战略咨询手册-战略实施保障篇

1、正略钧策战略咨询手册战略实施保障篇培训/讲座战略与运营事业群 - 王丹青目 录战略实施保障概述组织与管控体系职能保障体系战略行动方案分解与实施战略咨询项目运作一般分为四个阶段，由数个专业咨询模块组成第三阶段五年战略规划分解指导2011年方案分解行动计划表战略实施评估流程与方法培训9、战略行动方案分解与实施第一阶段财务分析业务与资源能力评估战略分析业务运营体系分析支撑保障体系分析2、内部环境分析与评估宏观经济环境分析行业发展趋势研究市场竞争状况分析1、外部环境分析国内标杆研究国际标杆研究3、最佳行业实践研究第二阶段业务选择定位（目标市场、竞争、客户等）行业关键成功因素分析客户购买关键因素分析明确

2、业务竞争策略6、战略实现路径设计（核心策略）4、远景、使命、战略定位、发展路径5、战略目标与里程碑远景、使命、战略定位战略目标体系战略目标集团总部管理定位集团组织与治理结构设计母子公司的管理模式业务运营模式7、组织与管控体系设计第四阶段战略管理及实施体系设计薪酬与绩效考核体系设计人力资源战略资本扩张战略渠道资源获取战略8、职能保障体系设计战略规划战略实施保障战略规划体系框架图公司战略定位愿景使命公司战略目标外部环境因素业务运营战略公司战略管控、组织、战略管理、人力资源、知识管理、服务管理、质量管理、信息化、研发与技术、国际化保障等组成的战略保障体系战略保障体系战略体系框架图业务1业务2业务3业

3、务4公司战略重点内部环境因素目 录战略实施保障概述组织与管控体系职能保障体系战略行动方案分解与实施组织结构与管控体系设计的基本原则战略导向 以战略发展目标为指导，建立能有效保障战略落地的管理架构 建立健全管理监控体系，保证合理回报及各业务单元向既定目标发展的目的 兼顾外部环境与内部员工的接受程度，考虑未来发展需要与当前改制的具体情况，制定优化方案及过渡方案 在明确有效分权的情况下，加强管理力度及深度，做到充分的资源共享有效监控适应环境分权有度组织与管控体系管控模式设计总部定位权责划分部门设置与部门职责岗位职责财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公

4、司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能资产管理资产管理战略协调资产管理经营管理管理手段财务控制法律企业并购财务控制战略规划与计划控制人力资源财务控制生产、质量人力资源营销/销售新业务开发应用方式多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作管理模式按照集分权程度的大小，分为财务、战略和操作

5、三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式不同的管控模式通过不同的管控手段，实现相应的管控目的财务管理型模式战略管理型模式操作管理型模式核心功能核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上核心功能为资产管理和战略协调功能核心功能为资产管理和经营管理功能管控手段财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人

6、事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长管控目的以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长不同的管控模式，集权分权的程度不同，总部机构的管理内容也不相同核心功能财务/资产集团规划/S

7、BU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子

8、公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业日本的三菱、三井等母子公司关系以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门举例经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化管理模式一：财务管理型的特点财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织架构（举例）特征分析公司总经理

9、投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力子公司投资规划与监控部门优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制

10、 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势财务管理型集团管理模式的优点和缺点管理模式二：战略管理型的特点管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展日本的丰田、松下等

11、母子公司关系以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱举例经营目标追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理行政人事财务市场经营部研发工会组织架构（举例）特征分析集团公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理战略规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控 -此外，人力资源

12、、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确、一致，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式

13、用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用战略管理型集团管理模式的优点和缺点管理模式三：操作管理型的特点管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关

14、系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期沃尔玛母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举例经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织架构（举例）特征分析公司总经理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门项目策划战略研发市场综合财务人事公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的通过市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务

15、考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划操作管理型集团管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与

16、分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益新型管理模式一：财务战略型的特点管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段获得投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重

17、大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机应用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母子公司关系以财务指标和战略指标双重考核经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系管理手段核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被

