TCL核心产业内训课程-组织行为学(ppt120)

1、组织行为学组织行为学课程大纲点击箭头：链接学习目的: 通过本课程的学习，使大家基本了解和初步把握组织中个体、群体、组织、领导的心理和行为的特点及规律性，学会运用心理学的理论和方法有效地激励人的行为，充分调动人的积极性、主动性和创造性，培养和提高理论联系实际、不断创新和组织管理能力。第一部分 绪论要求: 掌握组织行为学的研究对象、研究内容和研究方法。要点 ： 1、组织行为学与管理心理学的区别与联系。 2、组织行为学研究对象、内容、方法。 3、组织行为学研究的变量。一、组织行为学与管理心理学1、为什么要学习组织行为学？一、组织行为学与管理心理学2、什么是组织行为学 组织行为学是研究一定组织中人的心

2、理和行为规律性的科学。 它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。 一、组织行为学与管理心理学管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应地采取管理对策，侧重于实践和应用。则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。组织行为学集中表现在心理活动与行为的联系上，管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律性时，离不开行为研究；组织行为学在侧重研究组织中的

3、行为规律时，也离不开心理研究。3.1、组织行为学与管理心理学的联系与区别一、组织行为学与管理心理学3.2、组织行为学与管理心理学的联系与区别 组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。 二、组织行为学是一门什么学科1、OB的研究对象：组织中的行为有：组织环境下的个体与群体行为以及组织设计对员工行为的影响。 正式行为； 非正式行为； 准组织行为；组织行为学帮助管理者了解、预测和控制（塑造）员工的行为，改善人际技

4、能和提高管理的有效性。二、组织行为学是一门什么学科2、 OB研究的内容 个体行为：个性、认知、学习、态度、激励与工作压力等；群体行为：群体结构、影响群体效率的因素、团 体建设、权 力与影响力、冲突、沟通、领导、创新等； 组织行为：组织环境、组织结构、组织变革和组织 发展。二、组织行为学是一门什么学科3、OB研究的方法 研究通常采用以下几种方法： (1)案例研究法；(2)观察法；(3)调查法；(4)测验法； (5)实验法。二、组织行为学是一门什么学科4、组织行为学研究中的变量因变量：是解释和预测的关键因素。（1） 生产率（2） 缺勤（3） 流动（4） 工作满意度 自变量：是什么因素决定生产率、缺

5、勤、流动和工作满意度。 1、个体：传记特征，人格特征，价值观和态度，能力，知觉，学习； 2、群体：沟通，领导方式，工作团对，群体间关系和冲突 ； 3、组织：组织文化，组织结构和设计，人力资源政策与实施，工作压 力水平；对OB作贡献的学科心理学 社会学社会心理学 人类学 政治学组织行为研究OB HRM OB与HRM之间的关系 *管理实务与理论应用 *更为人员层面导向 *选任、培训、绩效、薪酬 *理论基础与原理构建 *更为组织层面导向 *个体、群体、领导、组织三、管理基础知识 管理：通过别人来完成工作； 组织：一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运行，以达到共同的目标

6、或一系列目标； 管理者：在组织中监督别人的活动、作决策、分配资源、指导别人的行为并对达到目标负有责任的人。（在某些非赢利性组织中，被称为官员）1、管理、管理者、组织 三、管理基础知识1) 计划：定义组织目标；确定达到这些目标的总体战略；使计划具有全面的层次性以便整合和协调不同活动2) 组织：确定有待完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归类；谁向谁报告；在哪一级作决策3) 领导：激励下属、指导别人活动、选择最有效的沟通渠道，解决成员之间的冲突4) 控制：把实际绩效与目标进行比较，如果有重大偏离，使组织回到正确的轨道上来2、管理的功能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制三、管理基础知识3、管

7、理者的角色三、管理基础知识4、管理技能（卡茨的理论）三、管理基础知识管理活动传统的：决策、计划、控制沟通的：交换日常信息、处理书面资料人力资源的：激励、培训、管理冲突、安置网络的：社交、政治、与外界往来成功的管理者：晋升最快的管理者有效的管理者：工作最出色的各种管理者分配在不同活动上的时间（见下表）5、 有效的与成功的管理活动（路桑斯的理论）5. 、各种管理者分配在不同活动上的时间第二部分个体行为一、个体行为的基础1. 传记特点1)年龄：日历年龄、生理年龄、心理年龄、社会年龄与流动率负相关；与可以避免的缺勤率负相关，与不可以避免的缺勤率正相关；与工作绩效不相关；对专业工作者而言，与满意度正相关

