项目全面预算管理与控制-208页

1、房地产开发企业全面预算管理与控制主讲：石斌讲师介绍中国总会计师协会 财务讲师财政部天和经济研究所 财务专家香港大学专科进修学院 特聘教授珠江商学院 特聘教授荣膺中华讲师协会2013年度全国财务管理类十强讲师曾担任上市公司和央企财务总监，拥有15年丰富的财务管理和财务运作的经验。石斌愿与中国企业家、财务总监共同提升中国企业财务价值和财务管理能力！课程介绍总经理财商智慧系列课程财务驱动力下的盈利模式现代企业成本管理转型与升级 财务战略新趋势与公司上市财务领导力塑造与修炼 新预算法深度解读与分析全面预算管理与控制互联网金融与财务创新 突破中小企业融资的瓶颈 核心课程 通过本课程学习，全面掌握预算编制

2、、执行、控制、调整、分析和考核的方法，提升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮助学员建立全面预算管理从战略到执行的意识和思维。培训目的:第一讲 预算的重要性房地产开发企业全面预算管理存在的问题?为什么企业预算与战略目标背道而驰？为什么企业预算与实际成果相差甚大？为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？为什么缺乏组织保障、高度认同和执行力华润集团预算管理存在的问题 华润集团的预算只是基于财务报表预算，由于末端未与业务流紧密结合不能从业务活动为起始评估

3、预算的合理性； 子公司、项目部的预算一方面停留在编制的过程，在实际执行中，不能严格按预算控制开支，也没有对预算执行情况进行及时反馈，没有发挥全面预算管理的作用。 另一方面缺乏相应考核机制，对于各子公司预算局限于总量管理，没有按照预算的执行情况分子公司、项目、分季度考核，从而将集团公司对于子公司、预算考核的压力全部交给财务部门； 在实际操作中没有体现战略在资源分配层面的作用，预算管理作为战略实施的保障与支持体系未能实现资源的优化配置。如何理解全面预算管理对企业的重要性？ 孙子曰： 夫未战而庙算，得算多也； 未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ 吾以此观之，胜负见矣。从企

4、业内部资源配置的角度理解全面预算预算编制预算控制预算结果资源价值配置资源价值控制资源价值产出投入产出预算系统(发散配置）(收敛控制）企业资源通过发散配置和收敛控制，保证投入的资源的使用对目标的趋同从公司治理的角度理解全面预算公司治理与内部控制、全面预算管理是一种嵌合关系公司治理公司治理要有效，关键是董事会要发挥作用，提高独立董事的比重。内部控制公司治理的有机组成部分，同时为全面预算管理的实行提供基础。全面预算预算控制是内部控制的一个重要控制手段。万科地产通过财权的集中统一安排，解决公司了治理中“配置和行使权”的问题。13视频案例一：柯达公司申请破产保护 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以

5、失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！ -彼得 德鲁克决定企业成败的90%是战略 预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值从公司战略实施的角度理解全面预算战略分析的内容战略分析宏观环境分析外部环境分析内部环境分析产业环境分析竞争环境分析市场需求分析企业资源分析企业核心能力分析宏观经济环境面临的困难 经济增速放缓 地方政府债务 房地产资产泡沫 产能过剩 通胀压力 就业压力 流动性不足 中国经济新常态的特征新常态 特征2

6、结构调整阵痛期 特征3前期刺激政策消化期 特征1增长速度换挡期 2014年12月中央经济工作会议中的新常态雾霾、生态退化、能源紧张经济发展与资源环境矛盾日趋尖锐，迫使中央做出结构调整的主动选择。中央经济工作会议所确定的新常态经济转变转变内容过去30年新常态时期消费需求转变排浪式的消费模式多层次消费（不同地区、产业、人之间由于收入拉开层次，将表现出多样化消费）投资需求转变传统行业投资日趋饱和挖掘新增长点（一、产品升级换代；二、产业链向高附加值的“经济微笑曲线图”两端升级；三、发展新兴产业）出口转变低成本优势培育新的比较优势(主动参与国际产业分工重构）生产能力与产业组织方式供给不足、供给过剩供给创

7、新（生产小型化、智能化、专业化将成为产业组织新特征）生产要素转变人口红利、资本积累技术进步和管理创新（物质资本和人力资本技术含金量不断提高中央经济工作会议所确定的新常态经济转变转变内容过去30年新常态时期市场竞争转变数量扩张、价格竞争质量差异化（未来竞争将以质量型、差异化为主）环境资源约束生态环境十分脆弱（我国单位生产总能耗=22世界平均生产总值）生态文明（融入经济建设、政治建设、文化建设社会建设各个方面）经济风险积累与化解隐形风险风险显现(泡沫化、高杠杆：隐形政府担保、系统性金融风险、房地产泡沫）资源配置方式变革政府主导（通过各级政府直接控制的国有垄断企业和地方融资平台）市场主导（将资源配置

