绩效管理不是一蹴而就的

1、案例正文：绩效管理不是一蹴而就的一一以ZWY电信为例1摘要：ZWY电信是中国电信股份有限公司在ZWY设立的省级子公司。随着电信 行业的竞争加剧，管理者对优化企业经营运作，提高员工满意度，激励员工工作 热情越来越重视。绩效管理是从根本上解决企业经营问题，激励员工工作热情的 有效途径。案例主要介绍ZWY电信绩效管理体系设计及推行过程中遇到的一系 列问题，如员工的反应，推行遇到的阻力，流程重组和战略转换对于现行绩效管 理体系的冲击等，从而说明企业中的绩效管理是无法一蹴而就的。展示了企业的 经营决策对绩效管理体系带来的各种变化和优势，引发对绩效评估方法及指标的 重新思考，深入探讨职能和评估主体的改变如

2、何影响绩效评估工作以及评估流程 的具体实施。关键词：ZWY电信；绩效管理0引言2010年春节前夕的一天，ZWY电信总经理张峰刚从总公司的年度总结大会 上回来，办公室的落地窗外已是霓虹闪烁，街上行人也因为新春佳节即全而显得 喜气洋洋，但张总却盯着眼前的会议资料有些出神。2009年对中国电信来说是具有里程碑意义的一年，是在中国电信发展历程 中有重大战略意义和深远历史意义的一年。在这一年，移动电话业务回归中国 电信；在这一年，中国电信开始实现全业务发展。中国电信2010工作会上，总 经理王晓初总结2009年一年的工作，认为中国电信已取得三大成效：以最快速 度建成全球第一大CDMA网络；建立了全业务经

3、营管理体系；移动业务发展快。虽然成就可喜，但作为全业务运营商中国电信还存在很多不足。总经理王 晓初在会议上的发言还在张总耳畔回响，“我们目前的问题集中在这几个方面， 第一、统筹兼顾不够，2009年，中国电信固网业务收入增长低于预期；第二、对移动业务认识不够；第三、创新能力认识不够。”为更好地适应全业务发展 的新本案例由同济大学经济与管理学院的阎淑敏，金玥莲撰写，版权归同济大学经济与管理学院所有。未经允 许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。本案例授权中国管理案例共享中心使用。由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。本案例只供课堂讨论之用，并无意

4、暗示或说明某种管理行为是否有效。要求，王晓初在会上还公布了 2010年中国电信的几大动作，其中关键的一点就 是调整组织结构，充分发挥其特色优势，突出差异化卖点，寻求增长的突破。想到老总在工作会上透露的组织结构调整，张总心想，预计不久之后，我 们省公司也会收到上级文件，参照集团公司架构做相应调整，集团公司对于前 端组织架构的调整势必要影响到ZWY公司2010年度的运行，而这一动必然会 导致公司现行的绩效管理体系进行又一次的调整。张总不由得想到ZWY电信这 些年来绩效管理体系的一系列变动，自2003年绩效管理在ZWY电信推行至今， 算是在风雨中成长，不断在调试中步入成熟，但是战略和组织架构的变化意

5、味 着考核指标的又一次大变动。今年的考核究竟该怎么考评？员工的反映会如何？ 几年前配合公司战略的业务重组带给原绩效管理体系的冲击会不会再次上演？ 通过不懈的努力，ZWY电信近两年先后在自治区纠风办开展的行风建设民主评 议和中国电信集团公司进行的用户满意度测评中都取得了同业排名第一的好成 绩，还能不能保持？张总陷入了沉思。1公司发展及现状|1.1公司历史沿革ZWY电信是中国电信股份有限公司在ZWY设立的省级子公司，其前身是 ZWY邮电管理局，经过2000年的邮电分营、移动分离、政企分开、主辅分离 等一系列改革后，中国电信集团ZWY电信公司于2000年7月正式成立，翻开 了|ZWY电信新的一页。2