8、，对非专业工作者而言，成U型相关。2)婚姻：与生产率不相关；与缺勤率和流动率负相关；与责任 感正相关3)性别：女性比男性的缺勤率更高,性别并不影响生产率和满意 度4)家庭：出生顺序、同胞数目、异性同胞数目、完整性、结构一、个体行为的基础1)定义：反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性2)种类：心理能力和体质能力、体质能力：力量、灵活性、协调性、平衡性、心理能力：即从事心理活动所需的能力 心里能力主要包括7个纬度，即：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉及记忆力 3)能力与工作匹配：管理者如何做才能使能力与工作合理匹配 ，有效地选拔程序能提高这种适应性；，组织中在职务晋升和

9、调配时应该反映出候选人的能力；，通过对工作微调使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。4)人的能力差异的表现，三个方面：能力水平差异；能力类型差异和能力发展早晚差异2. 能力一、个体行为的基础3. 人格1) 定义2) 决定因素3) 人格特质4) 人格测量一、个体行为的基础1)定义：奥尔波特：“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特适应方式。”从管理学的角度看：“个体的所有的反应方式和他人交往方式的总和。”一、个体行为的基础2)决定因素：a. 遗传：在幼儿中对人类行为和性情的遗传基础进行观察；对刚 出生就分开的同卵双胞胎进行研究；对不同情境和时间 中工作满意度的稳定性和一致性进

10、行研究 b. 环境：文化背景、早年生活条件、家庭、朋友和社会群体的规范及其 他经历 c. 情境：不同情境要求一个人的人格表现不同侧面3) 人格特质： 人格特质：用以描述个体行为的持久、稳定的特点,如这些特点包括害羞、进取心、忠诚等，当一个人在不同情境下均表现出这些特点是时，我们称其为人格特质。 个性评价的方法：根据生理特征来评价个性的尝试是不成功的。今天我们所采用的标准化的个性评价工具可分为三种不同的类型。 一、个体行为的基础 a.个性测量技术。这是当代被广泛采用的评价个性的技术，它具有标 准化程度高，成本低，耗时少等优点。这一技术主要包括自陈量表和投射技术。 b.行为观察法。运用模拟的生活情

11、境或现实生活工具，即由结构化了的、标准的情境构成，要求被试在特定的情境之下完成一定任务，而观察者可直接观察活动者，却不会被其意识到。 C.传记资料方法。充分利用有关个人现在或过去的真实具体的资料，这些资料可能从传记资料库中获得，也可能从一个详细计划好的谈话中得到。 个性测量自陈量表法：采用“纸笔问卷”的形式，让被试在规定时间内回答一组问题，对每个问题的回答是在已列出的选项中进行选择。在个性测量法中，自陈量表法具有以下优点： （1）能很容易地施测于一个群体中的许多被试； （2）评分迅速而客观； （3）可以运用统计方法建立常模，评价测题的内部一致性，检验测量得分与其他特点。 量表法也有缺陷，那就是

12、其所包含的测量项目通常只反映个体外显的、易观察的行为特点，而且在解释得分时，这些测量项目对被试的故意伪装缺乏敏感性。 常用的个性测量自陈量表法 卡特尔16种PF MBTI：内向外向（E或I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T或F）、感知的或判断的（P或J）一、个体行为的基础续前： MBTI续前：3)人格特质 “大五”维度量表和特征分量表 人格维度和特征 主要功能和特征 N：情绪稳定性 个体情绪的状态，体验内心苦恼的倾向性 焦虑 对难以把握的事物、令人害怕情况时的状态 敌意 人们准备去体验愤怒情绪的状态 抑郁 正常人倾向于体验抑郁情感的个体差异 自我意识 人们体验羞耻和面临困境时的情

13、绪状态 冲动性 个体控制自己的冲动和欲望的能力 脆弱性 个体面临应激时的状态大五（Big Five）： 这五项人格维度是所有人格因素的最基本基础的，它们是：外倾性、随和性、觉悟性、情绪稳定性、经验的开放性外倾性、随和性（宜人性）；大五（Big Five）续E：外向性维度 个体精神系统的强弱和动力特征 热情性 个体对待别人和人际关系的态度 乐群性 人们是否愿意成为他人的伙伴 自信 个体支配别人和社会的欲望 活跃性 个体从事各类活动的动力和能量的强弱 刺激追寻 人们渴望兴奋和刺激的情绪性 积极情绪 人们倾向于体验积极情绪的程度O：开放性 个体的开放性、智慧和创造性 幻想 个体富于幻想和想象的水平