8、的主体从政府转向市场）房地产行业的形势 中国指数研究院2月发布的中国主要城市房地产市场交易情报，2014 年3月监测的42个城市成交量环比超九成下跌，其中蚌埠下跌幅度最大，为56.78%，其次是大连，下跌53.11%。反映在价格方面，报告显示3月一二线城市价格稳中有涨，三四线城市价格稳中微降。 5月27日讯，中国指数研究院最新发布的中国主要城市房地产市场交易情报显示 ：上周（5.19-5.25），数据显示，42个城市累计成交面积在此前一周出现回落后，上周略 有回升，环比上涨6%，21个城市环比上涨，同比降幅11%，同比下降城市达到34个。其中，一线城市环比上涨3%，二线和三线代表城市环比增加3

9、%和18%；同比来看，三类城市的成交量分别下降31%、8%和4%。 另一方面 ，42个监测城市中 ，17个主要城市库存量则再度创下新高。重点监测的城市中北京库存量回升最为明显，增长5.3%，舟山次之，环比上涨4.29%。房地产税收增速减缓，产业利润下降13.20%5.50%-4.20%2014年12月2014年3月2014年4月房地产营业税增长走势 中国财政部5月日发布月全国财政收支数据显示，月份，全国与房地产交易直接相关部分税收增速下降，尤其房地产营业税和房地产企业所得税双双出现负增长，验证了近期商品房销售的不景气。 全国房地产营业税收入亿元，比去年同月下降；企业所得税亿元，同比下降 微刺激

10、二、2014年9月30日，央行、银监会发布“房贷新政”，对贷款购买首套普通自住房的家庭，贷款最低首付比例为30%，对拥有1套住房并已经结清相应贷款的的家庭，金融机构执行首套房贷款政策。 中国人民银行决定，从2014年11月22日起，一年期贷款基准利率下调0.4个百分点至5.6%；一年期存款基准利率下调0.25个百分点至2.75%，存款浮动空间调整为1.2倍 。一、万科地产战略预算管理模型战略管理目标战略管理重点预算指标体系预算编制体系公司价值最大化增长管理盈余管理风险管理EVAROEEBITDA住宅业务收入新业务收入资产负债率现金比率速动比率各类单项预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表从

11、企业执行的角度理解全面预算预算是企业战略目标与日常生产经营的链接，预算管理需要公司全员的参与与执行！预算内容需参与部门销售预算销售部门开发成本预算工程部、项目部等存货预算库管部门采购预算采购部门人工预算人力资源部门费用预算管理部门现金预算、预算资产负债表、预算损益表财务部门预算管理不仅是财务部门的事情，需要全员参与！全面预算管理的本质 “预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”。 资源活动预

12、算管理外部环境风险 目标当代会计学家汤谷良先生通过预算管理手段实现企业“四流”的高度整合业务流信息流资金流人力资源流全面预算整合企业“四流”石斌老师对全面预算管理的定义 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加高效地执行和最大程度地实现战略目标。A规划未来B强化控制C沟通和协调D考核和激励全面预算管理的作用实施全面预算管理的重要意义第二讲 构建全面预算管理体系全面预算管理体系的基础框架激励考核预算分析预算调整预算执行预算编制

13、组织保证全面预算管理预算启动流程销售部门预算编制流程项目部门预算编制流程采购部门预算编制流程工程部部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织万科地产全面预算管理框架全面预算实施的环境保障全面预算管理的基础环境一：高层领导重视及全员参与领导支持部门参与员工协作全面预算管理是典型的“一把手”工程，不仅要求高层领导直接介入授权、审批等

14、具体环节，而且在整个落实过程中都需要领导阶层的支持。全面预算管理离不开部门的参与，特别是业务部门“一把手”的参与。全面预算管理是一种全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程个阶段所涉及人员的认同与协作。因此，一定要重视人的因素，充分调动员工的积极性。预算决策机构 董事会预算日常牵头机构 预算执行机构 预算监控机构 预算考评机构 财务部各责任中心财务部审计部人力资源部财务部预算管理委员会全面预算管理的基础环境二：健全的预算组织体系董事会CEOCFO预算会议预算批准（决策机构）签发预算目标及预算讨论利润中心（事业部、子公司）预算执行与控制预算编制及批准预算委员会财务管理会计信息预算控制成本管理预