6、003年底，按照国务院关于中国电信实行“整体上市，分步实施”的重组上市 方案，公司又开始了紧张的重组改制工作。2004年3月，中国电信集团公司决 定成立ZWY电信有限公司（非法定名称：中国电信ZWY公司）。同年5月，中 电信H股全球配售完成，所筹资金用于ZWY等10个省级电信公司的资产收购， ZWY电信有限公司成为中国电信股份有限公司的全资子公司。6月，改制上市 顺利完成，ZWY电信有限公司成立，作为中国电信股份有限公司在ZWY地区 设立的全资子公司，ZWY电信作为存续企业继续保留，公司注册资本79532万 元。公司拥有一支年龄结构较轻，学历层次较高、专业分布较为合理的员工队伍。 随着2008

7、年10月1日CDMA经营主体由中国联通变更为中国电信，公司开始 正式经营移动通信业务，真正实现全业务运营。公司下设5个市级分公司，15个县级分公司和4个直属单位，经营网点、营销渠道覆盖全区城乡。1.2中国电信2010工作会议中国电信集团公司于近日在北京召开2010年度工作会议，会上透露，中国 电信将调整前端组织架构，成立公众客户部、海外拓展事业部、客户服务部和产 品中心等部门。会上提出，为更好地适应全业务发展新要求。以差异化产品和行 业应用为抓手，加大政企客户、公众客户、农村、海外和北方市场拓展力度，加 快实业发展。为此，中国电信将成立公众客户部、海外拓展事业部、客户服务部 和产品中心等四个部

8、门。事实上，目前，中国电信个人客户部和家庭客户部已经 合并成公众客户部，由张新任总经理；新成立客户服务部，由张明天任总经理， 行使客户服务管理、质量监督、客户维系等职责。同时，中国电信撤消国际部， 成立海外协同拓展委员会，成立海外拓展事业部，作为海外业务拓展跨职能的管 理和运营支撑部门，实行公司化管理，统筹规划、组织、协调海外业务拓展。中 国电信还将成立产品中心，统筹产品开发和管理工作。将实行产品开发目录制， 建立产品开发上市报备报批制度，实行产品开发项目制，加强产品规划，建立产 品基地以及激励机制。mmiii预计，中国电信各省公司也会参照集团公司架构做相应调整。中国电信还表 示，将以提高客户

9、满意度和忠诚度为目标，实施宽带大提速，推进网络演进；优 化运维体系，打造精品移动网络；加强IT统一管理，提升信息化支撑能力；健 全客户服务体系，优化全业务服务标准；加强品牌宣传，树立差异化的创新品牌 形象。以解决终端瓶颈为突破，激发CDMA产业链发展活力，统一政策标准， 促进终端购销社会化；创新合作模式，带动以移动互联网为重点的信息服务产业 链。2010年，全业务竞争加剧，中国电信总经理指出，中国电信必须转变发展 方式，转型创新是必由之路。一要深化企业转型、转变发展方式，更好地为社会信息化建设服务。二要提升创新能力，坚定不移地走差异化发展之路。三要强化 统筹协调，实现有效益有规模发展。四要巩固

10、硬实力，提升软实力，打造巧实力， 构建和谐的产业生态环境。面对新的战略转型，原有绩效管理体系中的一些不足进一步显现，ZWY电 信该如何缓解这之间的冲突，如何更好地解决绩效管理现行体系中的问题，值得 进一步思考。同时，绩效管理如何站在企业文化与战略的高度，更好地引导企业 的发展，值得进一步探讨。2行业背景年5月24日，工业和信息化部、国家发改委、财政部发布了关 于深化电信体制改革的通告，通告指出，基于电信行业现状，为实现改革目标，鼓励中国电信收购中国联通COMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通 合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动;改革重组与发放3G牌照相结合，

11、重组完成后发放3G牌照。年，国内3G牌照发放给三家运营商，为中国移动、中国电信和中 国联通发放3张第三代移动通信（3G）牌照。由此，2009年成为我国的3G元年。3G牌照发放一年来，我国TD产业化、商业化进程明显加快，3G网络建设、业 务开发、市场推广有序展开，呈现起步扎实、开局良好、快速推进、规范有序的 发展态势。在扩内需、保就业、促增长、惠民生中发挥了重要作用。3ZWY电信原绩效管理体系的构建及实施情况3.1配合改制上市，推行绩效管理2003年，是ZWY电信各方面稳健发展的一年，也是ZWY电信急需改变的 一年。ZWY电信将于2004年6月作为中国电信集团公司的省级子公司改制上市， 这标志着