18、控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业母子公司关系对战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导经营目标追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险新型管理模式二：战略操作型的特点组织与管控体系管控模式设计总部定位权责划分部门设置与部门职责岗位职责总部定位，是明确总部的核心管理职能战略管理中心资本运营中心资源共享中心经营协调中心财务管理中心公司战

19、略规划成员单位业务战略的审批战略实施监控、结果评价战略优化与调整重大投资管理，包括投资论证决策、高精数控公司的上市与资本运作、资产重组、部分业务退出等债权、股权融资管理公司非主业投资项目的管理资产保值增值 资金统一管理预算管理和控制税务筹划审计与稽核财务风险管理和监控财务人员的集中化纵向管理企业文化管理品牌管理公共关系、政府资源管理、上级主管单位国科控股关系协调、院地合作等人力资源开发与管理IT与信息管理客户资源管理市场营销服务与管理（如产业与行业分析关联交易价格决策和协调内部交易规则制定和冲突协调客户与采购渠道协调经营计划协调分子公司间生产关系协调 注：先服务提高总部价值创造能力，在提高职能

20、部门专业化管理能力）XX公司总部功能定位版权所有，不得翻印示意：某集团总部定位于“六大中心”，即职能定位战略投资中心资本运营中心财务监管中心技术研发中心统筹协调中心资源共享中心战略投资中心：集团战略规划制定、二级单位子战略的审批、战略实施监控、战略考核评价与战略目标调整；集团投资论证决策、二级单位投资项目审批等投融资管理资本运营中心：资本运营管理，包括资本运作、兼并重组、产业退出等财务监管中心：预算管理和控制、税务筹划、审计与稽核、财务风险管理和监控、资金集中管理、债权、股权融资管理、资产保值增值、经济运行监督和问责技术研发中心：科研规划、科研管理、标准管理、前瞻性研发、信息管理统筹协调中心：

21、海外市场管理、高端营销管理、公共关系管理、政府资源管理资源共享中心：企业文化管理、集团品牌管理、人力资源开发与管理、危机管理、安全质量管理、业绩考核管理、党群平台组织与管控体系管控模式设计总部定位权责划分部门设置与部门职责岗位职责根据选定的管理模式，确定总部和子公司的权限划分和审批原则子公司自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低子公司负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施子公司负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部子公司在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，子公司自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批子

22、公司负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与子公司讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，子公司负责执行总部对执行情况进行监督子公司权限高母子公司权限划分原则示意图示意：从九大维度进行业务单元的责权划分投资决策权全面预算权人事管理权财务管理权技术管理权战略规划权业务控制权制度优化权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限维度财务控制的权限、方式对研发、技术标准和质量控制的权限市场开拓、经营、公关、生产等的管理权限范围战略的研究、年度经营计划、经

23、营目标制定、审批的权限范围投资决策权限范围方针政策与制度制定的权限范围部门、项目费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化方面做出的要求示意：从十四个细分维度进行权责划分管控维度管控方向/定位管控目的管控方法集团下属业务单位战略规划中长期战略规划激励约束公司法/集团制度审核权、审批权、监控权提案权、执行权投资决策限额、限方向约束公司法/集团制度审核权、审批权、监控权提案权、执行权重大项目实施统一规划、专人负责激励约束公司法/集团制度审核权、审批权提案权、执行权技术及研发管理统筹协调、管理落实激励约束公司法/集团制度提案权、审批权建议权、执行权市场开发高端推动、业务统

24、筹激励约束公司法/集团制度监控权执行权融资和资本运作统一管理激励约束公司法/集团制度提案权、审批权建议权、执行权财务管理财务监管约束公司法/集团制度提案权、审批权执行权经济运行下属单位年度季度计划管理约束公司法/集团制度考核权、奖惩权执行权资产管理增值保值、防范流失约束公司法/集团制度审批权、监控权、考核权提案权、执行权风险管理和防范法律、审计约束公司法/集团制度审批权、审计权、监控权提案权、执行权人力资源管理关键岗位任命、干部考核激励约束公司法/集团制度提案权、审批权建议权、执行权行政管理办公室职能、信息共享激励约束公司法/集团制度审核权、知情权提案权、执行权企业文化统一管理、建立企业文化要