15、算实施的组织结构成本中心（项目部）费用中心（职能部门）预算牵头机构预算编制执行机构子公司财务部预算决策机构的主要职责：董事会预算决策机构名称性质构 成主 要 职责董事会预算管理的最高决策机构 董事1、提出年度预算管理的总目标和总方针；2、审议审批公司的年度预算和决算；3、审议审批预算调整方案；4、其他预算管理重大事宜的决策；预算决策机构的主要职责：预算管理委员会预算决策机构名称性质构 成主 要 职责预算管理委员会在董事会授权下，处理全面预算管理中的相关事宜，是预算管理的决策机构，为非常设结构。 由公司总经理、财务总监、副总经理，财务部、战略发展部、人力资源部等部门负责人组成，其中财务总监任主任

16、。1、制定和完善公司预算管理制度；2、根据董事会提出的年度经营总目标，审批确定目标分解方案；3、负责预算编制的综合平衡；4、根据公司预算授权审批制度，对预算执行过程中预算内、超预算、预算外行为进行审批控制；5、组织召开预算执行分析会议，协调部门制定下一步行动计划；6、预算调整决策和审核；7、预算考评意见的审核；8、预算冲突的综合协调；9、其他相关事宜的决策。预算决策机构名称性质构 成主 要 职责各级财务部门或独立的预算部门预算管理的日常组织、协调、牵头机构 公司各级财务负责人及预算管理岗位1、制定公司年度预算目标分解方案，报预算管理委员会审核；2、组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；3、公

17、司预算的汇总和平衡；4、根据公司预算审批制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批；5、汇总各责任单位的预算执行情况，形成公司预算执行分析报告，报预算管理委员会审批；6、监控公司预算执行情况7、配合预算考核机构对各预算单位进行预算考核；8、其他预算委员会安排的工作预算日常牵头机构的主要职责：各级财务部门预算监控机构和预算考评机构的主要职责预算决策机构名称性质构 成主 要 职责各级财务部门或独立的预算部门、审计部门预算监控机构公司各级财务负责人及预算管理岗位、审计部门1、对公司预算执行情况进行监控和预警；2、定期或不定期进行预算执行情况分析，形成报告、报预算委员会审核；3、对公司预算管理制度的

18、执行情况进行检查和监督。人力资源部为主，预算管理部门配合预算考评机构人力资源部根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。预算执行机构的主要职责：各责任中心预算决策机构名称性质构 成主 要 职责各责任中心预算编制和执行机构 各责任中心（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心、收入中心）1、根据公司下达的年度经营目标编制业务计划和年度预算报相关部门审核；2、执行控制公司预算委员会下达的预算；3、定期分析、报告预算执行情况；4、定期编制滚动预测（月度或季度）；5、根据公司预算制度，向公司预算委员会进心预算调整申请；6、预算冲突时上报公司预算委员会仲裁；7、执行预算委员会下达的其他与预

19、算相关的任务；预算责任单位的分类与含义预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报万科地产责任中心划分以及权限规定层次责任中心权限集团

20、公司投资中心重大经营决策权投资收益权经营监督权资本融通权事业部（子公司）利润中心执行集团公司重大规定业务经营权收益获取权项目部成本中心执行集团和子公司公司重大规定成本费用控制权开发管理权完善的基础管理是保证定额和成本核算等基础数据的真实性和准确性的前提。因此，企业实施全面预算管理一定要从源头抓起，加强数据统计和成本核算等基础管理工作。建立完善的预算管理制度、预算管理实施细则（操作手册）以及各项配套的管理制度是保障预算能够顺利推进的前提。全面预算管理的基础环境三：完善的内部管理制度和管理信息统计体系全面预算管理的基础环境四：建立配套的绩效考核体系体系 建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标

21、的保证； 全面预算管理要与企业绩效体系相结合，形成一个完整的企业绩效控制系统，这样才能够承担起战略监控的任务； 建立集团的业绩管理体系，有效的将企业的发展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企业的预算目标。 战略选择总体战略范围、性质、目标选择主业每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务开发人力资源考核控制体系业务战略全面预算管理的基础环境五：制定明确的未来战略明确公司的战略规划及行动计划、部门业务及计划，能够帮助公司缩小战略选择范围，有助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策。Add Your TextAdd You

22、r TextAdd Your Text战略预算绩效万科战略驱动的绩效管理模式SBP闭环良性循环系统年度预算编制的实施预算编制存在的问题 第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配 ；第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离； 第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性；第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性；第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展

23、战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥； 第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。年度预算目标确定的依据年度经营目标是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部资源条件的基础上所制定的公司下一年度经营活动所要达到的境界或所取得的结果。 年度经营目标的确定必须符合市场的客观需求，以市场预测为基础（产品市场、劳务市场和资本市场）。1、市场原则2、股东期望3、充分挖潜 公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值的增长核心是净资产收益率的增长。因此，年度经营目标必须考虑行业净资产收益率的平均水平。 以市场为基础，考虑行业平均利润率水平

