用的設備或工具說明。7.工作環境要求說明。8.簽證與認可：工作說明書須經直屬主管、任職者本人及工作分析員簽字認可。Ch 17 人力資源管理7人力資源管理的目標(一)效率性目標與滿足性目標的均衡效率性的目標：以切合時宜的未來人力規劃，能合理的配

5、置及運用現有人力資源，使員工潛力得以發揮，達到最大效率，貢獻最佳績效給組織。滿足性目標：為了維持組織的和諧，鼓勵員工間維持良性互動，組織內勞資關係和諧，使員工得到心理最大的滿足。(二)年功主義與能力主義的調和在能力與向心力之間取得平衡，完全依能力的績效表現，或完全依年資或年紀來作為升遷的依據都是不好的。(三)生活品質的提高包括工作生活品質及物質生活品質的提高兩部分。Ch 17 人力資源管理8人力資源控制績效評估(Performance appraisal)是人力資源控制的重點，績效評估又稱考績、考核或功過判定，通常是在年終時用來評估員工在一年內的工作表現，其主要目的是作為決策及績效改善上使用，

6、直接關係是常常影響獎懲及年終獎金的多少，間接則與未來的訓練或升遷相關。有效用的績效評估，必先設立合理且為被評估人瞭解的標準，評估必須可靠且有效。由不同人用相同的方法，在不同的時間內評估，可得相同結論的績效評估，才是公正合理的評估及獎懲依據。考績若淪為所有員工輪流得甲、乙等，則意義盡失。Ch 17 人力資源管理9人力資源控制(續)有效的良好考核制度，其目的在幫助經理人提升自己及部屬的工作績效，並與獎金、績效、改進、回饋、升遷等獎懲相配合，則可以產生下列功用：1.肯定已完成工作的價值，給予物質獎賞或精神獎賞。2.管理者與部屬，互相瞭解彼此的立場。3.啟發員工，以發揮員工個人長處。4.發掘員工的訓練

7、需求。5.對具有潛力的員工加以器重，培育他們的能力，使未來能充分發揮潛能。6.發現並解決任何員工間不和諧的地方。7.提供未來人力規劃的基礎資料。 8.對不適任的員工做適當處理，若無法配合改進，則可能淘汰此不適任的員工。Ch 17 人力資源管理10(二)工作規範或規格(Job specification)用來說明什麼樣的人比較符合某一職位要求，這可分為基本資格的描述及其他條件，說明如下：1. 基本資格的描述(1)知識：專業的深入程度。(2)技能：技術、經驗或成熟度。(3)潛力：學習發展的潛力。(4)個人特性：如人格、興趣及喜好等。2. 其他條件：工作規範上說明合格人選的教育程度、經驗、訓練、特殊

8、證照、體力及人際關係方面的要求等。Ch 17 人力資源管理11未來人力需求規劃對現在組織內，所有員工的個人基本資料建立檔案(見附表16.7)，並配合工作分析，則能正確評估公司現有人力資源的狀態，繼而對組織未來的人力需求、招募方法及用人哲學訂定計畫。Ch 17 人力資源管理12個人資料1.個人履歷：年齡、性別、國籍及婚姻狀況。2.技能：正規教育、曾受訓練課程、工作經驗、產品經驗及產業經驗等。3.薪資及工作經歷：過去薪資及目前薪資的紀錄。4.本公司服務資料：年資、工作單位及績效。5.個人能力：專長、健康狀態。6.個人喜好：動態及靜態的休閒活動。Ch 17 人力資源管理13圖16.1 人力資源管理策

