业绩评价与激励培训(65p)课件

1、第11章业绩评价与激励引言彼得F.德鲁克曾经说过:“如果你不能评价,你就无法管理。”企业绩效评价是企业管理的基本前提，它与激励机制是同一问题的两个方面。没有绩效评价,激励机制失去基础,而没有激励机制,绩效评价形同虚设。只有将两者结合起来才能有效实现企业的发展战略。11.1 业绩评价与激励概述11.2 业绩评价理论与方法11.3 激励理论与方法11.1 业绩评价与激励概述1）业绩评价与管理控制从管理控制系统的要素角度看，业绩评价是构成管理控制系统的重要要素之一；从管理控制系统的程序角度看，业绩评价是战略执行控制过程的重要环节。11.1 业绩评价与激励概述管理控制需要业绩评价，管理控制中的业绩评价

2、侧重于对管理者或战略实施控制者业绩的评价。业绩评价在公司理财活动中也发挥着重要作用。业绩评价的作用发挥主要是通过公司预算。业绩评价对于部门预算目标和公司整体预算目标的实现具有不可或缺的重要作用。11.1 业绩评价与激励概述1）业绩评价与管理控制战略计划不是传统意义上的预算。战略计划应该既是对未来财务结果的预测，包含了财务目标（这是传统预算的内容），又是对未来财务结果实现途径的安排，应包括非财务活动。因此，战略计划实现了组织目标、战略与业绩评价的联结（见图101）。人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立与企业战略紧密关

3、联的关键绩效指标（KPI)体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩 效 考 核分析 指导促进 凝练 绩效指标落实到人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向 11.1 业绩评价与激励概述2）激励机制与管理控制从管理控制系统的要素角度看，激励机制同样是构成管理控制系统的重要要素之一；从管理控制系统的程序角度看，管理者报酬同样是战略执行控制过程的重要环节。管理控制需要激励机制。如果没有激励机制，对于管理者而言，战略执行就会既缺乏动力，又缺乏

4、压力；对于公司而言，战略就难以得到有效执行，战略目标就难以实现。11.1 业绩评价与激励概述业绩评价和激励机制之间存在密不可分的关系。业绩评价必须通过将管理者的业绩评价结果与其个人利益相挂钩才能发挥作用，而对管理者实施激励要以业绩评价结果为依据和基础。正是由于激励机制同业绩评价具有密切的关系，使得激励机制在公司理财活动中同样发挥着重要作用，对部门预算目标和公司预算总目标的实现同样具有不可或缺的重要作用。11.2 业绩评价理论与方法1）业绩评价要素（1）评价目标：评价目标是与评价主体和评价客体相联系的一个内容，因为不同的评价主体对于同一评价客体存在着不同的需求，不同的评价客体又存在着不同的情形。

5、（2）评价指标：评价指标是指对评价客体的哪些方面进行评价。11.2 业绩评价理论与方法（3）评价标准：评价标准是判断评价客体业绩优劣的基准。（4）评价方法：评价方法解决的是如何评价的问题，即采用一定的方法运用评价指标和评价标准，从而获得评价结果。（5）评价报告：评价报告实际上属于业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性文件。11.2 业绩评价理论与方法2）业绩评价程序业绩评价程序是指业绩评价系统的实施步骤，包括设计、应用、调整等方面。一般而言，业绩评价程序包括以下基本步骤：第一，确定评价目标。第二，分析评价客体。第三，建立评价指标体系。第四，设置评价标准。第五，选择评价方法。第六，收集

6、并整理评价数据。第七，形成评价报告。第八，调整业绩评价系统。11.2 业绩评价理论与方法2）业绩评价程序财务总监在业绩评价中扮演着非常重要的角色，其作用主要体现在以下四个方面 ：第一，参与公司战略目标的制定。第二，参与评价指标体系的设计。第三，参与评价标准的确定。第四，参与编制业绩评价报告。11.2 业绩评价理论与方法3）业绩评价模式（1）会计基础业绩评价模式会计基础业绩评价模式可以是对筹资活动、投资活动、经营活动和分配活动的综合评价，也可以是对盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力的综合评价。会计基础业绩评价的方法有许多，包括综合指数法、综合评分法、功效系数法等。11.2 业绩评价理论与方法