12、ZWY电信将开始新的发展阶段，将面对体制和经营运作模式的转变， 来迎接来自全球的竞争和挑战。|为了使得所有的转变更加地顺利，为了更快地融入中国电信的氛围，为 2004年成为中国电信的省级子公司做准备，尽快在公司管理体制政策上与中国 电信保持步调一致。ZWY电信将进一步加快转换经营机制，逐步建立以市场为 4导向，以客户为中心，以效益为目标的经营运作模式，同时在管理模式上力求 更加贴近中国电信的要求。ZWY的高层管理者获悉，2002年11月中国电信集 团公司已在云南省电信公司召开了中国电信集团绩效管理体系研讨和宣传 贯彻会，要求各省公司在2003年建立各省公司绩效管理体系。为了使ZWY电 信在20

13、04年成为中国电信的省公司时，符合中国电信在各省公司建立绩效管理 体系的这样一个要求，ZWY电信的绩效管理征程，紧锣密鼓地展开了。3.2 ZWY电信绩效管理体系构建流程ZWY电信高层管理团队，提出了公司绩效管理的大框架。ZWY电信绩效管 理体系的构建是以平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）为依据，并结合 集团自身情况的基础之上建立的，既关注电信企业的现在更关注电信企业的可持 续发展，希望通过将电信企业发展战略目标进行层层分解，将企业目标和员工的 目标结合在一起，来反映现代绩效管理的先进理念，提高公司的绩效。这次ZWY电信采用的绩效管理体系，构建流程如下：在明确公司战略目标与了解业务单元

14、职责的前提下，通过制定绩效指标，确 定指标权重一确立绩效目标，签订绩效一通过实施绩效考核，衡量绩效一沟通绩 效结果，制定下期计划，这样一个循环往复的过程来得出构建ZWY电信的绩效 管理体系，并不断修正。根据对ZWY电信企业组织绩效管理的诊断和对中国电信战略以及ZWY电 信工作目标的分析，依据平衡记分卡的思想，将ZWY电信的战略分成四个纬度: 财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略，（如图1所示）。其 中客户战略是核心。也就是说，一切皆是围绕着如何满足客户的价值取向来进行 的。从财务战略来说，只有满足了客户的需求，才能获得更好的财务结果。从内 部业务流程战略来说，内部业务流程的设计

15、，是为了更好的满足客户的价值取向。 从学习和创新战略来说，学习和创新是为了不断地改善内部的业务流程，以满足 客户的需要。在绩效管理体系的构建过程中，制定绩效指标是非常重要的一个环节， ZWY电信借鉴BSC和KPI理论的精髓，通过对ZWY电信战略目标的分解，从 价值树、岗位职责、客户、企业成长、流程、短期重点指标、防范性指标等七 个方面考虑，并遵循SMART原则，选择影响公司绩效的关键绩效指标，在了解电信企业的运营特点和业务流程的前提下，明确各指标之间的这种因果驱动 关系，从而进行因素选择和指标构建。ZWY电信按照KPI的设置理念，主要从价值树、岗位职责、客户、企业成 长、流程、短期重点指标、防

16、范性指标等七个方面考虑，初步筛选选择影响公司 绩效的关键绩效指标。通过价值树分解得出的指标有助于员工理解自己的KPI指标对公司的影响， 如营销成本等指标是通过对价值树的分解得出的；对不同的岗位职责进行设定加 以考虑，如设备完好率指标等，可以考核员工完成工作的质量；为体现以客户为 中心的经营理念，应设计与客户相关的指标，如客户满意度等；而企业成长类指 标则通过如新产品收益指标等指标来关注企业的中长期发展能力；将流程纳入考 虑范围是为了规范业务流程，如在流程方面设置了开通及时率等指标；短期重点 指标则是为了完成集团的短期任务而设置的指标，如话务量增长等；防范性指标 主要是为了杜绝事故、重大障碍、重