25、素、强化集团品牌激励约束公司法/集团制度提案权、审批权执行权党纪工监督统筹约束党章/公司法/集团制度提案权、审批权执行权各种权限具体为考核权 考核相关绩效指标执行情况的权力 提案权提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力审核权对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力审批权批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力监控权对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力执行权对组织执行管理方案（制度）的权力管控目的：激励：促进下级单位；约束：制约下属单位奖惩权 根据相关标准实施奖惩的权力 组织与管控体系管控模式设计总部定位权责划分部门设置与部门职责岗位职责组

26、织结构（部门设置等的优化）组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织战略目标的一种手段实现组织目标所需的各项业务分工，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的划分及相互关系功能结构层次结构部门结构职权结构组织结构含义的三个方面组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系组织结构设计原则组织设置合理性诊断 责、权、利对等原则组织的管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 执行和监督分设原则关键职能应有相关部门对其职能执行进行监督 精干高效原则在保证任务完成的前提下，应要求机构简练，职能部门人员精干，管理效

27、率高 部门专业分工和职能完整原则兼顾专业管理的效率和组织目标，按专业分工划分部门职能，且所需职能完整和完善 管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象，避免管理范围重叠、交叉，管理错位、虚位 有效管理幅度原则管理人员直接的下属人数应在合理管理幅度范围内组织结构的五种基本类型职能式结构组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。事业部式结构组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时

28、，这种结构是很有效的。区域式结构组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。矩阵式结构一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。混合式结构在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。12345优势： 1、促进职能部门内的规模经济 2、促进深层次知识和技能提高 3、促

29、进组织实现职能目标 4、一种或少数几种产品时最优劣势： 1、对外界环境变化的反应较慢 2、可能引起高层决策堆积、科层超负荷 3、导致部门间缺少横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织目标的认识有限职能式结构的优势和劣势总裁工程市场制造职能式结构示意图职能式结构示意图及优劣势优势： 1、适应不稳定环境下的快速变化 2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3、跨职能的高度协调 4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5、在多产品的大公司中效果最好 6、分权决策劣势： 1、失去了职能部门内部的规模经济 2、导致产品线之间缺乏协调 3、失去了深度竞争力和技术专门化 4、产品线间的整合与标准化变

30、得困难总裁产品事业部1产品事业部2产品事业部3事业部式结构的优势和劣势事业部式结构示意图事业部式结构的示意图及优劣势优势：1、与事业部式结构的优势相似。2、组织能够适应各自地区的特殊要求，员工按照区域性目标来分派。3、强调区域内的横向协调，而不是跨地区协调或是与全国总部的关系。劣势：与事业部式结构的劣势相似。总裁东部南部西部区域式结构的优势和劣势区域式结构示意图区域式结构的示意图及优劣势优势： 1、获得适应顾客双重要求所必需的协作 2、实现产品间人力资源的灵活共享 3、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 4、为职能和生产技能改进提供了机会 5、在拥有多种产品的中等组织中效果最佳劣势： 1

31、、导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑 2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3、耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议 4、除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则将无效 5、需要很大精力来维持权力平衡总裁市场制造事业部1事业部2矩阵式结构的优势和劣势矩阵式结构示意图矩阵式结构的示意图及优劣势考虑组织结构调整节奏，设计相应过渡方案和组织变革实施方案现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图变革风险点判断变革风险点判断防风险措施防风险措施在总部定位的基础上，根据职能定位，设立相应的业务管理部门战略投资中心行业及专业管理财务管理融资和资本运作战略规

32、划行政管理投资决策人力资源管理研发管理风险管理和防范重大项目实施经济运行党纪工资产管理市场开发资本运营中心财务监管中心技术研发中心统筹协调中心资源共享中心总部职能定位企业文化此处是以总部所承担的职能进行罗列的，职能和未来的部门设置并不是一一对应的，同一个部门可以承担不同的职能，用一个职能细分的职责也可能分布在不同的部门之中示意：组织结构优化方案调整思路（一）部门设置核心职能独立管理成立人力资源部；加强战略规划部、经营管理部职能明确战略管理、市场与经营管理及人力资源管理的归属机构，进一步体现上述职能在日常经营管理中的重要作用加强投资管理职能为满足快速扩张的需求，加强对外投资管理的职能，内部成立专