7、 3）业绩评价模式（2）经济基础业绩评价模式斯特恩斯图尔特公司用4个M来归纳EVA评价系统设计框架的实质内涵：（1）应用唯一的评价指标（measurement）EVA来统一评价企业的经营业绩；（2）实施以EVA为衡量标准的管理体系（management）；（3）设计基于EVA的激励机制（motivation）；（4）建立有助于EVA运行的理念体系（mindset）。1、 EVA基本原理20世纪后期,美国思腾思特（Stern Stewart）公司提出一种新的评价指标经济增加值(Economic Value Added，EVA)。经济增加值(EVA)是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业

8、现有资产经济价值的机会成本后的余额,用公式可表示为: EVA=NOPAT-CKw其中：NOPAT调整后的税后净营业利润 C全部投入资本的经济价值(包括权益资本和债权资本) Kw企业加权平均资本成本1、 EVA基本原理NOPAT与税后净营业利润的不同NOPAT经调整的税后净营业利润，它不同于会计报表上列示的税后净利润，而是对税后净利润进行一系列的调整后得到的。Stern Stewart公司列示了160多项调整事项，但并非所有的企业计算EVA都如此麻烦，一般而言，企业只需进行5-15项调整就可得到较为准确的数据。NOPAT的计算未扣除债务的资本成本（即利息），更确切的说，NOPAT是一种经调整的息

9、前税后营业利润。这是因为，投入资本的成本已经包括了债务的利息支出，如果计算NOPAT时再扣除这一部分，就会导致利息支出的重复扣除，从而使EVA的计算不准确。小提示1、会计信息提供者的目标保守地评估资产的价值和公司的经营状况，确定在最糟糕的状况下的残余价值。本质上而言，他们工作的是为了保证公司的债权人的利益，使他们大概知道如果公司破产他们可以收回多少。2、绩效评估目标揭示与股东相关的价值信息。能评估公司潜在的经济现实指标。简单地说股东想知道他从公司得到的现金能否大于他投入公司的现金，而他从公司得到多少现金是来自市场的价值而不是会计上的账面价值。2、 EVA的评价原理及管理体系2.1评价原理利用E

10、VA进行业绩评价的基本原理就是把EVA指标值与股东财富的创造联系起来：当EVA0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益的基础上获得了超额收益；当EVA0时，企业获得的收益不足以弥补股东投资的机会成本，股东把这部分资金投资于资本市场上同风险的项目可以获得更高的收益，因此，企业损耗了股东财富； EVA=0时说明企业只获得了金融市场一般的预期收益率 。即企业只做了投资者自己就能做的事情，还谈不上创造价值。2.2管理评价体系EVA作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，具有丰富的内涵，它形成了一种集评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Moti

11、vation)和理念体系(Mindset)于一体的管理评价体系。2.2管理体系2.2.1评价指标EVA观念克服了传统绩效评价指标的缺陷,考虑了带来企业利润的所有资本的成本,在扣除全部债务资本成本和权益资本成本的基础上衡量投资收益,站在股东的立场考察企业的经济价值,能够比较合理地反映在一定时期内为股东创造的财富。是衡量全要素生产率（total factor productivity)的关键绩效指标，能综合反映企业管理价值绩效的几乎所有方面。2.2管理体系2.2.2管理体系在EVA观念下,管理决策的所有方面全都囊括在内,包括战略规划、资本配置、并购或撤资的估价、制定年度计划，甚至包括每天的运作计划

12、。根据这一观念，企业增加价值有三条基本路径：更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入投资预期报酬率超出企业资本成本的项目出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金周转、加速资本回流，以达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。2.2管理体系2.2.3激励制度现代企业制度引发了所有者与经营者相分离,进而导致两者的委托代理关系中存在经理人背离所有者利益即所谓”道德风险”问题。制定合理的薪酬制度是解决此问题的一个重要方面。而基于EVA的观念的激励机制可以让经理人知道他们增进自己利益的唯一方式就是为股东创造更大的财富，他们也知道他们将分享自己创造的财富。激励制度的核心建立EVA

