宝新能源董事长宁远喜华丽的转身

1、宝新能源董事长宁远喜：华丽的转身访宝新能源董事长宁远喜 HYPERLINK t _blank 价值中国推荐 2008-07-16 16:03:53 HYPERLINK /Media/Mag.aspx?MagId=128 t _blank 董事会从原来做服装、建筑、房地产完全彻底地转型为一个新能源领域的领先公司，是宝新能源表现为外在方面的看得见的转型。而制度机制这种看不见的转型不亚于公司的核心主业的转型公司治理和董事会建设，对于一个公司来说，到底哪个显得更重要？宁远喜认为，公司治理更重要。他打了一个形象的比喻一个公司治理的架构相当于就是所谓的四梁八柱，来建造一个大房子。而公司治理之上的是一揽子的

2、契约关系，这个契约关系规定了董事会与股东大会之间是一种怎样的关系？该行使什么权力？董事会与监事会是什么关系？与经理层是什么关系？与员工是什么关系？甚至包括跟你周边的利益相关者是什么关系？在那个大房子里，公司治理就是四梁八柱，董事会是公司治理这个四梁八柱中承上启下的很关键的一个机构。首先要有一个好的公司治理，才能有一个好的董事会；而有一个好的董事会，反过来会促进公司治理做得更好。对于宝新能源来说，宁远喜认为，公司的股东大会、董事会、监事会、独董制度，四位一体，各司其职。应该说，整个制度的架构还是比较完善的。作为一家民营企业，在制度的搭建方面能够轻装上阵。宁远喜说，国有控股上市公司和民营控股上市公

3、司最大的区别，就在于它的所有人的缺位问题。股东大会要决策审议董事会的提案，比如分红的政策，或者重大的投资行为，包括薪酬的一些决定，这些事情必须提交股东大会通过。在国有控股上市公司股东大会里，谁来表决这个问题呢？而民企就不会存在所有者不清晰的问题。从某种程度来讲，宁远喜对宝新能源的制度建设感到满意。他认为，按照产权经济学的角度说，在不同的控股股东方面，有什么样的产权就有什么样的主体，就会有什么样的制度安排，包括在行为结果上也会有一些不同。好的公司才能有好的董事会，好的公司不仅仅指它的业绩，更重要的是它的治理结构。在好的治理结构下，董事会是一个重要的治理环节，不能脱开公司治理单独谈董事会，反过来也

4、是一样。在新能源建设方面，宝新能源取得一个领跑者的行业地位，首先还是来自于公司治理结构的建设。在公司治理结构方面，董事会的推进是一个很重要的环节。董事会本身推动公司治理结构的完善，反过来，给董事会自身建设的工作也提出了一些新的要求。宁远喜说，公司治理实际上就是有两大核心问题。大的来讲，一是权利的分权和制衡问题。权利分配与制衡问题，是公司治理的一个核心问题，它回答的是经营者和所有者分离之后产生的一个委托代理关系。解决了权利分配与权利制衡，所以产生了董事会、股东大会、监事会、引入独立董事，包括外部环境系统等；二是经理人的激励与约束的问题。一个好的公司治理必须要解决一个好的权利分配与制衡问题，同时要

5、有一个好的经理人的选择与经理人的激励、约束问题。这两个核心问题解决好了，公司治理就好了，公司治理好了，公司治理结构中的董事会的运转也就会畅通了，效率也就会提高了。所以它是一个相互制衡的关系。作为民营控股的上市公司，公司的董事会和股东大会，按产权经济学的角度，它能追溯到实质框架，即追溯到产权的所有者，包括公司的大股东、实际控制人，包括小股东，那就直接是证券市场的投资人，它都能够找到最终的所有人。通过股东大会的分类表决，审查董事会的议案，审查董事会对股东大会决议的执行情况，这里首先要充分表达股东的意志。因为董事会的运作还是要追求股东价值最大化和公司价值最大化这个目标，它要为股东负责，它不存在股东缺