33、职负责机构暂将投资管理职能至于财务资产部内部实施管理成立院级研发中心123完善二级研发体系建设，成立研发中心在组织配备上，暂至于科技质量部内部实施管理，待运营成熟、职能完善后再进行进一步的分拆独立示意：组织结构优化方案调整思路（二）职能增加、职能加强职能增加根据战略发展需要，对各个职能部门均进行职能的增加与明晰，进一步完善仪表院总部管理职能比如：战略规划部增加战略的实施与考核职能、经营管理部增加市场分析职能、国际贸易部增加国际贸易管理职能等职能加强战略规划部加强战略制定、实施与考核等职能人力资源部加强薪酬绩效考核、人员招聘、培训等人力资源管理相关职能技术质量部加强技术发展规划、技术研发管理等职

34、能45示意：组织结构优化方案建议建议XXX集团公司综合管理部技术质量部财务资产部经营管理部项目办公室战略规划部XXX研究所XXX械研究所XXX技术研究所XXX技术有限公司XXX制造有限公司XXX技术有限公司XXX有限公司XXX中心XXX检验中心XXX管理有限公司XXX国际公司人力资源部优化核心思想：1、独立人力资源管理职能，成立人力资源部； 2、设置研发中心和投资管理部，暂分别挂靠于技术质量部和财务资产部实施管理 3、加强战略规划部、经营管理部职能 4、优化其他部门的相关职能设置院研发中心投资管理部以新的组织结构为依托，制定部门职责市场营销部的部门结构与职能使命根据公司战略要求，负责营销体系规

35、划与实施通过制度建设、流程持续改进、政策与市场研究通过对分子公司XX产品采购、销售和库存的指导工作，完成采购、仓储和销售计划，以促进油品经营业务的增长 市场营销部基础管理XX产品管理信息与数据管理市场研究与预测 编制信息摘报，搜集、整理各种相关的法律、法规、行业政策，预测国内外石油市场的行情 组织市场的调查、分析与研究，为公司经营决策提供可行性分析和建议 组织关系负责人：部长部门直接上级：分管副总 组织公司油品经营业务管理体系和网络建设，指导下属公司营销组织建设 负责编制和审核市场营销管理相关制度，负责营销相关流程的持续改进，监督、检查下属公司执行情况 根据战略目标编制营销规划、XX产品年度经

36、营计划（年度采购、销售计划） 根据XX产品经营计划编制各类油品经营的季度和月度工作计划（采购、配置、仓储和销售），并指导、监督下属公司完成情况 根据公司需要，整合内外部资源并进行XX产品经营活动 负责经营信息体系的建设和完善工作，并根据企划发展部提供的综合统计数据完成相关的经营信息处理和分析，定期（周、月）编制营销分析报告 将汇总和处理的信息定期分交相关数据和信息需求部门，定期进行营销分析汇报 组织与管控体系管控模式设计总部定位权责划分部门设置与部门职责岗位职责工作分析部门职责公司使命岗位职责沟通与理解层层分解层层分解在组织的内部存在着职责自上而下的层层分解管理者更期望在此基础上的自下而上的充

37、分沟通，全面掌握和理解工作分析的过程体现着一个双向地充分沟通与理解的过程工作分析在工作分析是一个系统地收集和分析岗位信息的过程通过一系列系统的、有效的方法对相关岗位进行研究，明确其工作任务和职责，与其它岗位的工作关系以及该岗位的任职资格等信息工作分析的基本内容工作分析工作要如何做行为导向分析工作责任是什么责任导向分析任职资格怎样个人导向分析工作环境怎样条件导向分析123456工作要做什么任务导向分析工作结果是什么目的导向分析工作分析中应注意的问题分析岗位现实的情况分析岗位而不是分析具体个人防止任职者夸大自己工作的重要性使用统一和规范的标准编制岗位说明书岗位说明书需经由直接上级和员工共同确定工作