14、美感 个体对于艺术和美的敏感和热爱程度 情感 人们对于自己的感觉和情绪的接受程度 行动 人们是否愿意尝试各种不同活动的倾向性 观念 人们对于新观念、怪异想法的好奇程度大五（Big Five）续A：随和性 个性中人道主义和仁慈方面 信任 个体对他人的信任程度 坦诚 个体对别人表达自己真实情感的倾向性 利他性 个体对别人的兴趣和需要的关注程度 随从性 个体与别人发生冲突时的倾向性特征 谦虚 个体对待别人的行为表现 温存 个体给予别人赞同和关心的程度C：责任感 体自我约束能力，取得成就的动机和责任感 胜任感 个体对自己的竞争状态的认识和感觉 条理性 个体处理事务和工作的秩序和条理 责任心 个体对待事

15、物和他人的的认真和承诺态度 事业心 个体的奋斗目标和实现目标的进取精神 自律性 个体约束自己的能力，自始至终的倾向性 审慎性 个体在采取具体行动前的情绪状态4）人格测量4.1)人格测量方法无领导小组讨论，也称团体面试法，可将考生分为若干讨论小组，每组约46人不等，不指定小组负责人，大家地位平等，共同就考官给定的问题和材料展开讨论。考官坐在考生后面或对面一定距离的地方，不参加讨论，仅通过观察各位考生在讨论中的表现，依照一套预设的标准，对各位考生的素质作出评价。4.1)人格测量方法情境模拟，也叫做“仿真测评”，它是设置一定的模拟情境，让考生扮演一定的角色，在模拟的情境中按考官提出的要求，完成一个或

16、一系列任务或活动，从而测评考生在拟聘岗位工作上的实际能力和水平。 因岗位要求不同，情境模拟有很多不同的形式，如会议模拟、文件处理模拟（又称“文件筐技术”）、案例分析模拟、操作模拟等。4.1)人格测量方法文件筐作业： 企业行政管理常规作业BYD公司模拟案例（背景材料） 今天是2000年的最后一个星期一，恭喜你将有机会在以下的两个小时中担任BYD的执行副总裁，由于公司总裁公务外出，你将全权处理公司的一切事务。 BYD自1993年创办以来，从一个民办小企业发展成为今天具有27家分公司、6家海外投资公司、拥有员工7960人的现代化高科技大型企业。其产品行销全国，并已打入国际市场。二、 感知与态度（一）

17、感知（perception）与归因（attribution） 、定义：是个体组织和解释其感官印象以给出外部事、人、物的意义的过程。 人们只具有“有限的信息处理能力”，但人们有能力很好地应付复杂的环境。个体是通过系统化的分类和归纳，简化并使用大量信息的。 、对他人认知的分类方法：人格特征和刻板印象。 以人格特征分类的倾向更容易被人接受。 .1、人格特征 .1、人格特征我们对他人的评价依据两个主要的维度： 一个维度是智力（认知技能），另一个维度是社交能力（人际技能）。 一般来说，我们对他人个性的印象，是在我们与其第一次接触时，受其智力与社会性两方面信息而决定的。而且，我们一旦形成某种印象就很难改变

18、它。我们将去寻找更多的支持这种最初印象的信息，而拒绝接受与之矛盾的信息：这就是第一印象效应。.2、刻板印象 刻板印象反映了个人生活风格的特征。它不是由可观察得到的行为模式引发，而是以那些能直接观察到的特点为基础引发的。刻板印象将人分成不同的群体，我们对个体的认识，就以他们所属的群体特征为基础。 由于刻板印象，群体间的差别被过分夸大了，而同一群体总被人们看得比它实际上更同质一些。二、 感知与态度、归因理论用来说明人们对已发生事件的原因的分析的理论。 内因行为个体认为在自己控制范围之内的行为。自己控制范围 包括态度、价值观、品质、能力等。 外因行为外部原因引起，为情景因素所迫而行动。 差异性(Di

19、stinctiveness)：同一人是否在不同的情景中表现出不同的行为； 一致性(Consensus)：是否他人在相同的情景中也做出同样反应； 一贯性(Consistency)：同一个人是否在不同的时间做出相同反应。、归因理论、归因理论、常见的归因错误 基本归因错误(旁观者现象或旁观者冷漠)：我们在评价他人行为时，会倾向于低估情境因素的影响。 自我服务偏见（利己偏见）：人们倾向于将自己的成功归结为内因，而将失败推诿于外因。、认知在管理中应用：招聘面试、对工作成绩的预期、绩效评估；（二) 价值观与态度1、价值观 价值观是一个人的一系列基本信念，是对人的行为类型和生存状态的评价 尺度或标准。这些信

