中国煤炭进出口公司员工考核细则

1、. ：.； 精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料中国煤炭进出口公司员工考评管理细那么北大纵横管理咨询公司2002年10月目 录 TOC o 2-3 h z t 标题 1,1 1 总 那么11.1 员工绩效考核的目的11.2 考核对象11.3 考核关系11.4 考核维度11.5 绩效目的设立要求21.6 考核目的的设立31.7 考核目的的权重31.8 考核记录41.9 考核评分和综合评定等级42 季度考核62.1 考核时间62.2 考核维度62.3 季度考核流程62.4 季度考核结果的用途72.5 考核主体72.6 考核组织73

2、 年度考评83.1 考评对象83.2 考评时间83.3 考评维度83.4 考评流程93.5 个人年度考评结果的用途93.6 考核主体103.7 考核组织11附 件12附件一：季度考核表12附件二：年度考评表14附件三：管理绩效考核目的评定表25附件四：态度考核目的评定表26附件五：周边绩效考核目的评定表27附件六：综合素质才干考核目的评定表281 总 那么1.1 员工绩效考核的目的为使中国煤炭进出口公司各级管理者可以及时了解下级具备的才干以及才干的发扬程度，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安顿组织成员，调发动工任务积极性、提高任务绩效，为薪资发放、薪资调整、职务变卦、岗位调动、培训

3、等人事决策提供根据，特制定本方法。1.2 考核对象公司正式聘用的人员，包括公司部门经理、主管和普通员工，华光公司派驻人员。聘用人员在严厉执行聘用合同的前提下执行本方法。特殊情况参见2季度考核和3年度考评。1.3 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。1.4 考核维度考核维度是对考核对象不同角度、不同方面的考核，包括绩效维度主要是目的责任的完成情况、综合素质才干维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评目的组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评目的。1.4.1 绩效指被考核人员经过努力所获得的任务成果，

4、从以下三个方面考核：1.4.1.1 义务绩效：表达本职任务义务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的义务绩效目的，见。1.4.1.2 周边绩效：表达相关部门或相关人员团队协作精神的发扬。见附件五。1.4.1.3 管理绩效：表达管理人员对岗位管理职能的发扬。见附件三。1.4.2 综合素质才干指被考核人完成各项业务任务所具备的特殊才干和岗位所需求的素质才干。综合素质才干维度考核分为素质才干和知识才干。主要包括以下九类：1.4.2.1 人际交往才干1.4.2.2 影响力和号召力1.4.2.3 指点才干1.4.2.4 沟通才干 1.4.2.5 思想和创新才干1.4.2.6 判别和决策才干1.4.2.7

5、 方案和执行才干1.4.2.8 知识才干1.4.2.9 了解贯彻才干见附件六。1.4.3 态度指被考核人员对待任务的态度。态度考核分为：1.4.3.1 积极性1.4.3.2 协作性1.4.3.3 责任心1.4.3.4 纪律性1.4.3.5 全局性 见附件四。1.5 绩效目的设立要求1.5.1 可控性：目的可以丈量或具有明确的评价规范；1.5.2 重要性：目的项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键目的；1.5.3 挑战性：目的应综合思索历史业绩、未来开展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，使被考核人经过努力可以到达；1.5.4 一致性：各层次目的应坚持一致，下一级目的要以分解、

6、完成上一级目的为基准；1.5.5 民主性：一切考核目的的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决议权。1.6 考核目的的设立1.6.1 定量目的：主要集中在岗位义务绩效目的。在考核期初确定各项目的时，根据公司年度运营目的要求、部门阶段性承当目的、各岗位职责要求，同时结合被考核人特点，直接上级在与被考核人彼此协商认同下，制定被考核人当期任务方案和考核目的，即在被考核人阶段性评分表的“目的规范例项内分别填写该项义务绩效目的 “A、“B、“C、“D等不同考核规范的实践量化核定值，以明晰目的，便于考核。并上报人力资源管理人员备案，经总经理审批后实施。