17、大问题等，采用直接扣分加强管理力度，如 重大投诉等指标七个方面来考虑。对指标进行初步选择后，利用平衡记分卡的原理将这些指标分为：财务/效 益类、服务/经营类、学习成长类、扣分指标等四类指标，形成初步的KPI方案。 但初步的方案中所列入的KPI指标很多，需要经过进一步的筛选才能作为最终衡 量企业层面的绩效指标，筛选标准主要遵循SMART原则。另外，根据电信企业 的具体情况，还加入了 B和C：其中B(Benchmark)是指以竞争对于为标杆， 要保持领先对手的优势，C(Customer Oriented)是指要以客户导向，要能达到 客户和股东的期望值。综合上述七项原则，去除那些完全不可控、完全不可

18、测、 影响不太大、重复指标和已过时的指标等，挑选出5-10个一级指标。3.3 ZWY电信绩效管理实施情况在公司的大力宣传和推动下，各单位按照公 司的总体部署，相继成立了由公司领导、各部门负责人等人员组成的绩效管 理委员会，制定了员工绩效考核管理办法和实施细则，明确了绩效考核的具 体原则，按照逐级分解的原则将绩效考核指标层层分解，绩效协议签订至每 个部门、每个岗位、每个员工，并能按月进行绩效考核，根据考核结果发放 绩效工资。整个工作较之前有了比较明显的进步，绩效考核工作对公司的经 营发展、员工思想观念的转变都起到了积极的作用。历经了一年的绩效改革，公司的业绩提升小有所成，截至2004年末，ZWY

19、 电信固定资产原值36.2亿元，总资产24亿元，固定电话用户已达到110万户， 宽带业务用户6万余户，2004年实现业务收入近8亿元，ZWY电信已成为目前 ZWY地区网络规模最大、用户最多的固定电信运营商，公司注册资本达79532 万元。张峰总经理对于为期一年的ZWY电信绩效管理过程，他这样描述：绩效管理推行一年以来，建制度，建机制,创建公平合理的环境，吸引人才， 调动员工的积极性，激励分公司的经营，都是压在身上的重担，虽然细化的问题 还有很多，但总算粗线条的框架已经搭好了。当然，搭框架的过程中也遇到了不 少的阻力：从观念上，由于是老国企，中高层管理人员对绩效管理的认识严重不足， 对绩效管理的

20、理念没有深刻认识；从技术上，各级考评者的能力不足，素质不到位， 角色转换不过来，技巧上简单生硬。如：分解指标的能力，干群关系因考核而变 得紧张；从执行上，细化的问题不少，考核体系复杂，难以量化，各层很难用一个 规范、统一的标准来衡量，要么认为过于复杂，无从着手，无法评价，放任，要 么就过于简单的处理。冰冻三尺，非一日之寒。建立与公司相匹配的绩效管理体系也不可能一蹴 而就。为了更清楚地了解ZWY电信员工们对于绩效管理推行实施的想法，张总 召开了公司各个阶层的员工举行座谈会，交流绩效管理过程中大家的所思所想 所悟。区公司大客户部行业经理王海在座谈中表示，绩效考核的一大问题是绩效 指标的制定与现实偏

21、差太大，导致指标难以完成。市场部的人员根本不了解市 场，当推出一种新产品时，没有作市场调研，员工不作调研也没有人对其进行 监督。大部分员工同意王海的观点，认为绩效指标的设定上目前还存在很多问题。从 公平公正方面，大部分员工希望指标尽量的量化。但座谈会上，区公司发展部 主任提出，所在的部门目标不能量化，因做的工作经过几年才能有所体现。机 关的也难量化。数据办公室的员工反映，办公室、财务部比较难考核，特别是办公室。因为主要由办公室主任打分，因此，办公室主任素质很重要。在指标设定上，区公司互联网部经理还指出这样一个现象，由于指标大多数 是落实到部门才细化，就出现部门自己订指标时，部门会给自己留后路的