20、念反映了个体关于正确与错误、好于坏、应该和不应该的判断。价值观包括内容和强度两种属性。内容属性告诉我们哪种行为方式或生存状态是重要的，强度属性则表明其重要程度。 个体的价值观是个性的重要组成部分，它对一个人的思想和行为有着重要影响。价值观于态度是相互关联、相互影响的，与态度相比，价值观有以下特点： （1）它提供能力和道德的标准；（2）它超越具体的对象、条件；（3）它相对稳定，不易改变；（4）是人的自我中心；（5）它的数量比态度少。（二) 价值观与态度2、态度 是关于客观事物、人、事件的评价性陈述，“喜欢或不喜欢”。是行为的预备状态。态度的组成成分：*认知：个人对人、工作、事物的了解。 *情感：

21、个人对人,工作,事物的好恶。有感情倾向。*行为：实际反应或行为。其中情感部分尤为重要。2、态度(续) 类型：组织行为学研究集中在3种态度上，即工作满意度、工作参与和组织承诺。 工作满意度：指个人对他从事的在工作的一般态度。工作满意维度：工作本身；工资；晋升；监督；工作同伴。工作满意取决于员工的期望与实际结果的比较。（心理契约） 工作参与：一个人在心理上对其工作的认同程度。 组织承若诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份（二) 价值观与态度3、工作满意度（1）如何测量员工满意度？ 有两种方法：单一整体评分法和总和评分法。后者应用最广泛的是工作描述性指标法（JDI），测量工作

22、满意度的五个方面：工资、工作本身、晋升机会、上级、同事。（1）如何测量员工满意度？(续)态度调查简表 5非常同意 4同意 3不确定 2不同意 1强烈反对这家公司是非常好的工作场所。如果我努力工作的话，我可以在这家公司里出类拔萃。这家公司的工资水平比其他公司有竞争力。员工晋升决策都很公平。我了解公司提供的各种福利待遇。我的工作能充分发挥我的能力。我的工作具有挑战性，但负担不重。我相信并信任我的上司。我可以随时将我的想法告诉我的上司。我知道我的上司对我的期望。3、工作满意度（2）决定工作满意度的因素 挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作条件（物理性条件） 融洽的同事关系 与个性想匹配的工作岗位3

23、、工作满意度（3）工作满意度对员工绩效的影响 *满意度与生产率。始终性研究表明，满意度与生产率之间相关性很低。原因是工作绩效是“特殊的行为”。另外像流水线中工人的生产率取决与设备的速度，而非满意度。实际上，满意度可能为因，也可能为果。但在加入中间变量后，会增加两者的相关程度。例如工作能力。有研究发现，员工满意度和顾客满意度之间存在重要联系。美国席尔士公司调查发现，员工满意度提高5，会连带提升1.3的顾客满意度，同时也提高0.5的企业绩效。 *满意度与缺勤律。有中等程度的相关性。 *满意度与流动性。相关性较高。工作满意度对低绩效者的影响大于高绩效者。3、工作满意度(4)、A-B关系 研究发现，态

24、度与行为之间的简单、直接的联系常常是不存在的。有三条原则能提高从态度预测行为的精确性：*一般态度较好地预测一般行为。*特定态度较好地预测特定行为。*态度测量与行为间隔时间越短，两者相互关系越一致。第三部分激励的理论和实践一、激励的概念激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件激励的过程：未满足的需要紧张动机目标行为目标需要满足紧张解除激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动机持久二、激励理论1. X理论（实利人）1)天生讨厌工作、尽可能避免2)必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标3)员工逃避责任，尽可能寻求正式指导4)无进取心，安全

25、感第一二、激励理论2. Y理论（社会人）1)工作可以象休息或游戏一样自然2)如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制3)能学会负责甚至寻求责任4)普遍具有创造性决策能力二、激励理论3、 需求（或内容）激励理论2）赫茨伯格双因素理论JCM 保健因素：包括公司的发展方针、行政管理、技术管 理、 薪资、奖金、工作条件及人际关系等。与员工产生不满意感有关，属于环境因素，是外因。 激励因素：包括工作本身、认可、晋升以及责任等。与员产生满意感有关，直接与工作有关，是内因。 满意 没有满意 不满意 没有不满意 4、过程激励理论机理：从个体对于为实现某一目标而付出努力值不值得的角 度进行判断。（1）弗鲁姆期

26、望理论 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 第一水平输出：与工作相关的行为结果，包括绩效水平、出勤率、工作品质。 第二水平输出：由第一水平输出所产生的回报，如加薪、升级、同事接纳以及工作安全。 期望理论应用要点管理者应用客观的标准对员工工作表现进行界定；管理者应确定为员工设立的标准是他们能做到的；管理者应将对工作的要求与员工渴望的报酬挂钩；管理者应知道是员工的认知决定其行为的。 4、过程激励理论亚当斯公平理论(续)亚当斯公平理论(续)过程公平的要素有： *对员工观点适当考虑； *管理者不存在个人偏见； *一视同仁； *执行决策中及时提供反馈； *提供合理解释。 研究还证明，人们估计的收入与