7、假设考核期内出现艰苦任务方案和考核目的调整如权艰苦于20的任务义务取消或新增、现有义务权重增减超越20等，需经被考核人及其直接上级重新商定，并上报人力资源管理人员，经总经理同意后，更改方可生效。 1.6.2 定性目的：考核评分表中一切定性目的均参照各考核维度锚定定义表所界定的行为表现，以及下表1所示规范评分范围，评定分值。1.7 考核目的的权重权重表示单个考核目的在目的体系中的相对重要程度，以及该目的由不同的考核人评价时的相对重要程度。1.8 考核记录考核期初，直接上级向被考核人阐明其考核维度、目的、权重和考核规范，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和目的充分了解，建立日常考核

8、台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处置。1.9 考核评分和综合评定等级1.9.1 考核评分义务绩效考核目的评分根据被考核人该项目的完成百分比及权重确定，管理绩效、周边绩效、态度、综合素质才干目的评定规范参见附件二，对比被考核人实践表现评分。1.9.2 季度考核综合评定等级1.9.2.1 经过加权计算考核目的得分与考核维度得分，得到被考核人的个人季度考核综合得分。1.9.2.2 跟据季度综合个人得分情况得出季度综合评定个人等级和得分系数。季度考核综合评定结果共分为四级，对应考核系数如表1。表1 季度考核综合评定等级系数表等级级级级级综合得

9、分86-10081-8576-8071-7560-700-59考核系数A1.00.90.80.60.50.2注：考核系数A代表季度绩效工资核发系数1.9.3 年度考评综合评定等级1.9.3.1 经过加权计算考评目的得分与考评维度得分，得到被考评人的个人年度考评综合得分。1.9.3.2 根据年度综合个人得分情况与比例限制得出年度综合评定个人等级和得分系数。年度考评综合评定结果共分为五级，分别是优秀、良好、中、普通、差，对应考评系数如表2。表2 年度考评综合评定等级系数表分值86分以上76-8560-7560分以下等级优秀良好中普通差考核系数B1.21.00.80.50注：考评系数B代表年度奖金核

10、发系数1.9.3.3 “优秀等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定，原那么上综合得分不低于90分。考评综合得分大于等于86分小于90分的等级评定为“良好，考评综合得分大于等于76分小于85分的等级评定为“中，考评综合得分大于等于60分小于75分的等级评定为“普通，小于60分等级评定为“差。2 季度考核2.1 考核时间每季度考核在下一季度第一个月的115日完成。2.2 考核维度考核维度以义务绩效为主。2.3 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：2.3.1 启动考核：人力资源管理人员在季度初启动考核任务。确定或一同启动上季度的任务考核、下季度任务方案和考核目的。2.3.2 确

11、定业绩目的在季度初10日以内，直接上级根据公司运营方案和实践任务要求，就季度主要任务义务、考核规范、目的权重、目的规范等内容与被考核人面谈，共同讨论填写附件一：季度考核表。确定后双方各持一份，作为本季度的任务指点和考核根据。每个月末考核双方就本季度方案进展一次回想与沟通。方案执行过程中，假设出现艰苦方案调整，须重新填写的附件一：季度考核表相关部分。被考核人直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出任务中的问题，提出改良建议。2.3.3 搜集资料，考核员工绩效和态度季度终了后，各有关部门提供考核期间公司财务、运营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项目的实践完成值，对比目的值，计算

12、各项目的得分，填写附件一：季度考核表中评分部分。2.3.4 统计汇总考核结果人力资源管理人员搜集被考核人的评分资料，填写考评统计表，汇总考核结果，核定相关薪资，并上报总经理。2.3.5 审批考核结果各级人员考核结果由总经理质询、审批。2.3.6 考核结果反响直接上级将最终考核结果反响给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成果、优点及需改良的地方，听取被考核人的意见并详细记录。2.4 季度考核结果的用途季度考核结果作为下一季度绩效工资发放的根据。详细计算方法见。2.5 考核主体2.5.1 副总经理：直接上级总经理，对义务绩效进展考核。见附件一。2.5.2 中层正职：直接上级总

