组织行为学案例9 彭尼公司

1、案例9 彭尼公司1902年春天的一个黎明，一位名叫吉姆彭尼的年轻人在凯默勒，一个坐落在怀 俄明州西南角的边境城镇上，开设了一家杂货店。他给这个店取名“黄金准则”，以牢 记他父亲根据圣经戒律向他提出的处理人际关系的告诫：“你怎么对待别人，别人就会 怎么对待你。”他向全镇送发了大量传单，以告知商店开业的日子。开业那天，彭尼商 店一直到子夜时分才打烊，当日销售额为466.59美元。打那以后，每星期除星期日早 晨8点开门外，其余几天他从早晨7点开始营业，晚上则要等到街上已没有一个矿工 或牧羊人才关门。第一年商店的营业额是28 898.1l美元。在凯默勒，彭尼面对着一个强有力的竞争对手。这个城镇主要是由

2、一家矿业公司控 制着，它所开设的商店实际上在该地居垄断地位，因为那里的大多数业务是以赊销或 以合同发给代价券方式成交的。彭尼商店既不提供任何赊销业务，也不能接受这种代 价券。它所能提供的只是质量上乘的商品，使顾客愿意掏出现金，将东西买回家去。 彭尼商店也不作任何新奇的装修，所有的商品都只是放在柜台上，让顾客看得见、摸 得着。而且不论顾客购买多少，商品单价保持不变。彭尼商店还实现了退货服务：如 果顾客对买的东西不满意，他们完全可以将它退回，并如数取回货款。吉姆彭尼做生意并不是一帆风顺的。1875年，他出生住密苏里州某农场一个贫 困的浸礼会牧师家里。他家是个大家庭。中学毕业后，他在当地一家杂货店当

3、上营业 员，月薪2.27美元。但由于身体欠佳，他被迫辞去了这份差事，并迁往西部。由于他 不再愿为别人卖力，因此，他凑足了一笔资金，在科罗拉多州的朗蒙特开了一家肉铺。 可是没多久他就失败了，还把自己的所有积蓄都赔了进去，这样他想成为企业家的第 一次投资没有成功。不过，他的第2次投资，也就是这家坐落在怀俄明州的小矿城的 小店，终于获得了成功。该店成为日后JC 彭尼公司的雏形。成功发展的年代彭尼并不满足于只开一家店。随着凯默勒那家商店的日益兴隆，他考虑再开设一 些商店。1905年，他已拥有2家商店，总销售额接近10万美元。1910年，彭尼将公 司的名字由“黄金准则”改为JC 彭尼公司。这时他的连锁店

4、已发展到拥有26家零 售店，分布在西部的6个州。他保留了在凯默勒行之有效的策略，努力给他的顾客货 真价实的商品这通常是指尽可能低的价格。他仍坚持只用现金做交易的政策，也 不对商店进行特别的装修，并维持了较低的管理费用。这样，虽然商店价格低，公司 仍然获得利润。彭尼为他的商店所选取的环境，也是他在这段时间获得成功的重要因 素。他把这些商店局限在一些小城镇中，在那里，彭尼商店的经理们可能是社区中那 些家喻户晓、待人友善和有口皆碑的成员。而且，由于在这些地方不像在大城市那样 会遇到激烈的竞争，这就更有助于彭尼公司的迅猛发展。在30年的时间里，公司的商 店从2家发展列近1500家。此外，彭尼公司能获得

5、这么快的发展速度，还与它所实行的独特政策有关。彭尼 是从哪里觅得如此众多忠诚能干、受过训练的管理人员来经营上千家新开设的商店呢? 几乎同样重要的是，他又是从哪里筹集到资金，使得在短时间内开设的这么多的商店 里能有充足的存货呢？吉姆彭尼是通过“合伙经营”的方式来筹集与创造所需的管理资源的。当每个 商店经理已从他所经营的商店的盈利中积累起足够的资本时，他就被获准购买一家新 商店中三分之一的合伙股份。当然，另一个必要的前提是他已从其雇员中培养出一位 胜任的接班人，使他能转而投入到对新商店的有效管理之中。这样，就有了巨大的动 力来为公司的发展提供所需的资源，因为这样就会激励每个商店的经理去发现具有最

6、佳素质的雇员，并尽心尽力对他们进行最好的培训。此外，由于利润是用来偿付合伙 人的权益或开设新商店的，因而上述措施还使得利润重新投资于公司。到1924年，商店和合伙经营店已发展到570家。为了获得维持公司进一步发展所 需要的外界财源，合伙经营又变为公司形式，这样所有商店都归于公司属下了。经理 可以拥有三分之一股权的日子也宣告结束了。由此，公司的局面开始经历一个重大的 变化。到那时为止，商店的经营一直是各行其是的。在比较笼统的政策下，每个经理可 以作出他们各自的决策。现在，这种松散的组织形式逐渐为更集权化的政策和行动所 取代，而且这种趋势在此后的数十年中一直得以持续。由于聘请专家制定了一套所有 商