27、“公平”收入之间的差距较小，即在缺乏收入信息的情况下，人们感到自己是“公平”的。三、激励理论应用（公司）员工参与：参与管理、代表参与、质量图、员工持股制度浮动工资：计件、利润分成、收入分成技能工资灵活福利三、激励理论应用（管理者）让每个人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功；自己在企业中的地位；自己的未来定期讨论工作表现，给予相应奖惩如有改变，事先通知员工，让他们参与其切身利益有关的决策和计划三、激励理论应用（管理者）尽快处理员工的不满，避免所有人波及信赖员工，赢得其忠诚了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对每个人充满兴趣聆听下级的建议管理者犯了错误，立刻承

28、认，表示歉意三、激励理论应用（管理者）利用每个机会表明以员工为骄傲批评前先表扬，以此表明你想帮他 批评要重事实，并提出改进方法第四部分群体与团队一、群体行为的基础1、定义及分类定义：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合分类：正式和非正式、命令型、任务型、利益型、友谊型一、群体行为的基础2、群体行为的解释 决定群体绩效和群体成员满意度的因素有：群体的外部条件，群体成员资源，群体结构，群体过程，群体任务2、群体行为的解释(续)1）群体的外部环境条件 群体是大的组织系统的一部分，我们要从它所属的组织中去解释群体行为。 a. 组织战略 b 权力结构 c 正式规范 d 组

29、织资源 e 人员挑选过程 f 绩效评估和奖酬体系 g 组织文化 h 物理工作环境2、群体行为的解释(续) (2) 群体成员资源 能力和人格特点 (3) 群体结构 a. 正式领导 b. 角色：行为期望 c. 规范：群体绩效、成员形象、非正式的社交约定 d. 地位：对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定 e. 群体规模 f. 群体构成：异质和同质；群体人口统计学；同类者（cohort)2、群体行为的解释(续)(4) 群体互动过程a社会（群体）压力：群体能给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致b参照群体：个体了解群体中的其他人；个体认为自己是这个群体的一员或者渴望

30、成为一员；个体感到群体中的成员对自己很重要c从众：与其他人保持一致d 社会惰化：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向e社会促进：在别人面前绩效水平提高或降低的倾向 (5) 群体任务: 简单和复杂3、群体决策 (1) 群体决策的优、缺点 优点：信息来源广；信息具有多样性；决策结果易被接受；决策过程更 为合法缺点：浪费时间；群体从众压力大；少数人控制局面；责任不清 (2) 群体决策技术大脑激荡法：利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论名义群体法：a. 讨论前，成员们写下自己的观点b. 依次说明自己观点，每个人每次只说

31、一个观点c. 用记录纸或记录板记录每个人的每个观点d. 群体讨论每个观点，澄清与评价e. 各成员独自对这些观点排序f. 最终决策是排序最靠前的，选择最集中的那个观点(2) 群体决策技术(续) 德尔斐法：与名义群体法一样，但不让成员 们见面电子会议法：匿名、可靠、迅速4、影响群体凝聚力的因素群体成员在一起的时间加入群体的难度：加入一个群体越难，这个群体的凝聚力可能越强。群体规模：群体规模越大，群体凝聚力就应越小。外部威胁：如果群体受到外部攻击，群体的凝聚力越强。以前的成功经验：领导方式（如民主型）成员的性别构成（如女性）、凝聚力对群体生产率的影响研究表明，一般来说，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体

32、更有效，但凝聚力与群体效率的关系比较复杂，不能简单地说凝聚力高就好。首先，凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果；其次，二者的关系受群体绩效规范的影响。高生产率低生产率生产力水平中等生产力水平低到中等高高低低绩效规范凝聚力二、团队1.定义：特殊群体。如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验、则用团队。提高运行效率、更好地利用雇员才能；在多变的环境中，更灵活、反应更迅速。快速地组成、重组、解散2. 团队和群体比较：二、团队3. 类型1)问题解决型：成员就如何改进工作程序和方法互相交换看法或提供建议，但几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动2)自我管理型：承担以前自己的上司所承担的一些责任3)跨功

33、能型：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务4、高效团队特征具有很强的核心价值观把一般目的转变成各种具体的绩效指标成员具有多种技能具有高度的创造力二、团队5、高效团队管理团队成员多样化鼓励参与 提供支持重视沟通激发士气制定行为规则定期告知新事实承认与回报重大贡献保持最佳规模正确选拔成员培训、培训、再培训澄清目标把个体报酬与团队的绩效相连第五部分 冲突与沟通一、冲突1、定义：是一认知问题，肇始于一方感觉到另一方对自己关系的事情可能产生消极影响。 两极：公开、暴力的活动与微妙、意见不一致。2、冲突观念的变迁传统观念（3040年代）：冲突是消极的、动乱、破坏和非理性