6、位的问题。所以，公司发展势头好，要感谢董事会有成效的工作。不光跟外部的利益相关者建立一个和谐的关系，同时也要跟股东之间建立一个非常和谐的关系，也要帮助股东和股东之间建立一个和谐的关系，这样更有利于理解和支持董事会的工作，反过来董事会的工作又能推进股东对现代化企业制度，对长远发展来说，能够从一个战略角度支持上市公司。看不见的转型从原来做服装、建筑、房地产转型为一个新能源电力领域的领先公司，是宝新能源表现为外在方面的看得见的转型。宁远喜强调，实际上，企业转型的风险还是非常大的，而世界上企业转型成功的比例不到20%。宝新能源转型的彻底之处是进入一个全新的行业，与过去的主业完全没有相关性。宁远喜感慨到

7、“我们的转型应该是天时、地利、人和吧。”随着环保节能的呼声越来越高，新能源行业已经被国家列为重点扶持的朝阳产业。宝新能源给自己定了一个使命中国的潜能，我们的激情。宁远喜说，宝新能源是新能源电力行业，他希望，有朝一日，当一觉醒来的时候，就有源源不断的清洁能源可供使用。包括风力发电、水电、太阳能发电，这个比例的提高能够降低一次性能源煤炭转化发电的比例，提高可再生能源的比例，这对我们国家的可持续发展是有战略意义的。我们不仅要自己做大做强，而且做大做强对国家发展模式的转型也是有意义有贡献的。作为宝新能源所在地的梅州，有着独特的煤炭及煤矸石资源。宁远喜说“在电力行业里面，我们是一个细分行业，我们走的是一

8、个差异化竞争的发展思路，在细分行业，我们谋求行业领先的地位，电力本身又是一个公共产品，管理难度是比较小的，研发能力、营销、存货等问题，可以得到有效的规避。而这一点，更适合我们立足于梅州山区走出来的这样一个上市公司。事实证明，我们的两台135机组运行两年多了，现在马上要发电的两台30万机组，都是国家电力行业里同类型机组中单机容量最大的最先进的，运行也是创造了业内最好的运行记录，机组的发电小时数也非常高，达到7000多小时。这个数字，跟广东缺电的市场环境有关，但首先是机组行不行？技术能否过关？安全稳定运行的能力够不够？公司在这些方面，都有一系列管理的创新，独特的经营。新能源电力里面，我们算是发展的

9、比较快的，去年还被评为中国新能源电力最有影响力的品牌。”而对于宁远喜来说，他认为看不见的转型，也就是宝新能源的制度的转型更为重要。“这种制度机制的转型不亚于公司的核心主业的转型。”宁远喜说，这跟宝新能源董事会制度的建设、公司治理结构的完善、股权激励制度的建立和推行的方面都是密不可分的。两大转型齐头并进，现在宝新能源的发展迎来一个好的历史时期。宁远喜说，感谢证监会还有相关部门对中国的上市公司股权激励制度的建设所付出的大量工作和努力。这些年来，宝新能源积极配合监管部门的要求，除独董制度首发啼声之外，宝新能源还是股权激励首批试点公司之一，同时，还是沪深两市正式行权的第一家上市公司。宁远喜认为，股权激

10、励和公司治理是互为统一的关系，而不能割裂开来看这个问题。股权激励的建立是公司治理一个重要的工作，把这个工作做好，宝新能源的公司治理才真正有了重要的建树。与此同时，宝新能源还提出了相关的董事会文化，宁远喜说，这也就是宝新能源的文化基因。文化基因不同，企业文化的本质就不同，这直接影响到企业核心的价值观。宝新能源董事会所注重的企业文化有四个方面第一是坚持发展与规范均衡，全力塑造企业的诚信文化；第二是坚持坚持激励与约束相容，全力塑造先进的制度文化；第三是坚持效率与公平兼顾，全力塑造平等的股权；第四是坚持效益与责任并重，全力塑造组织的行为文化。就在前不久，宝新能源在广东陆丰甲湖湾清洁能源基地的建设开始启动，宝新能