24、，在充分挖潜的前提下确定预算目标。年度经营目标的确定：一方面可以引导企业各项活动按预定的计划进行；另一方面以终为始定义企业年度要达到的经营结果。年度经营目标制定的原则具体性年度预算目标体系要考虑预算管理全员、全过程、全方位的特点，要充分体现阶段性战略目标的要求；可衡量可达到相关性时间节点靠数据说话：靠数据明确目标、靠数据控制风险、靠数据检查经营结果、靠数据考核公司各级人员。年度预算目标必须具有激励性、切实可行性、可操作。年度预算目标实施一定分解到具体时间节点，体现财务管理的时间价值。 年度预算目标的设定与预算责任单位的职责紧密相关不要跑题。年度经营目标的制定要符合SMART原则财务层面客户层面

25、内部流程层面学习与成长层面提高股东收益营收成长战略利润增长战略渠道、品牌优势超越客户需求成本持续降低提高总资产周转率 ROE单位成本资本周转顾客盈利性新产品和服务的利润产品领袖客户解决方案客户价值方案 低成本价格质量时间功能服务关系品牌产品/服务关系形象顾客认可率顾客留存率顾客满意度市场份额开创经销优势（创新流程）建立客户价值（客户管理流程）建立作业优势（作业流程）社会责任（合法经营）提升无形资产的价值对战略的贡献人力资产信息资产组织资产年度经营目标确定的方法一、应用平衡计分卡确定年度预算目标目标创维集团6S管理体系 2006年，创维集团进一步引进平衡计分卡战略地图理念来创新6S管理体系； 将

26、利润编码中心体系正式变更为业务战略体系； 将业绩评价体系明确为财务、客户、流程和学习等四个方面的关键指标； 6S管理体系的创新全面提升了创维集团的战略管理能力。Level 1Level 2Level 3Level 4Level 5 设定标杆目标寻找标杆 收集数据 构建系统学习机制 确定预算指标目标值年度经营目标确定的方法二、应用标杆管理法确定年度预算目标选择标杆的标准：1、卓越的经营业绩；2、在行业居领先地位；3、业务具有相似形。年度经营目标确定的方法三、联合基数法确定目标利润 提出者2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理

27、理论研究”中，提出了确定预算基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作。 “联合基数法理论”的内涵所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年度预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年度预算数小于年终实际完成数，按差距的95对下级进行罚款。 “联合基数法理论”的优点企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的单位就不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们的利益。换句话说，通过“联合基数法理论”，可以将企业和个人利益最大限度地结合起来，同时也会大大提高各部

28、门员工的工作积极性。年度经营目标确定的方法三、联合基数法确定目标利润案例：某公司营销预算营销部经理在编制预算时，自报完成利润300万，而实际完成利润700万。如果按自报完成利润300万，具体计算如下：预算基数300万X90%=270万超基数应获奖700万270万430万少报预算罚款（700300）X95%380万实际获得奖金430万380万50万如果按实际完成的700万利润自报，则具体计算如下：预算基数700万X90%630万超基数应获奖700万630万70万少报预算罚款（700700）X95%0万实际获得奖金70万0万70万结论： 由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力700万，他如果

29、不如实上报，虽然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款”，因此, 他实际只能拿到的奖金只有50万。 而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有了“少报预算罚款”，可获得的净奖励比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实上报利润700万，这是符合他利益的选择，同时也符合了企业的利益。中石油确定目标利润的方法 根据集团公司战略确定“年度目标利润”； 分析股东或国资委期望的净资产收益率、石油行业净资产收益率、投资增效、石油价格及其他因素对年度目标利润的影响； 分别测算股份公司、国内技术服务公司、海外石油勘探开发公司、国际工程技术公司和参股公

30、司的以前年度利润； 确定利润总额预算、净资产收益率指标并为资金预算提供依据。预算编制的会议形式 预算启动会 部门内部沟通会议 跨部门沟通会议 课程研讨： 作为公司领导您如何召开您的公司预算 启动会议？（会议内容或议题）预算编制并非孤立活动，企业实施预算管理的目的归根结底还是服务与企业战略；企业应将预算的编制过程视作为实现年度预算目标而制定行动计划的过程。1、经营业绩不是预算编制出来的，而是由开发经营创造，要准确地预测收入、利润业绩，必须准确地预测、合理安排开发；2、业绩预测必须通过业务预算驱动。坚持责、权、利清晰的原则。预算编制推行“谁干事谁编制预算，干什么事编制什么预算，谁编的预算谁负责”。

31、 预算编制需要全员参与，必须加强部门之间的沟通与协作。 企业需要合理设计预算编制工作组织流程，确保不同层级，不同部门的预算编制工作合理进行。目标支持性思维性业务驱动性责任性时间性确定预算编制的原则原则确定预算编制的质量要求统一性严肃性重要性明确和规范有关指标口径，统一成本、费用定额编制标准，编制方法、预算报表格式。所确定预算指标要与各责任中心业绩挂钩，明确预算编制各部门和责任单位的职责，做到盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。企业的预算指标一定要结合企业管控的重点，突出管理重点，对投融资、成本费用开支、销售资金回款、现金流等要重点控制。确定预算编制的内容体系销售预算战略目标分解应收