9、略Ch 17 人力資源管理14第二節 徵才、選才、育才、用才及留才Ch 17 人力資源管理15人力資源執行徵才：招募人才的工作，希望有合適的人才前來應徵。選才：應徵人員的評鑑與考選，希望能選到適當的優良人才為公司所用。育才：對新進人員的訓練及老員工的在職訓練。用才與留才：使員工能貢獻才能給公司，公司提供薪資、福利及升遷機會以滿足員工。Ch 17 人力資源管理16徵才、選才、育才、用才及留才人力資源的執行包括企業的徵才、選才、育才、用才與留才等工作，亦即在發掘人才、培育人才、善用人才及留住人才的過程。每一個企業經理人都會面臨這四項工作，並得進行決策。Ch 17 人力資源管理17徵才如何讓符合需要

10、資格的人才，知道並有興趣前來應徵，是人力資源管理在執行上成功與否的關鍵。Ch 17 人力資源管理18徵才之前要確定所要招募員工的人數、資格條件，並確定組織或企業已編有用人的薪資預算及福利預算。Ch 17 人力資源管理19人力的來源內部人力來源：現今在職的員工、員工的親朋好友，及往日應徵者在組織或企業保有的檔案資料。外部的人力來源：毛遂自薦者，或人力仲介公司、同業、學校、公會、訓練機構及專業團體介紹來的應徵者。Ch 17 人力資源管理20選擇招募的方法內部招募由員工推薦或工作公告。外部招募主要為透過媒體廣告，如報紙、廣播、電視、網路、雜誌、期刊等，或直接到校園招募，如向學校就業輔導中心或畢聯會要

11、求協助，其他如向政府就業輔導或訓練機構求才，或由人力仲介公司介紹。Ch 17 人力資源管理21選才為挑選最能符合現在工作需求及配合公司文化，並具備未來發展潛力的人才，就必須慎始，若企業一開始把關不嚴，用錯了人，則可能苦心經營，毀於一旦，因請神容易送神難，古人說：男怕入錯行，女怕嫁錯郎。不要認為你有能力改造或改變一個人，訓練一個人的技能是可能的，改變一個人的態度或性向則是很困難的事，不要想改造相撲選手為體操選手，找有興趣、有合宜身材並努力嘗試者，才是對的選擇，因人是江山易改，本性難移。Ch 17 人力資源管理22初步篩選由應徵者寄來的自傳及履歷表的資料進行初步篩選，以淘汰不合職位條件者，合乎初步

12、條件者才通知面談。Ch 17 人力資源管理23面談面試是最受企業歡迎、最常使用的選才工具，每家公司用人前絕大部分會有面試，中高層經理人的任用，往往需要經過二次以上的面試。1.定型面試：問每一應徵者相同的問題(請參考附表16.3)，屬結構式問題，如問他最喜歡的休閒活動？最希望由組織或公司得到什麼？最討厭的人的典型等等問題，由其回答中找出價值觀及能力合乎職位要求者。2.不定型的面試：面試者問每一應徵者不同的問題，或刺探性的問題，屬非結構式問題，以便更深入瞭解面試者。Ch 17 人力資源管理24測驗1.測驗的種類繁多，主要可分為以下數種：認知測驗：以評量心智能力如成就測驗、性向測驗、智力測驗(以附表

13、16.5推理測驗為例)及能力測驗等。人格測驗：對人格與興趣的量表測驗，經由此測驗而測得候選人的興趣或人格的特質。技能操作測驗：對面試者進行技能操作測試，如現場測量每分鐘打字的速度、電腦軟體操作的熟練度等。其他測驗：如工作知識、體力測驗、筆跡測驗、書面誠實測驗等等，如某些政府機關在選用工友時，測驗扛30公斤沙包，跑100公尺的速度，來決定其體能狀況的方法。Ch 17 人力資源管理25測驗(續)2.有效考選的特性1) 測驗的效度：是指合乎公司所設定標準的程度。2) 測驗的信度： 是指重複進行測驗，結果的一致性。Ch 17 人力資源管理26育才為了使新進員工有能力執行任務，由組織內部進行職前訓練；為