22、情况。 同时，不同部门缺乏可比性，应该根据部门的重要性来考虑，淘汰不应该以部门 为单位，他认为评定完后乘以部门系数。区公司建设部员工还说道，现在的工作 协作性很强，需要多人完成，很难把任务分到个人，导致最后的个人绩效考核很 难进行。有员工指出，部门指标时常缺乏可比性，影响奖金的分配，而强制分布 的比例不合理。除了指标设定的不完善，人力资源部的林经理也提出了一个让他很头痛的问 题，就是针对ZWY绩效管理体系中运用BSC平衡记分卡概念提出的学习成长类 指标，不知道该制定什么样的方法才能有效评价。小林说，他也找过一些部门的 主管交流过这个问题，像是区公司互联网业务部经理就说他们部门主任不是很重 视学

23、习成长，感觉太虚，不知道怎么衡量。区公司市场经营部计费中心主任也认 为四类指标中学习成长类指标，很难量化，对这个指标不是很了解。区公司企业 发展部主任甚至还对小林说，学习成长类指标是一种形式。总而言之，小林得到 的反馈，概括起来就是两个字“太虚”，搞得他对于指标设定有些无所适从。大客户部的行业经理王海，还提到另一个引起座谈会上员工们共鸣的话题， 岗位设置不合理，他说公司内部的竞聘制度太形式化，没有把正确的人放在正确 的位置上。区公司互联网业务部经理也附和，岗位职责不是很明确，其他的部门 是清楚的但互联网这块不是很清楚，市场经营部下面也有这种现象，大客户部也 有。营业厅的员工提出，对于他们来说有

24、时候有很多临时性的工作，所以考核指 标不能清楚的明确的考核出个人的业绩。座谈会上的另一场热潮，是由YC传输局的员工掀起。他们对于公司绩效 管理的考核结果很有看法，大家反映绩效对员工的激励很少，自从实行绩效管 理之后他们就一直担心被扣钱。数据传输局的小赵说，传输局的工作不同于其 他部门，由于他们的工作性质，往往是多干多错，多错多扣分，考核对于他们来 说就快等同于扣分和扣钱了。区公司市场经营部综合经营处主任做了个小小调 查，发现，890多个客户经理对绩效考核有意见（大客户、商业客户、公众客 户），主要不满是用户欠费权重太大，而且是一票否决（只要欠费指标完不成 绩效分数就为0），因此都关心欠费回收，

25、而忽略了本职工作。石嘴山市客户经理曾向他反映，用户欠费回收指标压力非常大，而且考核只注重的是3个月以 上的欠费，因此，客户经理也只关心3个月以上的欠费，而其它欠费不能及时 回收，又变成3个月以上的欠费，形成恶性循环。1我们来具体听听几位员工对于绩效管理运行一年后的想法。贾致远，副总经理，主要负责运行维护，做事认真严谨。总的来看体系还是 比较完整的，但动态管理没有跟上，动态管理最薄弱的环节是没有专门的力量从 上到下的推行。员工个人的思想比起以前也发生了很大的变化，竞聘制度在公司 内部已经形成风气了，员工在能上能下方面也有突破。在推行绩效管理时，管理 者个人的水平和素质很重要，而我们有些管理者并不

26、懂绩效管理，认为就是考核 指标完成情况。另外，绩效管理最难的就是在机关中推行，对管理者进行考核， 指标无法量化。绩效管理要和其他的环节联系在一起，例如奖惩。很低级的常规 的错误就不要和绩效考核联系在一起。现在公司的员工压力大，很压抑，任务彳艮 重，员工既要看住客户，又要管理欠费，感觉付出这么多，也没有成就感。应避 免考核的人不懂生产也不懂业务。1苏敏，自从邮电学院毕业至今以在ZWY电信干了近二十年了，现在是大客 户部经理。大客户部是电信公司的重要前端部门。他说市场竞争导致工作压力很 大，工作繁忙，任务重。公司现在对员工的培训还是比较多的，内容涉及到团队 合作以及如何更有效的完成目标等等，但是专