32、帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算销售预算战略目标分解应收帐款预算开发成本预算库存预算甲供材料采购预算人力资源预算建安费用预算土地费用预算产成品预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算业务预算资本预算资本预

33、算自上而下（战略观念、集权思想） 自下而上（作业基础、民主思想）编制程序确定预算编制的程序 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主）确定预算编制和管理的周期次年1月2月当年1月12月前一年9月12月预测与计划预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制预算差异分析与调整预算考核与评价预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制9月11日10月中11月15日11月15日12月31日预测与计划确定预算编制的方法固定预算弹性预算滚动预算增量预算零基预算编制方法编制方法：支持全面预算编制的方法很多，在具体的预算编制过程中，应基于基本的预算编制逻辑，灵活选择适宜的编制方法，以保证编制预算的准确性和有效性

34、。（一）、固定预算的编制 固定预算的编制是按照固定业务量、定期并参照往年的预算编制而编制的一种传统方法，它根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。项目固定预算实际发生差异销售收入 150,000.00 175,000.00 25,000.00 单价 100.00 100.00 - 变动成本 120,000.00 140,000.00 20,000.00 单位变动成本 80.00 80.00 - 边际贡献 30,000.00 35,000.00 5,000.00 单位边际贡献 20.00 20.00 - 固定成本 20,000.00 25

35、,000.00 5,000.00 利润 10,000.00 10,000.00 - 1、弹性预算是和固定预算相反的一种预算编制方法，它可以设定乐观的业务量、悲观的业务量以及介于二者之间的业务量。 2、它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额； 3、待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。 （二）、弹性预算的编制收入、成本和利润弹性预算案例某公司在计划期内预计销售产品1500件，单价为100件，产品单位变动成本为80元，固定成本总

36、额为20000元.项目、业务量1000125015001750销售收入100000125000150000175000单价100100100100变动成本80000100000120000140000单位变动成本80808080边际贡献20000250003000035000单位边际贡献20202020固定成本20000200002000020000利润050001000015000 性质： 又称 “永续预算”(Continuous Budget)，是和固定预算相反的一种预算编制方法，他是为了使预算周期始终保持在一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。 基本特点： 凡预算执行过一个季度后，即根

37、据前一季度的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对下一个季度加以修订，并自动后续到下季度，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。优点： 能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。 （三）、滚动预算的编制滚动预算图例（四）、零基预算的编制 零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和

38、优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。增量预算的编制 增量预算是指以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的变化而编制的预算。 某项预算指标=基期实际指标（ 1+X% ）或者 某项预算指标=基期实际指标（ 1X% ）案例： 某公司销售部门2012年实际支出印刷费50000元，考虑2013年业务量增加20%和节约10%的因素，则2013年印刷费预算为： 50000元（ 1+20% ） （ 120% ）54000元（六）四种预算编制方法比较方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本

39、费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算编制变动成本费用的划分滚动预算适用于以前年度可能存在不合理或潜在力比较大的预算指标编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作增量预算适合于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量零基预算适用于定期预算以外的指标的编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量资本预算销售预算开发预算存货调整土地费用预算间接费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹资预算损益表预算 现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算建安费用预算以销售为起点预算编制流程预算编制应按先销售预算、其他业务预算、资本预算、筹资预算

40、，后财务预算的流程进行。一、销售预算的编制说明项目说明编制依据销售部门应根据企业的年度经营目标，依据房源，客观估计未来市场(包括已取得订单情况)预期，合理确定售房量、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)。预算表按房源编制的销售预算表（按季度或月度编制）应收帐款预算（按季度或月度编制）计算销售收入=预计销售面积预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额-本期收款额关注问题销售量：市场预测法、本、量、利分析法销售单价：竞争定价法、量本利法房地产定价策略房屋的定价，往往要考虑它的单价、总价和付款方式，一般情况下房地产的定价策

41、略涉及二个方面：一、差异定价；二、竞争定价。（一）、不同楼盘的差异（产品差异）对定价的影响 地理位置 产品种类 工程进度 规划配套 平面设计 实得面积 公司品牌 付款方式一、差异定价房地产定价开价策略（二）、同一楼盘不同单元之间的差异（产品差异）对定价的影响 朝向差异 楼层差异 边间差异 景观差异 面积差异一、差异定价房地产定价开价策略竞争定价在兼顾产品成本和产品价值的同时，更多地将以下几个因素综合考虑 市场景气 企业战略 竞争地位 目标利润 资金状况二、竞争定价一、销售预算的编制案例： 季度一二三四全年预计销售量（平方米）200030004000300012000销售单价（元）8000900