13、经理和分管副总经理(所占比例分别为70%和30%)，对义务绩效进展考核。见附件一。2.5.3 中层副职：直接上级分管部门正职和总经理 (所占比例分别为70%和30%)，对义务绩效进展考核。见附件一。 2.5.4 主管：直接上级部门正职和副职，所占比例不同：正职直接分管，部门正职和副职比例分别为80%和20%；副职直接分管，部门正职和副职比例分别为40%和60%，对义务绩效进展考核。见附件一。2.5.5 助理/普通员工：直接上级主管和分管部门经理/副经理(所占比例分别为70%和30%)，对义务绩效进展考核。见附件一。2.6 考核组织 人力资源管理人员担任考核的组织、过程监视、汇总统计等任务。3

14、年度考评3.1 考评对象以下人员不参与当年的年度考评：3.1.1 病假累计超越半年或事假累计超越三个月的；假设该类员工年终能完成义务，可以参与考评，但最高不得超越“中等级；3.1.2 病事假累计超越六个月或旷工累计超越10天的；3.1.3 立案审查未做结论的；凡属上述三种不参与年度考评的员工，按“普通处置3.1.4 新进入公司任务未满半年的；3.1.5 脱产学习或挂职锻炼超越半年的人员由所在学校或部门出具考评意见；3.1.6 有其他特殊缘由的员工。3.2 考评时间3.2.1 参与年度考评的一切员工，各类考核主体在每年度元月1620日对被考评者有关目的进展评定。3.2.2 年度考评评定于下一年度

15、元月2125日完成，并汇总到人力资源管理人员。3.2.3 人力资源管理人员在元月30日前将考评结果上报总经理审批。3.3 考评维度年度考评包括绩效、态度和综合素质才干。其中年度义务绩效的考核分数和年度应发绩效工资总额挂钩；管理绩效、周边绩效、态度、综合素质才干等评定结果作为提升、淘汰、培训等职业生涯管理的重要思索要素，和当年收入不直接挂钩。3.3.1 副总经理：义务绩效、管理绩效、综合素质才干3.3.2 部门正职：义务绩效、管理绩效、周边绩效、综合素质才干3.3.3 部门副职：义务绩效、管理绩效、综合素质才干3.3.4 主管：义务绩效、态度、综合素质才干3.3.5 助理/普通员工：义务绩效、态

16、度、综合素质才干3.4 考评流程3.4.1 直接上级和相关同级人员在每年元月1620日对被考评人才干目的评分。 3.4.2 人力资源管理人员在每年元月2125日汇总被考评人的业绩、态度的综合评分和才干评分。3.4.3 人力资源管理人员在每年元月28日左右将各级人员的考评结果上报总经理，经总经理质询、同意，确定最终考评结果，并做出奖惩决议。3.4.4 直接上级将考评结果与奖惩决议反响给被考评人，双方面谈，确定被考评人下一步改良及接受培训方案，制定详细改良措施。3.4.5 人力资源管理人员于下一考评年度跟踪被考评人改良方案的落实情况。3.5 个人年度考评结果的用途个人年度考评结果主要作为绩效工资基

17、数提升、年度绩效工资发放、培训等任务的根据。对于薪酬的详细影响参见。3.5.1 年度考评被确定为“优秀，即考核和评定均为“优 的员工，可以获以下资历：3.5.1.1 优先列为职务提升的对象；3.5.1.2 第二年度绩效工资基数按本级调整基数上调一次；3.5.1.3 被奖励的资历；3.5.1.4 被外派学习进修、培训及岗位交流的资历。3.5.1.5 考核结果延续两年获得“优秀的员工，晋、聘职务、培训等时优先思索。3.5.2 年度义务绩效考核为“优，同时管理绩效、周边绩效、态度、综合素质才干综合评定为“良的员工，或年度义务绩效考核为“良，同时管理绩效、周边绩效、态度、综合素质才干综合评定为“优的员