34、的，应该避免。人际关系观念（40年代末）：冲突与群体、组织与生俱来，无法避免，建议接纳冲突，使其合法化。相互作用观念：鼓励冲突，认为融洽、和平、安宁的组织容易对变革表现出冷漠和迟钝。一、冲突 3、冲突有好坏之分？罗宾斯：冲突有功能正常冲突与功能失调冲突。科特：冲突本身无好坏之分，而对冲突的处理有好坏之分。还有的人认为，来自于工作的冲突是好的，来自于人的冲突是坏的。引起冲突的一个主要原因是竞争。缺少竞争，可能会使组织缺少压力；但竞争和冲突程度太高，也是有害的。极端的冲突将造成员工间有害于工作的焦虑和紧张。二、个体内部冲突与人际冲突 1、个体内部冲突 个体内部的冲突是冲突的最低层次，个体内部的冲突

35、会导致个体的紧张和挫折。个体内部的冲突表现在不同的形式中。 角色冲突便是其中一种。无论是角色内部的冲突、角色之间的冲突，还是角色与人的冲突，都是个体内部的冲突。 认知失调，即当你感到自己的态度之间或态度与行为之间有不一致时，你实际上就处在冲突之中。当你在不同的备选方案中进行决策的时候、当你处在与社会舆论相抵触的时候，你就会感到内部冲突使你为难的状态。二、个体内部冲突与人际冲突 2、人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为或目标是对立的时候，就产生了人际冲突。造成人际冲突的原因是多方面的。 沟通障碍可能是其原因之一。沟通的实质是理解。而沟通的障碍往往也有很多因素，如语言的理解、信息交流

36、不充分沟通通道中的“噪声”等都造成沟通的障碍。研究还发现，沟通过少和过多沟通都会增加冲突的潜在可能性。2、人际冲突结构原因也是造成人际冲突的一种潜在原因。这是一种非个人原因，是由组织结构所确定的不同角色（部门的和职位的）要求所造成冲突。 在组织中，即使私交不错的同事之间，也可能由于工作目标的不同、计划安排的衔接、资源的短缺等而出现个人之间的冲突。特别是有时由于结构设计的不合理，造成这种冲突频发。人格差异是造成组织中个人之间冲突的另一个原因。这种原因带有很强的个人色彩。你可能由于一个人的外貌或某种行为这种“第一印象效应”而不喜欢某人，当你与这个人共事的时候，恐怕就容易发生冲突。人与人存在着个性上

37、的差异，有一种被称为“自信指挥型”的人，其特点是喜欢指挥支配他人，若遇到自立性很强、不喜欢别人干涉自己的人，就容易产生冲突。二、个体内部冲突与人际冲突 3、开发有效的冲突处理技巧： 认识自己处理冲突的风格；审慎选择你想处理的冲突；评价冲突当事人：什么人、双方兴趣、价值观评价冲突源：沟通差异？结构差异？人格差异？进行最佳选择：回避、迁就、强制、妥协、合作3、开发有效的冲突处理技巧(续) 3、开发有效的冲突处理技巧 (续)（1）回避（Avoiding），或退缩。 这时，问题被忽略，得不到解决。可能双方都处于这一状态，也可能只是以方如此。如果双方都处于这一状态，则他们之间问题得不到解决。如果只是一方

38、处于这一状态，则另一方就有可能采取竞争（或强制）的方式。当然双方还可以采取合作的态度。 这种方式在某些情况下可能是适当的： 问题很小或只有短暂的重要性，不值得消耗时间和精力； 当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突； 一方的权力太小没有机会来形成变革； 其他人可以更有效地解决冲突。3、开发有效的冲突处理技巧(续) （2）迁就（Accommodating），是双方都合作，没有决断性。“不要产生动荡”是双方共同的信念。双方都采取这种方式，似乎能达成某种一致性，但这不是令人满意的或长久的一致。 但它在以下情况下可使用：个体处于潜在的激烈的感情冲突情境中，用掩饰来使情境变得安全时候；在短期内保持协调

39、和避免分裂是重要的时候；冲突主要基于个性原因而且不易消除时候。3、开发有效的冲突处理技巧(续) （3）强制（Dominating），或竞争。与它对应的冲突处理只能有两种：回避，这使对方处于支配地位；或竞争，针锋相对。如果双方间是决断不合作的，竞争性导致的负面后果将决定结局：胜的一方具有最大的承受这种负面后果的能力。具有强制倾向的人认为属于解决意味着非赢即输。但是，在某些情况下强制方式可能是必要的：情况紧急需要迅速采取行动；为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动；个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己时。3、开发有效的冲突处理技巧(续) （4）合作（Problem Solving）