13、改善的目标和时间表2.2管理体系2.2.3激励制度激励制度的核心目标通常是提前3年到5年制定，以避免每年奖金计划中常见的讨价还价现象。此目标被称为“预期改善”如果完成了管理者可以拿到目标奖金的100%，如果未达到要求，只完成了目标的60%或70%，则奖金同比例减少。如果不足之数太大，就什么奖金都得不到了。如果比预期做得还要好，有权获得“超额奖金”。这笔钱的金额很大，通常首席执行官的目标奖金等于薪金的100%，低层员工10%，大多数管理者为50%。2.2管理体系2.2.3激励制度激励制度的特点改变了薪酬的构成，与业绩相关的变动报酬高于固定报酬。上层公司的报酬主要取决于公司的业绩；各事业部的首席执

14、行官的报酬的25%依据公司业绩，75%依据事业部的结果；一般管理人员依据其所在单位或事业部的业绩。奖金是不封顶的奖金“银行”制度大量的或全部的年度奖金存放之处，根据业绩水平，这些奖金在以后年度里少量发放。2.2管理体系2.2.4理念体系如果EVA的观念全面贯彻实施,相应的财务管理制度和激励报酬制度将使企业文化发生深远的变化。客观地说，经济增加值并不是一种财务创新，却改变了企业管理行为。3、成功实施EVA管理的关键3.1综合资本成本的确定3.2计算EVA时所涉及的必要调整是否符合成本效益原则3.3拥有获胜的战略与合适的组织保证4、经济增加值评价系统的不足经济增加值依然存在可操作性经济增加值评价系

15、统使复杂的企业管理系统过度地简单化和理性化，其治理结构所利用的也只是一种事后的财务绩效信息。经济增加值的评价系统对非财务资本的重视不足小结EVA观念的流行标志着企业绩效评价已经逐步从利润观念转向价值观念。应该从管理的视角而非会计视角认识EVA观念， EVA观念的管理哲学在于引导企业创造价值以及衡量企业是否创造价值，而不在于精确地计量企业创造了多少价值。这才是EVA观念的真谛！但总体来说EVA只能揭示价值创造的结果而无法揭示价值创造的动因，更无法揭示价值创造动因的可持续性。11.2 业绩评价理论与方法3）业绩评价模式（3）战略管理业绩评价模式BSC作为一种业绩评价系统，其优点在于：第一，将目标与

16、战略具体化，加强了内部沟通；第二，有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系；第三，兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势；第四，兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系。11.2 业绩评价理论与方法3）业绩评价模式（3）战略管理业绩评价模式图112表示平衡记分卡（ BSC ）的基本思路。企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化销售额($)生产流程 ($)劳动力 (S)原材料($)产品 ($)销售额 ($)客户信心客户管理客户服务核心能力企业文化技术无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发工业经济社会知

17、识经济社会一、平衡记分卡问题的提出传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法平衡记分卡的由来1990年由“诺朗诺顿研究所”(Nolan Norton Institute)赞助；经大卫诺顿(David Norton)与罗伯柯普朗(Robert Kaplan) 共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2 月在【哈佛商业评论】(HBR)发表1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建

18、构了战略管理的衡量指标2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案平衡记分卡之演进Management By Objective；MBO 目标管理Key Performance Indicator；KPI 主要绩效指标Balance Score Card；BSC平衡记分卡80年代90年代2000年以后战略性的平衡记分卡 战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户

19、要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划公司层面平衡计分卡平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。平衡计分卡实施集中、协调、分解、沟通结果满意的股东愉悦的客户高效的流程积极的员工使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想要成为什么战略我们的行动计划预算管理我们应该把资源用在什么地方全面质量管理我们必须改进什么授权到个人我们激励员工达到怎样的目标差距公司层面平衡计分卡战略地图企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。“平衡计分卡”运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。战略解释理解成功执行只有被清晰

20、地描述的战略才可能被理解只有能被理解的战略才可能被成功地执行平衡计分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略公司层面的平衡计分卡就是根据公司的战略设计的战略地图使命和策略“我们在股东眼中应该是怎样的？”考量目标财务面“我们的企业必须怎样学习和提高？”考量目标学习与成长面“我们需要在哪些流程上表现 出色？”考量目标内部运营面“我们在客户眼中应该是怎样的？”考量目标客户面一套与竞争对手不同的做法公司层面平衡计分卡战略地图使命与核心价值愿景战略关键成功要素衡量指标“期望的未来景象与众不同的行动为了实施战略必须做好什么如何评价与跟踪战略成效组织通过平衡计分卡进行战略转换，既是