18、工，可以获以下资历：3.5.2.1 列为提升的备选对象；3.5.2.2 延续年度二年考评处于该程度，第三年度绩效工资基数按本级调整基数上调一次；3.5.2.3 被奖励的资历；3.5.2.4 被外派学习进修、培训及岗位交流的资历。3.5.3 年度综合考评为“中的员工，可以获以下资历：3.5.3.1 聘用、聘任的资历；3.5.4 年度综合评定为“普通的员工，可以获以下资历：3.5.4.1 聘用、聘任的资历；3.5.4.2 取消提升技艺工资的资历；3.5.4.3 第二年度绩效工资基数按本级调整基数下调一次；3.5.4.4 延续两年考核结果为“普通的员工，取消下年培训和轮岗资历。3.5.5 年度考评为

19、“差的员工，按以下规定处置：3.5.5.1 下岗。待岗培训学习三个月，自谋岗位。待岗期间只发技艺工资。上岗后，当年岗位工资按所在岗位减半发放；3.5.5.2 解除聘用合同聘用员工；3.5.5.3 担任管理职务的，予以降级或解除聘任；3.5.5.4 取消提升技艺工资的资历。3.6 考核主体3.6.1 部门正职 直接上级总经理和分管副总经理，对义务绩效、管理绩效、综合素质才干进展考核。所占比例同前。见附件二。 同级人员相关中层正职，包括职能部门和业务部门的正职，共同参与相互间的周边绩效考核。见附件二。 直接下级所辖主管。作为部门员工，参与对部门正职管理绩效、综合素质才干的考核。见附件二。3.6.2

20、 部门副职 直接上级部门正职和总经理，对义务绩效、管理绩效、综合素质才干进展考核。所占比例同前。见附件二。直接下级所辖主管，对管理绩效、综合素质才干进展考核。见附件二。3.6.3 主管直接上级部门正职和副职，对义务绩效、态度、综合素质才干进展考核。所占比例同前。 见附件二。直接下级/同级人员分管助理或本部门其他岗位主管对某些主管岗位考核，假设没有下级考核主体，那么由本部门相关主管岗位参与考核，对态度、综合素质才干进展考核。见附件二。3.6.4 助理/普通员工直接上级主管和分管部门经理/副经理，对义务绩效、态度、综合素质才干进展考核。所占比例同前。见附件二。同级人员本部门其他岗位助理参与相互间的

21、态度、综合素质才干考核。见附件二。 3.7 考核组织人力资源管理人员担任考核的组织、过程监视、汇总统计等任务。附 件附件一：季度考核表1.1 季度考核流程图：期初启动季度考核直接上级和下级讨论季度任务方案、考核目的和权重是普通人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源管理人员中层管理人员：总经理综合评定等级员工能否接受受考核申诉流程季度考核终了否1.2 季度义务绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位称号评分结果义务绩效%义务绩效%序号目的权重目的规范完成情况ABCD1%2%3%4%5%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年

22、月 日1.3 季度考核统计表被考核人考核主体考核得分综合得分副总经理总经理部门正职分管副总经理70%总经理30%部门副职部门正职70%总经理30%主管正职直接分管部门正职80%部门副职20主管副职直接分管部门正职40%部门副职60助理/普通员工主管70分管部门经理/副经理30附件二：年度考评表2.1 员工年度考评登记表部门： 年度：姓 名受聘岗位出生年月政治容颜文化程度参与任务时间职 务技术职务本考评周期述职报告任务总结： 及 考 评 等 级 年 度 考评 得 分义务绩效、管理绩效态度考评得分 ；周边绩效考评得分 ；综合素质才干考评得分 ；该年度考评得分为 ；被评为 。 担任人签字： 年 月