42、0900080008500销售收入（万元元）1600270036002400102000某公司2014年度销售预算表（二）、房地产开发成本预算编制说明序号编制项目编制说明1土地征用及拆迁补偿费中标土地价格、收费标准2前期工程费收费标准、合同价格3建筑安装工程费工程造价、项目进度、剩余工程量4基础设施费工程造价、项目进度、剩余工程量5配套设施费用工程造价、项目进度、剩余工程量土地获取土地市场（招拍挂）资本市场（收购）一二级联动二级市场合作开发股权收购部分收购全部收购（收购项目公司）商品房包销承包经营房地产企业六种拿地方式存货（土地）配置方法效率性保障性高（保守)中（稳健)低（激进)1、存货投资倍

43、数=当年存货未来23年规划销售额2、存货投资倍数越高，说明现有土地储备对未来销售额保障性越强，但也会损失效率性降低存货周转率。1、存货投资倍数存货（土地）配置方法2、存货比率 存货比率=存货总资产100%； 房地产属于高存货比率行业，一般来说，存货占总资产的比重为50%以上（2007年2011年行业中值为56.04%）； 2007年2011年万科的存货比率均值为67.22%，比招商地产（65.00%)和行业中值高，比金地集团（72.18%）、保利地产（72.13%）要低，处于非常合适的位置，采取的是稳健的存货投资策略。存货（土地）配置方法3、存货收入转化比率 存货收入转化比率=营业收入平均存货

44、； 2007年2011年万科的存货收入转化比率均值为0.53，高于招商地产0.32、金地集团0.44、保利地产0.42，可见其存货运营效率较高。（三）、直接材料预算编制说明项目说明编制依据主要依据开发预算、材料单耗量定额。预算表按开发成本计算的直接材料预算表（按季度或月度编制）计算材料消耗量=预计耗用量单位材料消耗定额关注问题材料消耗定额的制定；采购、库存、项目开发的衔接。材料预算编制案例： 季度一二三四全年预计工程量（项）2100310039000292012020单耗（千克）22222材料消耗量（千克）420062007800584024040某公司2014年度材料预算表四、期间费用预算的

45、编制项目编制方法销售费用销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况、预计预算年度销售增长率制定出销售费用预算。变动费用依据费用标准确定；固定费用采用增量预算或零基预算法确定。管理费用管理费用应由各职能部门根据预算年度工作计划及上年实际情况，以及公司利润增长水平和费用标准、人员数量、级次等制定；变动费用依据费用标准确定；固定费用采用增量预算或零基预算法确定。财务费用财务费用由财务部根据融资需求、计划及上年实际融资情况(借款余额等)。同时要考虑公司负债率、信贷政策、利率等因素确定。 费用预算具体算法举例费用项目 综合标准 作业标准人员费用基期支出、薪酬制度、费用水平、劳效人员定编、人

46、均工资奖金劳动效率折旧固定资产原值及折旧率、费用水平、利用率固定资产明细及折旧率、利用率广告费基期支出、费用水平、项目预算审核竞争对等法、广告效用分析、项目预算明细代销手续费费用水平代销项目、手续费率低值易耗品基期支出购置数量、单价办公用品基期支出购置数量、单价业务招待费基期支出、费用水平招待人次、人均标准差旅费基期支出出差人次、人均标准培训费基期支出、项目预算审核项目预算、目标分析财务预算现金预算损益预算资产负债预算五、财务预算的编制 财务预算科目数据绝大部分 都是从开发、销售、费用 、投资等预算直接取数。因此， 预算的重点是设计这些取数逻辑性。90第三讲 全面预算管理的执行与控制数字游戏一

47、、您喜欢的数字？二、乘以：2三、加：5四、乘以：50五、加：您的年龄六、加：608七、减、858 确定目标 加倍努力 高效执行 高度责任 时间管理 提升绩效 结果评价?预算执行中存在的问题问题一问题二问题三问题四1、预算如一纸空文2、业务审批程序不规范3、信息系统薄弱4、执行结果 不做传达不做跟踪 多头审批特批滥批 管理会计不健全 信息质量差 责任不清 奖惩不明预算的执行启动 预算的执行通过预算的审核、分解、下达，与预算责任单位、责任人签订目标责任书，并由责任单位、责任作出承诺为预算执行的开始。一个完整的预算监控体系，一方面要通过有效的激励约束机制促进，完善预算执行主体的自我监控职能；另一方面