38、分析活动的流程大致如下 组织结构图 部门职责分配 高层意见 收集岗位信息全面访谈其它可能的岗位信息收集方式整理职责分配分析、沟通与编制书面文件 岗位说明书管理者与任职者的一致理解为开展人力资源其他管理工作打下了坚实的基础资源计划阶段设计阶段信息收集信息分析结果表达通常会经历下面5个阶段过程成果岗位说明书的功能岗位说明书的概念岗位说明书岗位说明书是部门职责的细化结果，是公司战略目标细分到每一个员工的体现规定了员工的工作内容、职责、工作联系、岗位资格要求、岗位技能要求等，是工作的具体描述与规范，指导员工达成工作目标是经任职者与管理者讨论并同意，书面陈述岗位的目的、职责及任职资格等的管理文件使根本不

39、了解该岗位的人通过阅读岗位说明书，便可很快了解该岗位的特征、职责及胜任条件等情况，获得对该岗位比较清晰的认识岗位说明书的内容岗位说明书岗位描述任职资格岗位基本信息岗位设置目的主要工作职责工作特征主要工作关系主要工作权限所需学历专业知识所需能力工作经验/经历岗位说明书的撰写要求岗位说明书的撰写要求描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责可接受的、统一规范的书面岗位介绍并非填写个人的业绩和能力并非详细的任务、程序或活动的清单全面而简洁的关于岗位信息的介绍岗位基本情况描述该岗位在工作的过程中与组织内外部的单位、部门及岗位之间发生的工作联系岗位目标（岗位设置目的）描述该岗位的总体信息与基本资料岗位权限

40、描述胜任该岗位工作职责所应满足的条件主要工作关系描述该岗位在工作中的时间要求及所处的环境工作特征岗位说明书共分为七大部分主要工作职责描述该岗位存在于企业的目的和意义任职资格描述该岗位开展工作所必需具备的相应的权限描述该岗位的主要工作内容主要工作职责描述包括概述、工作任务描述；首先，“概述”按以下要求填写要求写为“名词性结构”培训专员的一条工作职责概述：培训计划的组织实施人力资源部经理的一条工作职责概述：培训工作的管理使用短语描述该岗位的工作内容句子结构举例含义 谓语+宾语+（解释性短语）组织各部门、各子公司编制年度、季度、月度员工培训计划；组织拟定、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度，以提

41、高公司的人力资源管理水平 谓语：行为动词，措词准确，体现责任承担程度和职责完成方式宾语：动名词内容，即为谁干什么等 解释性短语：核心成果（目标），工作职责的最终成果是什么，可以解答为什么要进行该项工作用一句或一段话简述该项职责的主要内容其次，“工作任务”按以下要求填写句子结构说明举例含义 编写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如“负责”、“管理”等，以明确权责，避免歧义规范化用词参考表分类规范动词示例（包括但不限于）领导/决策审批、审定、审核、领导、营造、建立、统筹管理、指导、主管、主持工作、建立、安排执行组织、实施、承担、执行、策划、贯彻执行、完成、落实、准备、递交、保证、推动工

42、作、制定、拟订、修订、承担、联络、联系、调查、分析、搜集、维持、保持、汇总、编制、编写、办理、受理、核实、反馈、洽谈、准备、筹备、整理、培养、改进、提高、安排、调度、推动、配合、掌握、了解、完善、协助、参与、协调监督监督、督办、检查、控制、监控、抽检、抽查、督促例如：“负责成本核算工作，”。如果是部门经理，应为“组织成本核算工作，。”；如果是从事具体工作的员工，应为“承担生产成本核算工作，。”岗位说明书的一般撰写流程通过讨论的形式，由主管和下属对岗位说明书的内容达成一致，并交隔级上级审核人力资源部审核岗位说明书，确保描述的准确性，并进行规范化员工撰写本岗位的岗位说明书人力资源部培训各级主管人员