40、，即问题解决。除零和赌博之外，合作是实现磋商目的的最佳方式。这种方式的有效性取决于磋商的明确性和开放性。开放性会鼓励信任并产生合作，准确性会鼓励人们向决断性维度前进。 实际情况要复杂得多，采取合作还要有其他条件： 实际允许花时间探讨解决方案； 双方有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互 影响，而无需顾虑他们之间不平等关系； 从长远来看，双方有通过双赢的过程来解决争议并能互利互惠的时候； 有充分的组织支持，合作方式是最有效的冲突解决方式。3、开发有效的冲突处理技巧(续)（5）妥协（Compromising），或折衷。冲突双方都放弃某些利益，通过平等交换并做出一系列让步。折衷是一种被广泛使用

41、和普遍接受的解决冲突的方法。但是折衷通常不能用在解决冲突过程的早期，因为早期的争端往往不是真正的争端。与合作方式相比较，折衷没有使双方的满意最大化，在折衷中，没有明确的赢家和输家。在以下情境中，折衷是可取的： 一致使双方觉得至少强于没有达成一致的情况； 达到一个全部双赢协定完全不可能； 冲突的目标阻止了一方的提议达成一致。3、开发有效的冲突处理技巧(续)处理冲突方式的有效性 对人际冲突处理方式所进行的研究发现，合作倾向是（1）更成功的个体而非不成功的个体的特征； （2）高绩效而非中等或低绩效组织的特征。人们愿意把合作视为对冲突的建设性的运用，对合作的运用导致相关人员的积极感情以及对绩效和能力的

42、积极自我评价。 而强制和回避通常有消极的作用。这些方式倾向于对冲突非建设性运用、对他人的消极感情和对绩效与能力的不利评价相联系。 迁就和折衷的效果是混合的。对迁就的运用有时导致他人的积极评价，但他人并不形成对运用者的绩效和能力的积极评价。折衷方式的运用一般都会得到他人的积极感情。三、部门间的冲突三、部门间的冲突 （1）环境。随着环境的不确定性和复杂性的增加，部门间的技能、态度、权力、经营目标的不同也加大了。每个部门都力图适应其环境，也因此与其他部门产生差别。 （2）规模。随着组织规模的扩大带来了大量的部门细分。部门成员开始考虑分离，他们开始在自己和其他部门之间建立隔墙。层级的增加也加大了部门之

43、间权力和资源的差别。 （3）技术。技术决定了部门中的任务分配和部门间的依存性。依存性常常导致冲突的发生。 （4）目标。组织的总目标 被分解为指导每一个部门的经常目标。一个部门的目标完成可能会妨碍另一个部门目标的完成，并由此而引发冲突。创新目标比内部目标带来更多的冲突。 （5）结构。结构反映了劳动分工和便于协调与控制的系统，它确定了部门的组合和雇员对已确定的部门的忠诚程度。 1、组织关联因素 2、部门关系属性(续)（2）差别。即不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差别。职能的专业化要求人们受到专门的教育，要有专门的技能、特定的态度和阅历。不同部门在价值观、态度和行为的标准是经常不同的。这种差

44、异导致了冲突的发生。（3）任务的依存性。相继依存和相互依存要求部门间化时间协调和共享信息。（4）资源稀缺。组织内各部门分享有限的资金、物质设备、人才和人力资源。出于实行自己目标的愿望，各部门都想增加资源，导致冲突，形成“影响力成本”。（5）权力分配。甚至在组织图中处于同一水平的部门也会产生权力差异。权力的差别经常成为冲突的一个基础，尤其是当真实的工作关系不能反映名义权力的时候。2、部门关系属性(续)（6）不确定性。当活动可以预知时，部门知道它们自己的立场。当环境迅速发生变化时，管理者必须选择处理问题的新方法，部门的边界或权限变得模糊，成员可能要承担更多的责任，因而使其他部门感到受到侵犯。（7）

45、报酬系统。当部门管理者由于实现总体组织目标而不是部门目标而获奖时，部门间的合作便会加强；反之，部门管理者便会牺牲别的部门而不顾惜。3、管理部门间冲突的方法（1）正式的权力。即由高级经理重新解决和控制冲突而确立新的规章制度和合法权力。当成员对解决方案没有形成一致意见时，正式权力的方法在短时间内是有效的。（2）沟通。如安排一个两个部门之上的会议。沟通可能会给态度的转变带来一点影响。（3）整合。通过团队、项目组的项目经理来进行整合。（4）对话与谈判。要提倡双赢。（5）第三方顾问。当冲突激烈而且持续时间较长时，部门间成员就会多疑而不合作，这时可能由组织的外部引进第三方顾问来与双方部门代表会面。（6）成