21、一个从上至下也是一个从下至上的过程。财务性指标是平衡计分卡的重要组成部分，其他所有指标的改善都通向它。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。不同的经营战略阶段，企业财务绩效评价的侧重点不同。平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为

22、方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、自上而下的经营目标评估手段。从价值链一般模式出发，针对研究与开发过程、经营过程和售后服务过程设置不同的评估指标。研

23、究与开发过程是一个漫长的过程。企业首先以顾客为导向，发现和培育新市场、新顾客，并兼顾现有顾客的目前需要和潜在需要。主要的绩效指标有：新产品销售额占全部销售额比重、专利产品销售额占全部销售额的比重。经营过程是向顾客出售产品或提供服务，是企业创造价值的一个短暂过程。时间、质量和成本是经营过程绩效评价指标。售后服务过程是使顾客更快、更好、更充分地使用产品或服务的功能，可采用时间、质量、成本等方面的绩效指标。结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方

24、面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡指标间的明确因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 学习与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应

25、商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )過程導向( + )正面影响( + )( + )( + )建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水

26、平提高整体劳动生产率关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素 . . .是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标 . . .是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的

27、财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产

28、部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大

29、客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工

30、技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标11.3 激励理论与方法 1）激励机制构成激励是指组织通过设计适当的激励方式和创造良好的工作环境，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的行动。激励机

31、制与战略计划、管理报告、业绩评价一样，都属于管理控制系统中的一个子系统，它以利益导向控制为基本特征，通过管理者与股东的目标协调，使管理者根据不断变化的公司环境，及时调整战略和行动，为股东创造更多价值。激励目标是激励机制需要达到的目标。激励中的约束是通过对管理者行使权利过程的控制和结果的监督，从而达到规范、限制管理者行为的目的。11.3 激励理论与方法2）激励程序激励机制的设计与应用也需要遵循一定的程序。激励程序是指激励机制的实施步骤，包括设计、应用、调整等方面。财务总监作用：第一，参与设计激励机制。第二，计量激励成本。第三，约束管理者财务行为。第四，组织财务业绩评价。第五，进行税收筹划。第六，

32、规范会计处理。11.3 激励理论与方法3）激励方式（1）薪酬激励薪酬激励是管理者激励的一种方式，主要是以奖金等形式支付给管理者报酬。所谓年薪制，通常是以高级管理者为激励对象，以年度为考核周期，根据高级管理者的经营业绩、工作难度和职业风险，合理确定其年度收入的一种管理者收入分配方法。不同奖励措施的激励效率（中国企业）不同奖励措施的激励效率（中国企业）鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔激励根源：组织中的比较心理学中国的不患寡患不均基本的生存解决之后开始考虑社会问题不在于我的

33、多少，而在于我和别人比是多少绝对水平和相对水平11.3 激励理论与方法一般而言，设计一项年薪制方案至少需要明确以下五个问题：定主体定结构（年薪制的典型结构见下图103）定比例（定基数）定业绩评价（定乘数）定兑现11.3 激励理论与方法（2）股权激励实股激励实股激励就是让企业高级管理人员或关键岗位员工实际持有公司股份，以实现其经营激励的方式。实股激励的具体形式又分为股票赠与计划（gifts of stock）和股票购买计划（stock selling）两种。11.3 激励理论与方法股票赠与计划就是一些公司为吸引并留住高级管理人员和技术人才，向他们赠送股票作为一种激励措施。股票购买计划，就是高级管

34、理人员或员工在其工作期间，经过公司股东同意，按照一定的标准购买一定数量的股票。员工持股计划，即ESOP（employee share ownership），是一种由员工持有本企业股权或股票的股份制形式。11.3 激励理论与方法（2）股权激励期股激励期股是介于“实股”和“期权”之间的一种激励形式，有“期”和“股”的双重含义。虽然期股是一种股票，但其持有人不是完全意义上的现期股东，其股东权利的行使仍然受到一定程度的限制。11.3 激励理论与方法（2）股权激励期权激励股票期权是一种金融衍生工具，是指买卖双方按约定的某一特定时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。股票期权激励机制的基本要素包括以下五个方面： 激励主体。 激励对象。 有效期。 行权价。 授予数量。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以