43、，使其了解制定岗位说明书的目的及方法经人力资源部审阅和修订，由员工和主管在岗位说明书上签字确认人力资源部保存岗位说明书的原件任职人与各级主管应各存一份备档1234567示例目 录战略实施保障概述组织与管控体系职能保障体系战略行动方案分解与实施职能保障体系战略管理投融资管理财务管理人力资源管理营销管理风险控制（内控）科技管理生产管理企业文化管理设计思路基本框架总部二级单位三级业务单位内外部环境分析人力物力财力信息资源合理配置总体战略（总部体系整体战略）经营战略（各二级单位经营战略）职能战略（业务单位经营计划）工作执行流程KPI指标体系定期监督评价发展规划滚动修订战略预警系统战略分析战略制定战略实

44、施战略评价战略管理体系战略管理体系总体战略（总部体系整体战略）经营战略（各二级单位经营战略）职能战略（三级业务单位经营计划）战略规划体系规范指导规范指导整合业务单位预算计划业务规划及二级单位预算计划全集团业务规划及全局预算计划整合战略管理体系，各层级之间的关系战略规划管理过程中，各职能环节之间的关系环境评估外部评估社会环境行业分析内部评估组织结构企业资源企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策作决策的指导方针战略实施方案预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈完整的战略体系战略的制定战略管理的PDCA循环战略的分析战略的实施战略的评价战略管理的PD

45、CA循环总部战略管理组织体系战略制定者战略规划部门负责内外部环境研究，制定集团的战略规划草案等战略决策者局长办公会负责集团战略定位、战略目标、五年规划等重大战略规划的审批战略实施者集团体系全体战略规划的落地实施靠集团全体员工的行动完成战略监督者战略规划部门负责战略实施过程中的监督与考核总部在战略管理的组织体系中需要担任四种角色：战略研究方案制定者、战略决策者、战略执行者以及战略监督者总部战略管理主要职能制定集团体系的总体战略，包括使命、愿景、价值观、战略定位、战略目标等确定集团体系的业务范围各下属二级单位的经营范围及经营目标各下属二级单位的联系与协调向下级单位传达业务范围及经营目标指导二级单位

46、针对集团制定的战略目标体系有针对性的制定各二级单位战略目标与经营计划 各下属二级单位的经营战略的汇总与审批各下属二级单位的年度计划的汇总与审批各下属二级单位季度性计划的调整与审批将战略目标拆分成可衡量的效益指标下属二级单位季度和年度报告体系对下属二级单位进行指标考核，参与战略措施的调整制定总体战略向下传达战略目标战略计划汇总与审批战略控制与考核评价战略管理过程中的总部职能职能保障体系战略管理投融资管理财务管理人力资源管理营销管理风险控制（内控）科技管理生产管理企业文化管理投融资管理体系：设立投融资决策部门、投融资管理部门和投融资实施单位三级管理架构；董事会/总经理办公会是投融资决策部门，集团投

47、融资管理部门是投融资日常管理机构，下属单位的投资管理部是具体投融资运作部门投融资评审委员会集团投融资管理部门下属单位投融资管理部门下属单位投融资管理部门下属单位投融资管理部门财务部法律部投资管理参与部门董事会/总经理办公会明确投融资管理组织体系各级部门的管理职责：一般为“集中决策、归口管理、分散实施”的管理机制董事会总经理办公会下属单位投融资管理部门负责投融资规划、投融资方案等重大投融资的决策，研究审定重大投融资项目下属单位的投资管理部门在集团投融资管理部门的组织、指导下，负责相应的投融资实施工作集团投融资管理部门投融资管理部门负责组织开展投融资活动，负责集团层面的投资运作和对下属单位投资项目