27、门针对绩效管理的培训很少，很零 散，大多数都是其他培训中涉及到一块是关于绩效管理的。不是很赞成公司的绩 效协议制度，协议制度制定之前没有和部门员工进行充分的沟通，有些员工是被 动的签的，个人认为在制定指标值时应该进行充分的市场调研，现在的指标设置 不是很合理。希望公司市场部应该深入市场调研一下。对公司考核等级的划分不 是很满意，不应该有比例限制，应该制定出一套标准，只要达到标准，就可以评 为优秀或者杰出。李东，人力资源部经理，绩效管理是硬性推的，从今年报上来的考核情况看， 还是有些成效的，去年，公司下达的指标是无法完成的，明知完成不了也没办法, 还得分下去，今年就比较符合实际了，指标还是有可能

28、完成的。总的来说基础管 理和管理层不好衡量，指标设置随意性比较大，临时性工作多。有些部门做的不 错，有些就比较差，汇总到我这里没办法比较。每月能力和态度都要考核，定性 的不好操作。部门主管感觉打分压力很打，每次都有很多矛盾，效果也是取决于 部门的领导。领导的能力对绩效管理的推动起彳艮重要、甚至决定性的作用。员工 认为应该进行绩效考核，但在考核的合理性上争议很大。分公司办公室张扬说，比以前好多了，管控以前不打分，分数也没有和收入 挂钩，现在和收入挂钩了，最难的就是定量，希望尽量量化。对学习成长类指标， 占了 5%，基本上都是满分。绩效结果的运用：文件下来了，连续两年优秀可以晋级，但是没有实施。扣

29、分指标很多，基本上没有激励作用。每个季度考核一次5分，差距彳艮小。能力，每个月考核一次态度，周期还是合理的，但分数最多相差 部门之间没有可比性。对于考核后处在哪个等级不是很关心，也没有公示出来。公众客户部员工小李，三个公客部就我们部任务是最重的，工作压力比较 大，目标定的太高并且完成的越多给的任务越多。工作氛围有变化，各顾各的，还存在互相抢客户、拆台。考核内容与岗位职责没有相对应，岗位职责与考核的指标有比较大的差异。考核的目的就是和收入挂钩呗。座谈会的最后，张总对于一年的绩效管理工作也做了一个总结。他说道，在绩效管理的认识上，他本人认为提高ZWY电信全体员工对于绩 效管理重要性的认识是非常有必

30、要的，他会一直在以后的会议上强调，但是由于 绩效管理刚刚在公司内部推行，培训做过，但还是认识不上去，要在以后慢慢改 善。积极向上的企业文化建设还很难，毕竟公司上市时间不久，对于现代企业的 管理理念来说形成期还彳艮短暂。所以，有些员工还停留在老国企的氛围内，竞争和市场对企业和人员的要求增加与企业员工素质的成长速度差距很大。现行的绩 效考评，也有不少领导不愿意考评，没有每个月都去执行，面谈也就半年一年一 次，好人主义彳艮严重。当然，作为高层领导，他也承认对基层不了解，对于所谓 做的比较好的也是相对来说好一点，与真正的绩效管理差距还是很大。他指出， 公司今年的目标是：科学发展、精确管理、用心服务。但

31、是他也知道，上级考核 只看收入增长率，不看其余指标，员工的业绩指标的压力很大。总的来说，绩效 考核推行力度不够体制的问题，国企文化，中庸之道，要保持稳定，平衡各 方面的关系，很多工作都很难开展，对于绩效结果差的如何处理，很难很难，彳艮 容易产生矛盾和对抗。公司的社会压力很大，要考虑到方方面面，一旦开除了员 工，企业要承受各方面的压力和指责。没有退出机制，而且员工的心态也不到位， 历史上形成员工的期望很高，所以现在一旦考核结果低了无法接受，无法接受处罚,所以是重奖励、轻惩罚。4业务流程重组对绩效管理体系的冲击座谈会给ZWY电信高管敲响了警钟，对于公司的绩效管理体系之中存在的 弊端不能不重视，对于