7、店均遵守的严格预算制度，并改善了各商店的经营方法、库存安排，优化了商品的 种类组合，进一步明确了职务晋升标准，因而各商店的经营更趋一致了。总部采购人 员在以什么价格采购什么商品方面比商店经理拥有更大的决定权。现在，对商店经理 的评价是通过在他们相互之间比较成绩来进行的。只有表现出色的经理才能提拔到较 好的商店或总部去。彭尼公司开始把自身塑造成为一个统一的、高效的组织。尽管30年代发生了经济大萧条，但彭尼公司还是在继续发展。出现问题尽管彭尼公司取得了巨大的发展，并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟，但是到 50年代时，对于以往一直取得成功的政策，还是提出了一些问题。这些政策是不是需 要加以改变?它们

8、是否还合乎今日社会的潮流？彭尼公司是否比以往任何时候更经不起 竞争的考验?彭尼领导他的公司闯过了公司青春期的艰苦岁月，并取得了迅速的发展和 巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守态度，导致了彭尼公司在二次大战后的 20年间迟迟没有针对市场的变化，诸如消费者信贷的提供，商品的多样化，以及城市 市场的崛起等作出必要的调整、适应。在消费者信贷增长的情况下，彭尼公司所一心 信奉的仍然是“一手交钱，一手交货”的生意经。当然，彭尼公司起初在实行这种政 策时还是合乎人们需要的，因为人们对众多独自经营的商店的懒散、低效和高价大为 不满。但是，40年过去了，时过境迁，就极有必要对这一政策进行重新评估。长期以

9、来，实行商品种类的多样化也被耽搁了。直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服 装。家用电器、家具、地毯料昨、体育用品和汽车零件，这些商品已成为一般的连锁 商店如尔斯公司、沃德公司和其他一些百货公司经营范围的一部分。可是，彭尼公司 却恰恰忽略了这些商品。最后一个问题是，大多数彭尼商店坐落在密西西比河以西人 口较稀少的小地区里，而人口稠密、发展迅猛的东部和大都市都不是彭尼公司的领地。因而，重新评价以往的政策是必要的，实际上早就应该这样做了。尽管公司的存 亡还没有受到威胁，但它作为美国零售业大军中的一个具有竞争力实体的地位显然受 到了损害。可是彭尼公司仍然因守着被早年“历史证明是成功”的政策，拒绝变

10、革。无论是 个人还是一个组织，自然都不很愿意进行变革。变革必然会有所“破”，它会破坏人们 公认的行为处世准则和熟谙的权责关系。人们会因惯常的工作程式很可能被打乱而感 到不安，他们与下属、同事及上级主管之间的人际关系也很可能要进行很大的调整。 某些在变革前举足轻重的职位可能因此降低重要性。曾认为自己非常胜任某一特定工 作的人，可能会被迫承担起不熟悉的业务，从而增加他生怕不能处理好这些职责的忧 虑。彭尼公司抵制变革的部分原因在于其领导层。因为彭尼公司的大部分高层管理人 员都是从低层通过一番奋斗才登上高位的。组成整个领导层的都是那些曾参与公司早 期发展的彭尼的同事们。他们都是彭尼公司政策的制定者和执

11、行者。彭尼公司可以沾沾自喜于他们那套从内部提拔人员的政策，他们常会不无自豪地 在公司高级经理人员中找出这佯的例子。然而，值得我们深思的是，这一政策是否能 行之久远，缺乏新鲜血液可能会产生消极的影响。虽然接受培训者会因为有望得到不 断晋升而受到激励，但是若没有注入新鲜思想，甚至没有外部人员的“破坏性”影响， 那么旧的政策很可能永远自行生存下去，而创新将会困难重重。一般说来，经营环境中的大多数重大变化都是显而易见的。比如说，就彭尼公司 所处的环境而言，消费者信贷日益普及的趋势，早在彭尼公司对之举棋不定的很多年 前就可以很容易地从政府或行业公布的统计数据中获知。同样，人口从农村向城市的 迁移，以及近

12、郊区购物中心商店的日益兴旺，这里面也没有什么神秘可言，相反是妇 孺皆知的。那么，为何彭尼公司身居要职的人却对此视而不见，无动于衷呢?其原因就 在于，他们已被习以为常的方法蒙住了眼睛，只有当某种事情震动了他们，如巴腾的 备忘录，或者企业严重恶化的经营结果，才可能最终使他们幡然醒悟。对环境保持警 觉，愿意变革，甚至居安思危，：主动进行变革，这正是那些成功的、勇于进取的企业 的法宝。巴腾的备忘录1957年，由于对高层领导主动实施变革已不抱信心，彭尼公司的总经理助理，威 廉M巴腾给董事会写了一份备忘录。这份备忘录后来产生了深远的影响。在现代企业史上，这或许是一分影响最大、传播最广的备忘录。自26年前巴