23、日意 见 被 考 评 者 签字： 年 月 日审 核 意 见审核人签字： 年 月 日 意 见 总经理签字： 盖章： 年 月 日2.2 部门正副职、主管年度考评表2.2.1 副总经理、部门正副职义务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位称号评分结果绩效%义务绩效%序号目的权重目的规范完成情况ABCD1%2%3%4%5%管理绩效%1沟通效果%2任务分配%3下属开展%4管理力度%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日2.2.2 副总经理、部门正副职管理绩效考核-直接下级评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门

24、岗位称号评分结果绩效%管理绩效%序号目的权重目的规范完成情况ABCD1沟通效果%2任务分配%3下属开展%4管理力度%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日2.2.3 副总经理、部门正副职综合素质才干考核-直接上级、直接下级评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位称号评分结果综合素质才干%综合素质才干%序号目的权重目的规范完成情况ABCD1%2%3%4%5%6%7%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日2.2.4 部门正职周边绩效-同级考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人

25、姓名考核人部门岗位周边绩效%序号目的部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1自动性%2呼应时间%3处理问题时间%4信息反响及时%5效力质量%考核人 签字：年 月 日备注：1.周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为亲密的部门担任人；2.部门一、部门二等要标示出各中层岗位称号；3.可以包括自我评价。2.2.5 部门正职管理人员周边考核交叉表考核部门备选被考核部门总经理任务部人力资源管理财务部煤炭事业部业务开展部总经理任务部人力资源管理财务部煤炭事业部业务开展部 2.2.6 副总经理年度考评统计表考核项上级评分下级评分同级评分本项得分义务绩效 F1=管理绩

26、效 F2=综合素质才干20%1 %2 %3 %4 %5 %6 %7 %加权合计A3=B3F3=A3B3年度总分=F1+F2+F3 备注：综合才干素质的每项目的评分取该项目的包括的全部要素分值的平均值。2.2.7 部门正职年度考评统计表考核项上级评分下级评分同级评分本项得分分管副总经理70%总经理30%义务绩效 F1=管理绩效 F2=周边绩效%1自动性 %2呼应时间 %3处理问题时间 %4信息反响及时 %5效力质量 %加权合计C3=F3=C3综合素质才干 %1 %2 %3 %4 %5 %6 %7 %加权合计A1=A2=B4F4=A4B4年度总分=F1+F2+F3+F4 其中：A4= A1+A2备

27、注：才干素质的每项目的评分取该项目的包括的全部要素分值的平均值。2.2.8 部门副职年度考评统计表考核项上级评分下级评分同级评分本项得分分管副总经理70%总经理30%义务绩效 F1=管理绩效 F2=综合素质才干20%1 %2 %3 %4 %5 %6 %7 %加权合计A1=A2=B3F3=A3B3年度总分=F1+F2+F3 其中：A3= A1+A2备注：综合才干素质的每项目的评分取该项目的包括的全部要素分值的平均值。2.3 主管年度考评表2.3.1 主管义务绩效、态度直接上级考评表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位称号评分结果绩效%义务绩效%序号目的权重目的规范完成情况ABCD1%2%3%

28、4%5%态度%1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日2.3.2 主管态度同级/直接下级考评表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位称号评分结果态度%序号目的权重目的规范完成情况ABCD1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日2.3.3 主管综合素质才干直接上级、同级/直接下级年度考评表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位称号评分结果综合素质才干%综合素质才干%序号目的权重目的规范完成情况ABCD1%2

29、%3%4%5%6%7%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日2.3.4 主管年度考评统计表考核项上级评分下级/同级评分本项得分部门经理%副经理%义务绩效 F1=态度 F2=综合素质才干 %1 %2 %3 %4 %5 %6 %7 %加权合计A1=A2=B3F3=A3B3年度总分=F1+F2+F3 其中：A3= A1+A2备注：1.综合才干素质的每项目的评分取该项目的包括的全部要素分值的平均值。2.对某些主管考核，假设没有下级考核主体，那么由本部门相关主管岗位参与考核。2.4 助理/普通员工年度考评表2.4.1 助理/普通人员义务绩效、态度直