14、了培養老員工有能力勝任因升遷或輪調所擔任的新職務，及增進員工的知識及技能，必須對老員工進行在職訓練，因人是企業最寶貴的資產，而訓練是不會折舊的投資，沒有訓練就希望能把事情做好，就像你有一條美麗絲綢，一定不會找一位不懂裁縫的人來練習剪裁。Ch 17 人力資源管理27實施訓練必須做好下列工作1.訓練需求的鑑定：做好分析工作，如做組織分析以確定哪些部門需要訓練。2.訓練計畫與訓練實施：將所需訓練的項目，劃分為職內訓練與職外訓練，並分別妥善設計各項訓練課程及師資，訂定訓練時間、方法，並準備教具及籌措訓練經費。3.訓練效果的評估：事前訂立訓練成果的評核標準。4.單位主管的鼓勵：確保各單位主管給予必要的鼓

15、勵，而不是打擊那些參加訓練課程回來提出新點子的員工，當他們提出創意時，應盡量給予支援，以防止他們產生挫折感。Ch 17 人力資源管理28組織的職前訓練或新進員工訓練(Orientation)其目的在使員工能很快地進入狀況，使他能很快地深入瞭解組織或企業的各個層面，不再是游離份子，而是真正成為組織或企業的一員。下列項目是由陌生的新進員工，對組織或企業必須認識的訓練項目。Ch 17 人力資源管理29組織的職前訓練或新進員工訓練(Orientation)(續)1.組織的沿革與展望。2.組織結構與重要主管之介紹。3.企業文化。4.組織產品簡介。5.組織之重要政策與人事規章。6.待遇與福利簡介。7.工作

16、環境簡介。8.安全與衛生規定。9.有關考勤的規定。10.其他。Ch 17 人力資源管理30教育與訓練的不同1. 教育是對立身處世與各種事務、理論及方法之學習與傳授，訓練是針對某種特別技術與方法的學習與傳授。2. 教育著重於基本能力之發展，訓練重點在特種能力之應用。3. 教育的目的以適應人生一般之需要為主，訓練則在於特殊之需要為主。4. 教育具廣泛性、基礎性、啟發性，重知識、原理、觀念的灌輸，訓練則著重於個人未來技術能力的培養與提升。Ch 17 人力資源管理31用才與留才企業是為了用才，才需要徵才、選才、育才及留才，適才適用是用才的基本原則。薪資與福利是留才的基本要素，往往也是員工在工作選擇上一

17、項相當重要的考慮因素；薪資是員工付出時間及勞力的報酬，是養家活口重要的憑藉，它同時代表地位及資歷的象徵，最少在物質方面代表個人的生活水準。薪資高代表工作較繁重且貢獻大，在組織中有比較高的重要性及價值。Ch 17 人力資源管理32第三節 人力資源績效評估與奬懲Ch 17 人力資源管理33人力資源控制1.績效考核： 績效評估與獎懲要具有回饋作用。2.考績的方式：自我考核、同僚考核、部屬考核、複式考核、交叉考核3.考評者的偏失：Ch 17 人力資源管理34考績的方式績效考核，有多層次或多元化，則可能較為客觀公正，以反映真實狀況。1.自我考核：自己說明工作成果，據實填列。2.同僚考核：部分成績(如20

18、%)由同事評估決定。3.部屬考核：直屬主管的考績由其部屬加以評核。4.複式考核：直屬主管考評後，再由更高階主管考評調整。5.交叉考核：組成考核小組，配合直屬主管進行評估。Ch 17 人力資源管理35考評者的偏失1.暈輪效應(Halo effect)或稱月暈效應：考評者根據某人單一特性或能力，而推論其整體表現認為良好之主觀偏失，而產生以偏概全的缺失。2.尖角效應(Horn effect)：考評者因某種特殊事件或觀念，則對受評人的能力有低估之偏誤，為暈輪效應的相反。3.刻板印象(Stereotyping)：對人的看法，很容易憑我們對他(她)所屬的團體，如軍人、車隊、獅子會、政黨等的印象，而下判斷。4.類似心理(Similarity)：考