48、的监督管理设立投融资评审委员会作为投融资管理的咨询部门，提供决策建议投融资评审委员会项目投资全流程监控与管理体系：构建从项目申报、立项、评估、审批，到项目实施、运营和项目后评价等环节的全面系统的监督体系设立标准审批流程设定总部和下属单位审批限额严把审批权限明确项目实施责任主体对实施过程进行全程把控实施阶段性汇报和审核是否与整体战略目标一致？投资报酬率是否超过可接受收益率？综合财务能力是否能够承受？项目全过程的回顾项目绩效和影响评价目标实现程度和持续能力评价经验教训和对策建议项目评估项目审批项目实施项目后评价建立投融资预警机制的构建：严密监控现金流量、流动比率、净资产负债率、固定资产比率、存货周

49、转率、应收账款周转率、固定资产周转率和净资产周转率、投资收益率等指标监控指标投资预警 投资收益率 投资收益变化率 投资收益差异率现金流预警经营活动资金流动比率偿债能力预警流动比率净资产负债率净置产周转率资金安全预警安全边际率资金安全率资金变现率固定资产比率应收账款周转率固定资产周转率职能保障体系战略管理投融资管理财务管理人力资源管理营销管理风险控制（内控）科技管理生产管理企业文化管理目前国内外关于集团型企业的财务管理模式主要三种集权型分权型混合型主要内容财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制；子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润

50、分配、费用开支、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理 强化对结果的评价；母公司只拥有对子公司重大财务的决策权；子公司财务机构相对独立；采取结构控制和点控制相结合的方式；主要优点便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本 子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应 既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性又能有效控制经营者及子公司风

51、险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势 主要缺点财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失 ；难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性 集权和分权的度很难把握；适用条件子公司在集团中具有重要战略地位，是集团的核心业务；子公司的管理能力较弱；资本经营型企业集团；某些对集团没

52、有重要影响的子公司；规模较大的子公司或管理能力较强的子公司；举例GE集团公司2001年前的雀巢集团日立、丰田集团型企业在选择财务管理模式时，应根据集团所处的不同阶段，综合考虑以下因素1、股权集中度对于全资子公司和控股子公司，母公司应采取相对集权的财务管控模式；对于参股子公司，母公司应重点关注投资收益情况，以监督控制为主；2、集团规模对成员企业较少，或成员企业基本分布在同一区域的集团企业能够有效地实行集权管理当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，此时需要集团适当放权； 3、子公司的战略地位如果子公司是集团的主要业务或核心业务，应采取相对集权的方式以加强管理；4、子公司的财务管理

53、能力如果子公司的财务管理能力较弱，一般需要集团母公司代为管理，以加强指导和监督，此时集权式管理比较适合集团企业；集团企业财务管理模式选择考虑因素财务管控一般采取“一个全面，三个集中”的管理模式财务管理模式“一个全面”“三个集中”全面预算管理资金集中管理和控制财务信息集中管理和控制财务高管人员集中管理和控制基础性工作：建立统一财务会计制度：根据 会计法、企业会计准则 以及有关行业的会计制度和实际情况，建立统一规范的会计核算体系，达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致财务管理相关流程1. 内部资金调拨流程2. 年度预算制定流程3.下属公司年度预算制定流程4.预算调整流程5.预算考核流程6.预

54、算内资金支付流程7.预算外资金支付流程8.下属单位资金收款流程9.下属单位资金付款流程10.财务信息定期报告流程11.外派财务人员任免流程会计法企业会计准则行业会计制度集团实际情况建立预算管理组织，明确管理职责：集团层面设立预算管理委员会，以财务管理部门为主体，对下属公司的预算实行垂直式管理，下属单位设立预算管理领导小组和预算管理工作小组，负责公司预算的制定和审核。全面预算管理体系：全面预算管理组织，明确预算内容体系和各层级的职责分工，规范预算管理流程，加强预算过程监控公司治理及组织结构预算管理组织预算管理职能预算决策领导机构集团预算管理执行机构下属单位预算决策机构下属单位预算执行机构业务预算