13、腾充 当公司的编外售货员算起，他已为公司工作了很长的时间。此刻，他感到已到了非进 行变革不可的地步了。对此，他深信不疑，甚至愿意以任何东西来打赌。于是，他冒 着丢饭碗的危险，越级上报，向董事会呈递了一份备忘录，对公司的保守，对美国正 在发生的变化的无动于衷，进行了猛烈的抨击。50年代，人口的增长集中在大城市。 随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够 满足消费者内心需求的商品。因而，商品时髦与否变得至关重要，而这恰恰是彭尼公 司极为薄弱的环节。备忘录直截了当地指出：彭尼公司赖以发展的时代正迅速消失， 如果彭尼公司还想生存下去，就必须着手变革。巴腾建议对商品特性

14、进行研究，以确定商店应经营的商品类型，他建议此项研究 应涉及下面三个基本方面：在商业领域，与主要的竞争对于如西尔斯公司和沃德公司进行比较，从而确定 彭尼公司目前所处的地位。通过对人口变化和购买趋势，以及对工作和闲暇时间的分析，来预测市场机会。通过研究需要填补的市场空白，弄清相应地在商品和服务上要作出哪些变化。时隔两年，即1959年，商业特性研究完成了。得出的结论是：彭尼公司经营的仅 仅是纺织品和品种有限的家具，而且它所做的广告大多数是迎合女性的。于是，彭尼 公司决定要将商品打入到人口增长最迅速地区的全部家庭中。值得庆幸的是，巴腾在写了那份大胆的备忘录后一年，便成了彭尼公司的总经理， 受命实施所

15、必需的改革。最终的变革1958年9月，彭尼公司开始试验提供消费者信贷的可行性。最初，只有24家商店 参加这项试验。对彭尼公司来说，想在整个公司范围内建立起消费者信贷业务需要花 三年多时间。但是至少他们已经认识到，为了赶上时代变迁的步伐，为了经营好高价 商品（如电视机和洗衣机），必须提供消费者信贷。虽然彭尼公司涉足消费者信贷领域比较晚，但是这也给它带来一定的便利。它一 开始就设计了一个几乎完全电脑化的系统，相比之下，其他一些零售商店一开始时使 用于工处理系统，后来又被迫实行电脑化，这样付出的代价就很高。如果以手工操作 彭尼公司的信贷系统，就需要37个中心来为所有的商店服务，但是，由于它使用了先

16、进的IBM计算机，因而只要建立14个地区性的信贷办公室便可以了。到1962年，所有彭尼商店都提供了消费者信贷业务。到1964年，经营成果明显 表现出来：彭尼公司28%的销售额来自赊销业务。到1966年，赊销额已达全部销售额 的35%。到1973年，赊销额则超过了全部销售额的38%。消费信贷业务的建立，带领彭尼公司走上了商品品种多样化之路。它开始仿效西 尔斯公司，在经营纺织品的同时也提供耐用品，随后就是涉足经营高档的妇女时装、 皮革制品和家具。接着，又增加了标有设计者的服装和青年人喜爱的男女运动衣，从 而进一步拓宽了经营的花色品种。1963年，彭尼公司开设了第一个品种齐全的百货商 店，拥有一些新

17、的部门，如电器部、电视机部、体育用品部、涂料部、五金部、车胎 部、电池部和汽车配件部。以后的新商店里一般都以全部营业面积的25%30%来经营 这些新的耐用品。到1965年，彭尼公司中已有173家商店设有收音机一电视机部，有103家商店经 营主要的家用电器，有67家商品经营体育用品，有58家商店经营涂料和五金，有42 家商店经营车胎、电池、汽车配件业务。可见，多样化经营已实实在在地走上正轨。1962年，彭尼公司买下了 “综合货物公司”。这是一家规模很小，但自动化程度很 高的邮购公司。接着，在很多商店尽建立起商品目录中心，向消费者提供更为丰富多 样的商品。1971年，目录销售获得了盈利，彭尼公司终

18、于能以平等的地位和西尔斯和 沃德这样的老牌公司进行角逐了。1968年，彭尼公司控制了比利时萨尔马-S. A零 售公司的股权，从而开始了它向海外的扩张。1971年，彭尼公司进入意大利市场。保守的政策已经被废弃，取而代之的是以蓬勃发展为导向的政策，最近15年里， 彭尼公司为发展所付出的努力是无可挑剔的，公司已出现了蓬勃的生气，事实上有时 其扩张势头可与其最强劲的对于西尔斯公司相匹敌。但是由于多年来保守、一成不变 的策略而造成的损失以及丢给竞争对手的地盘再也不能挽回：在40年代后期，市场份 额大幅度下降，反应了那一时期彭尼公司过时政策所造成的后果。直到1970年，彭尼 公司才重新提高了它的市场份额，并开始了一个新上升趋势。但这时的结果仍远远低 于以前达到的市场份额，也无法与以前所形成的那种发展趋势相比。思考题：试分析彭尼公司必须进行变革的环境因素和内部因素。就外部因素而言