48、还需要基本层次的监控。最高级别的监控主体预算监控负责人财务：预算监控中心和信息反馈中心执行者的自我监控自我激励监事会财务总监财务、内审、人力预算各责任主体员工全面预算管理执行监督主体预算控制方式的分类 预算内审批控制，执行正常的简化流程进行控制； 超预算审批控制，执行额外审批流程，根据事先批准的额度分级审核； 预算外审批控制，执行复杂的特殊审批流程，报上级管理机构进行审批，进行严格控制。1、预算的事中控制2、预算的事后控制 是指对于销售、回款、存货等不涉及现金支出的预算，由预算责任人定期编制报表的方式进行监控。预算控制方式比较方式特点缺点系统在线控制控制严格数据准确执行统计较为便利 控制严格，

49、但可能出现由于种种例外的情况导致业务停滞的情况 系统信息流和实际单据流的核对导致额外的工作量人工控制 较灵活 可以变通易于接受和实施 严格性相对不如系统在线控制方式 需要人工判断是否超预算，准确性不如系统在线方式控制分析通报 反映情况较综合 控制严格不如前两种 监控不及时预算控制的方法Text一Text二Text三Text四Text五合同控制成本控制内部控制业务控制资金控制内部控制 1、由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施，旨在实现控制目标的过程。 2、产生的基础是所有权和经营权的分离。 3、企业经营规模越大，业务越复杂，内部控制越重要。什么是内部控制？内部控制的实质:NO. 1NO

50、. 2NO. 3保证经营活动的合法性、合规性，促进企业实现发展战略。保障资产的安全，提高经营效率和效果。保证会计信息系统的真实性、可靠性。内部控制的目标和作用内部价监督信 息 与 沟 通控 制 活 动风 险 评 估控 制 环 境经 营财务报告法律遵循部 门 A部 门 B业 务 1业 务 2内部控制的环境包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和企业文化。风险评估包括控制目标设定、风险识别、分析和应对。信 息 与 沟 通经 营对于经营控制方法包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析和绩效考评控制等。包括信息系统、反舞弊机制、举报投诉制度，以及内外部沟

51、通机制。内部控制的要素内部控制的核心是制度建设与执行控制流程授权不相容职务分离制度建设的方法授权构成要素示意图授权对象业务种类权力类型审批依据工作程序表现形式山西铭基地产资金审批授权工作事项金额部门主管财务主管财务总监子公司总经理总经理董事长工程款及货款支付100万元以下审核1审核2 审批3审核4审批5100万元以上审核1审核2 审批3审核4审核5审批6招待费预算内审核1审核2 审批4预算外审核1审核2 审批3审核4审批5差旅费3000元以下审核1审核2审批43000元1万元审核1审核2 审批3审核4审批51万元以上审核1审核2 审批3审核4审核5审核6宣传广告费预算内审核1审核2 审批3审核

52、4审批5计划外审核1审核2 审批3审核4审核5审批6123流程的起点和终点特殊岗位人员招聘，做好人才储备职能岗位的设置3流程的先后顺序流程控制的基本要素：一二三四如何确定先后顺序如：自然流程判断点的设置监督控制岗位的设置注意可能性是否周全建立业务流程的要点：山西铭基地产采购付款内部控制流程图资产管理部门财务经理项目经理供应商财务会计出纳月度采购计划采购合同付款申请检查审批月度付款计划会签检查审核审批审批月末对账送货入库单预付账款付款发票入帐检查月末对账Step 1Step 2Step 3一项业务的全部过程不能由一个人完成。一项业务的全部过程不能由一个部门完成。不相容职务分离。不相容职责分离控制

53、原则案例分析巴林银行里森案：里森审核套利交易交易部执行代理交易批准清算部里森为什么能得逞？典型不相容职务1.授权VS批准 2.审批VS执行3.执行VS记录4.执行VS审核5.保管VS记录6.保管VS清查预算业务不相容职务分离控制要点预算编制（含预算调整）与预算审批职务分离。预算审批与预算执行职务分离。预算执行与预算考核职务分离。预算制度内容框架总则控制内容奖惩控制目标、适用范围。 控制范围和标准、控制人员权责、控制流程、控制政策。 奖惩对象、处罚方式。执行起点时间、解释权。附则开标、评标和定标主要管控措施 第一，开标过程应邀请所有投标人或其代表出席，并委托公证机构进行检查和公证。第二，依法组建

54、评标委员会，确保其成员具有较高的职业道德水平，并具备招标项目专业知识和丰富经验。评标委员会成员名单在中标结果确定前应当严格保密。评标委员会成员和参与评标的有关工作人员不得私下接触投标人，不得收受投标人任何形式的商业贿赂。第三，建设单位应当为保证评标委员会独立、客观地进行评标工作创造良好条件，不得向评标委员会成员施加影响，干扰其客观评判。第四，评标委员会应当在评标报告中详细说明每位成员的评价意见以及集体评审结果，对于中标候选人和落标人要分别陈述具体理由。每位成员应对其出具的评审意见承担个人责任。第五，中标候选人是1个以上时，招标人应当按照规定的程序和权限，由决策机构审议决定中标人。工程建设各环节