55、编制机构预算执行机构预算反馈非专职机构预算管理委员会预算管理办公室预算管理领导小组预算管理工作小组责任部门集团领导及总会计师下属单位负责人财务总监部门经理下属单位财务部门编制和执行预算的相关部门集团财务部门版权所有，不得翻印明确预算管理实施及管理原则：年度预算应按照集团及各公司制定的战略目标、经营目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，建立以预算、控制、协调、考核为内容的科学完整的指标管理控制系统经营预算资本预算财务预算资金预算销售收入预算销售成本预算其他业务利润预算销售费用预算财务费用预算管理费用预算资产减值损失预算营业外收支预算预计损益表现金流量表预算其他资产负债表资金使用预算对外筹资

56、预算所有者权益预算对外投资收益预算长期股权投资预算固定资产投资预算预算内容体系资金集中管理：建立以资金结算中心为主要形式的资金集中管理模式，以统一监控集团体系的资金进出和调度，达到合理地控制资金，提高资金的利用效率计划职能结算职能调控职能结算中心在掌握好集团各下属单位的资金需求及流向的基础上，在资金的流量、流速、流向、时间安排以及资金的平衡与调整等方面均作出详细的安排和计划结算中心归集并统一管理集团下属单位及各部门的银行结算账户，将下属公司及部门视同为结算中心的客户，负责客户经济业务收支的日常结算工作结算中心作为集团的资金调控监督中心，要根据集团总体规划，充分发挥资金调控功能筹资职能结算中心可

57、以通过申请银行贷款、发行债券及股票的方式，统一对外筹资，确保整个集团体系的资金需要结算中心设立于集团体系内部，用于办理集团内部各成员或下属公司现金收付和往来结算业务，其结构和运行方式一般如下图所示输入终端A-公司C-公司商业银行集团资金结算中心下属公司按协办银行申请开设银行集合总账户、在结算系统开设内部账户与之对应B-公司B-收款账户B-付款账户下属公司在协作银行开设独立账户X-公司X-付款账户X-收款账户下属公司在协作银行开设独立账户结算中心在协议银行开设资金集合总账户、实现资金在母子公司之间的上划下拨B-内部对应账户X-内部对应账户所有下属公司在结算中心分单位开设内部账户资金上划资金上划资

58、金下拨-审批内部转账结算中心资金管理系统合作商业银行资金管理系统银企联网资金管理系统集团资金管理部门输入终端输入终端输入终端总部监督财务信息集中管理：搭建集团系统的财务信息管理系统，提高财务信息提供的及时性和准确性，以利于集团随时监控下属单位的运行状况建立财务信息定期报告制度根据实际管理需求，在建立一体化的财务信息管理系统前，集团首先建立下属单位财务信息定期报告制度，对临时重大财务信息应及时上报集团审批搭建集团系统的财务信息管理系统，提高财务信息交流的及时性和准确性，提高集团及下属单位财务运作效率，也便于集团监控下属单位的运行状况建立一体化的财务信息系统财务高管人员集中管理和控制：集团对下属业

59、务单位的高级财务管理人员执行集团外派制外派财务人员选拔要求拥有良好的职业道德素质拥有扎实的会计专业知识、财务管理能力和组织能力具备一定的组织协调能力外派财务管理人员的职责保障下属公司与集团执行一致的财务制度和决策；及时向集团反映下属公司重要财务信息；提高下属公司财务管理水平外派人员的绩效考核与下属单位分离，由总部负责对外派财务人员的绩效考核；外派财务人员采用轮岗的方式，2年进行一次轮换；加强外派财务人员培训机制，提升专业及管理水平；外派财务人员管理集团设立外派财务人员选拔机制、定期轮岗机制、业绩考核机制和培训机制。外派财务人员参与下属单位的财务管理工作，并对下属单位的经济运行结果负责，但外派人

60、员的绩效考核与下属单位分离，由集团负责对外派财务人员的绩效考核。职能保障体系战略管理投融资管理财务管理人力资源管理营销管理风险控制（内控）科技管理生产管理企业文化管理4、人力资源管理4.1 薪酬管理4.2 绩效管理4.3 招聘、培训与职业发展管理薪酬体系设计的整体原则一 个 前 提三 个 公 平三 项 匹 配在预算范围之内执行沈阳仪表的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本内部公平：相对于沈阳仪表内部其他员工的薪酬是公平的外部公平：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的个人薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制