30、接上级考评表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位称号评分结果绩效%义务绩效%序号目的权重目的规范完成情况ABCD1%2%3%4%5%态度%1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日2.4.2 助理/普通人员态度同级考评表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位称号评分结果态度%序号目的权重目的规范完成情况ABCD1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日2.4.3 助理/普通人员综合素质才干直接上级、同级考评

31、表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位称号评分结果综合素质才干%综合素质才干%序号目的权重目的规范完成情况ABCD1%2%3%4%5%6%7%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日2.4.4 助理/普通人员年度考评统计表考核项上级评分下级评分同级评分本项得分主管%经理/副经理%义务绩效 F1=态度 F2=综合素质才干20%1 %2 %3 %4 %5 %6 %7 %加权合计A1=A2=C3F3=A3C3年度总分=F1+F2+F3 其中：A3= A1+A2备注：综合才干素质的每项目的评分取该项目的包括的全部要素分值的平均值。附件三：管理绩

32、效考核目的评定表目的项及定义良好及以上中普通差86-100分76-85分60-75分0-59分沟通效果能否与下属沟照射畅？能否人际关系调和？能否下属碰到各种问题情愿自动和上级沟通？任务分配能否根据下属的个性和才干合理分派任务，充分发扬下属潜能？能否对下属任务中的重要问题能及时给予指点？下属开展能否协助 下属明确本人的开展道路，并且得到下属认同？能否随时指出下属所需的改良点？管理力度能否可以敢于承当责任，严厉按照院规章制度进展管理？能否能及时指出和纠正下属的错误？附件四：态度考核目的评定表目的项及定义良好及以上中普通差86-100分76-85分60-75分0-59分积极性能否积极学习业务任务中所

33、需的知识和技艺？能否不断探求、提出新思绪以提高任务效率和效果？能否有不辞辛劳，敢于迎接挑战的任务态度？协作性能否乐意协助他人任务？能否积极推进、促进同事团结协作？能否擅长躲避与他人间的无谓争论？责任心能否尽职尽责完成任务职责？ 能否按时按质完成任务义务？能否自动处置任务中的脱漏和过失？纪律性能否遵纪守法，维护公共利益？能否保守商业？能否遵守且维护各项规章制度和任务规范？全局性能否擅长全面提示问题，并提出处理问题的综合性方案？能否职责面前，以大局利益为重，公私清楚？附件五：周边绩效考核目的评定表目的项及定义良好及以上中普通差86-100分76-85分60-75分0-59分自动性能否积极自动讯问、

34、协助其他部门的任务需求？呼应时间能否及时呼应其它部门/人员提出的合理任务协助要求？处理问题时间能否急人所急，想人所想，尽快协助他人处置事宜、处理问题？信息反响及时能否及时反响协助任务完成情况？效力质量能否令其他部门对协助任务结果感到称心？附件六：综合素质才干考核目的评定表目的项及定义良好及以上中普通差86-100分76-85分60-75分0-59分人际交往才干关系建立能否平和待人？能否擅长与他人建立可信任的、积极开展的良好关系？团队协作能否擅长与他人协作共事？能否对待问题自动探求处理思绪，不推卸责任？能否积极维护良好的团队任务气氛？处理矛盾能否处理矛盾方法灵敏?能否擅长巧妙地和建立性地提出矛盾处理方案?敏感性能否容易感知他人的想法?能否擅长关怀他人，体谅他人?能否能领会他人的恳求，并付之于适当的言行?心思接受才干能否在压力、挑战和变化面前能坚持乐观的态度，清醒的头脑，并积极探求处理问题的方案？能否擅长作出明智的判别？影响力和号召力团队开展能否易于与他人沟通?能否努力促进团队协作，引导团队实现组织目的?压服