32、绩效管理体系和公司制度文化的契合要做持之以恒的调试 监管工作。一个匹配公司实际情况、真正提升公司绩效的管理体系不是一蹴而就区公司薛总认为，员工个人的思想比起以前也发生了很大的变化，竞聘制度 在公司内部已经形成风气了，员工在能上能下方面也有突破。数据通信局局长说道，绩效管理落实到个人了，从前做的粗，现在主要以业 绩为导向，引入KPI 了，四大方面都一样，就是权重有些差别，大客户支撑方面 的指标比较多，层层签订协议书，主要抓业绩这一块，学习成长占的分值少，业 绩维护部搞了一个质量责任值，把客户分成3类，分到个人，责任比较清晰，尽可能的做到量化，大家都比较容易接受，打分通过oa办公网打分。正在ZWY

33、电信逐渐对原有绩效管理体系不断完善的时候，为了配合总公司 的战略规划，也响应之前内部员工提出的岗位设置不合理的诉求，公司又进行 了业务流程重组。在ZWY电信作为中国电信股份有限公司的全资子公司正式上市之后，为了 按照中国电信统一部署，迈出了从固网运营的路径转向现代综合信息服务提供商 的步伐，更好地完成中国电信的转型战略，公司高层决定，在内部进行流程重组 的工作，希望通过组织架构的扁平化，打破原有的藩篱，重建企业业务价值链， 一切以市场和客户为中心，这样就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量 和客户满意度，更好地贯彻中国电信的整体部署，更好地经营品牌战略，巩固中 国电信的品牌和服务形象。ZW

34、Y电信实施流程再造后，按照工作流程分为前端、后端和管控。前端的 员工是直接面向市场的，偏重于市场营销；后端的员工主要负责维护，偏重于 技术；而管控的员工主要负责管理协调，偏重于管理。图2为ZWY电信区公司 的组织结构图，图3为本地网实施流程再造后的组织结构图。此次业务流程重组于ZWY电信也可谓是“大姑娘上花轿头一遭”， ZWY电信的高层对此极为重视，为此前前后后也开了不少的工作会议。在一份 会议报告上，张总指出，ZWY电信通过流程重组，无疑可以打破传统的职能型 组织结构，建立全新的面向顾客的流程型组织结构，但是与此同时，许多部门 职责和岗位职责都进行了重新调整，流程再造后的公司架构有所偏重，主

35、要是 后端和管控向前端倾斜，这些改变还存在一些不尽完善的地方，也或多或少对 现行的绩效管理系统造成了冲击。另外，ZWY电信存在任人唯亲的现象，在某些事情的做法上还保留有平均 主义的痕迹，例如在实施绩效考核时，对工作能力和工作态度的打分，大家的分 数几乎差不多。还有许多员工还认为想要得高分，就必须与领导关系好。ZWY电信作为一个老牌的国有企业，即要承担企业发展的重任又要承担社 会责任。在进行决策时必须平衡各方面的关系。受国有企业旧有体制的影响，部 分员工对企业的依赖性较强，认为企业有责任和义务解决员工工作和生活中遇到 的一切问题，包括子女就业和升学等家庭问题。随着公司的上市，ZWY电信面临的市场

36、竞争也越来越激烈，在严酷的现实 环境下，要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须摆脱旧有体制带来的弊病，形成 人人关注市场，同时进一步建立起员工的危机意识和承担责任的意识。改革不可避免，但改革对于绩效管理体系却又有重大的影响作用，绩效管理 体系是否能与公司变革齐头并进，跟上公司变革的步伐？对于一而再、再而三推 行变革的公司，从组织架构到整体战略的转变，究竟该如何调整绩效管理体系才 能使得在新环境、新背景下，绩效管理能始终为公司的绩效服务，而不是纸上谈 兵、流于形式？ 5尾声任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励 优良业绩的管理体系，因此，建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效管理体 系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。ZWY电信选择以绩效管理为基点， 通过绩效管理塑造绩效导向的企业文化，从而实现企业的战略目标，无疑是非常 具有战略眼光和符合ZWY电信发展现状的。但要达成绩效管理的目标，需要上 下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，因此，应进一步统一公司各级员工的 认识，通过绩效管理促进ZWY电信现代企业制度的建立和完善，改变员工长期以来形成的依赖思想，向组织中的每一个成员表明，企业真正需