46、员轮换。通过轮换来减少冲突的速度很慢，但就改变促使冲突的根本态度和感知而言，是有效的。（7）共同的使命和更高的目标。最高目标必须很实在，员工必须认可在一定时间内可以实现该目标。四、激发冲突1、是否需要激发冲突?*你是否被“点头称是的人们”所包围？*你的部下害怕向你承认自己的无知与疑问吗？*决策者是否过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利？*管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织的和平与合作效果？*决策者是否过于注重不伤害他人的感情？*决策者是否过分注重决策意见的一致？*管理者是否认为在奖励方面，得众望比能力和高绩效更重要？*员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？*是否缺乏

47、新思想？四、激发冲突2、如何激发冲突?*改变组织文化*引进外人*运用沟通*重新构建组织*任命“批评家” 五、沟通（一）沟通的意义 1、管理学家是怎样看待沟通的？“沟通是理解的交换。”“沟通是使组织成员从上到下、从下到上以及在平行方面溶为一体的理解链条。” “沟通是组织的本质。”2、沟通的重要性：是良好决策的的必要前提；启动有计划的活动的前提；协调工作的手段；进行绩效反馈的手段；激励、创新及对外联系的工具。3、有关沟通一些错误观念 “我告诉了他，我已与他沟通了。” “沟通并没有什么了不起，我每天都在沟通。” “在我想沟通时才会有沟通。”五、沟通（二）沟通的类型1、正式沟通与非正式沟通2、向下、向

48、上与横向沟通 -向下沟通：布告栏、公司报刊、信件、员工守则、广播、内部电话、年度报告、会议等； -向上沟通：抱怨、投诉、问卷调查、建议系统、会议等； -横向沟通：委员会、会议、集体讨论、书面沟通等。3、语言沟通与非语言沟通 -语言沟通：读（4）写（11）说（22）听（63） -非语言沟通：音调、表情、眼神、手势等（三）对三个管理层的沟通要求1、CEO。CEO不可能与每个员工接触，但他需要为整个系统定下方向和基调。每个员工都在观察CEO的所为与所不为，并破译其中的涵义。CEO的沟通关键除了要有实质性意义外，还应该是象征性和正式的。象征意义使这种沟通具有情感意义。2、经理层。经理层的沟通必须可信、

49、可靠，遵循“承诺与正直”原则这一层次管理者在向上、向下和横向传递信息时，只有使接受者认为信息是真实时，才能维持其工作的有效性。3、一线管理者。特点：信息量大，而且建立在“一对一”的基础上；有依据，非正式的，以口头沟通为主，及时、快捷。该层次管理者的个人的沟通是获得下级拥戴的关键。五、沟通（四）沟通障碍1、客观障碍：地位、语义、时间紧迫、职责不清、负荷过重、下级 的过滤作用2、主观障碍：没有看到他人有沟通的需要、缺乏信任、计划不足、 不会倾听、价值判断五、沟通（五） 倾听的学问“沟通首先是倾听的艺术。”“耳朵是通向心灵的道路。”“会倾听的人到处都会受到欢迎。”1、倾听的重要性：倾听可获得重要的信

50、息； 倾听可掩盖自身弱点； 善听才能善言； 倾听能激发对方谈话欲； 倾听能发现说服对方的关键； 倾听可使你获得友谊和信任。 管理学家建议人力资源经理花65的时间倾听，25的时间说话，10的时间用于阅读和写作。（五） 倾听的学问2、倾听的对象 顾客。真正优质的服务不是最高难度的服务，也不是公司自己想象的最优服务，而是最反映顾客心声的服务。美国的研究发现，如果将处理顾客投诉的费用视为投资，把所获利益视为回报，各行业通过寻找和处理消费者投诉的投资回报率可达400。MIT的调查表明，80的技术革新都来源于顾客。 员工。现在企业的管理者既是领导，由是角色模范，还是教练、顾问、老师和朋友，要扮演这种复合型角色，需要学会积极倾听技巧。听取员工的意见，最需要克服的障碍是不平等的等级关系，管理者要学会创造宽松和谐的谈话气氛，打消优越感，帮助下级克服紧张和疑虑。2、倾听的对象(续) -上级。人们都会在上级说话时洗耳恭听，其实，上级有时在发布命令，有时只是随便聊聊。有效倾听上级的妙方： 克服下属常有的“不安全感”； 集中精力用眼神与他交流，让他觉得你仔细听，并努力记住；简短、及时地记录关键词；注意一些细节，如语气、身体语言等透露的信息；在上级与他人交谈时，或者在非正式场合随意聊天时，也应该积极倾听，捕捉其中有意义的信息；要注意分辨上级真正的命令和一时