55、存在的风险和控制措施环节主要风险控制措施物资采购和工程款的结算采购过程控制不力，材料设备质次价高，不符合设计标准和合同要求，影响工程质量。一、重大设备、大宗材料的采购应当采用招标方式；二、甲定乙供采购的物资要确保物资采购符合设计标准和合同要求；三、企业采购工程物资应按照相关规定组织物资采购、验收和付款；四、施工过程中，如果工程的实际成本突破了工程项目预算，建设单位应分析原因，按规定程序处理。工程变更设计、现场控制不当，工程变更频繁，导致费用超支，工期延误。一、建设单位要严格工程变更审批程序；二、重大的项目变更应当按照项目决策和概预算控制的有关程序和要求重新履行审批手续 ；三、发生单项工程报废的

56、必须经有关部门鉴定，并批准，才能转销；四、对工程变更款的支付实施更为严格的审批制度，防止施工单位虚列工程费用。工程验收各环节关键控制点和主要控制措施环节关键控制点控制措施竣工结算一、虚报投资项目完成额，虚报建设成本或隐瞒结余金额，竣工决算失真 ；二、竣工决算是办理固定资产交付使用手续的依据，固定资产达到预定使用状态后，为及时进行股价结转。一、建设单位健全各项管理制度，明确竣工验收的条件、标准、程序、组织管理和责任追究 ；二、初验后，确定达到使用状态后，施工单位应及时通知建设单位。工程项目验收竣工验收不规范，可能会导致工程存在重大质量隐患。一、竣工验收必须履行规定的程序，至少应经过承包单位初检、

57、监理机构审核、正式竣工验收三个程序；二、正式竣工验收前，根据合同规定应当进行试运行的，应当由建设单位、监理单位和承包单位共同参与试运行。 三、正式验收时，应当组成由建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等组成的验收组，共同审验。四、建设单位应加强完工后剩余物资的管理； 工程验收包括工程项目竣工结算、竣工项目验收、项目档案管理与项目完工后的评估四个方面。资金控制时间价值风险价值投资组合、融资风险资金成本投资机会选择、可行性论证、投资回报率、控制权转移。债权融资成本利息、股权融资的股利分配资金的两种价值房地产资金来源的渠道上游供应商资金（应付）中游集团内部资金（其他应付）下游客户资金（预收）货币市

58、场银行资金（短期）资本市场银行、债权（长期）产业链融资（无息负债）金融市场融资（带息负债）企业负债资金池产业链融资 上游供应商政府、建筑商、甲供材料及设备供应商、规划设计单位、园林公司等（应付账款）集团内部集团内部资金（其他应付账款）下游单位和个人（预收账款）万科的OPM战略1、提高无息负债比率 无息负债占总负债的比重=（无息负债总负债）100% 无息负债=总负债-带息负债 带息负债=短期借款+1年内到期的非流动负债+长期借款+应付%债券 万科从2001年开始，无息负债比逐年提高，由2001年的41.55%提高至2011年的77.79%。提高幅度高达36个百分点。2、无息负债的来源渠道 上游供

59、应商：20072011年万科来至上游供应商的无息资金占总负债的均值高达14.81%； 万科战略合作方包括：一是建筑商包括中建、中铁建设等；二是甲供设备和材料供应商包括日立电梯、三菱重工等； 下有购房客户：万科的预收账款占总负债的均值为38.34%高于行业中值（15.82%） 通过预售房屋可以改善企业现金流状况，同时帮助企业提高财务杠杆，提升净资产收益率。金融机构融资融资方式融资内容房地产开发贷款住房、商业用房开发贷款、土地储备开发贷款、流动资金贷款（具有一定比例的自有资金，一般应达到项目预算投资总额的35%），并能够在银行贷款前投入项目建设。票据融资银行承兑汇票、商业承兑汇票银行保函投标保函、

60、预付款保函、融资租赁保函公开市场发售私募发售上市门槛特定投资人IPO:主板、中小板、创业板；增发、并购、重组VC、PE：个人投资者、风险投资者、产业投资者（策略投资者）、上市公司等资本市场融资融资业务的会计控制一、对筹资业务进行准确的账务处理。企业应按照国家统一的会计准则，对筹资业务进行准确的会计核算与账务处理，应通过相应的账户准确进行筹集资金核算、本息偿付、股利支付等工作。二、对筹资合同、收款凭证、入库凭证等应妥善保管。与筹资活动相关的重要文件，如合同、协议、凭证等，企业的会计部门需登记造册、妥善保管，以备查用。 三、企业会计部门应做好具体资金管理工作，随时掌握资金情况。财会部门应编制贷款申