六步实施六西格玛

1、 . ：.；精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料六步实施六西格玛XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其效力的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和绝望四处蔓延。运营本钱继续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。 XX的运营体系不是针对顾客称心度而设计的。回应缓慢，而且回应方式通常也不旨在令顾客称心。XX产品的质量和可靠性也未到达应有的水准。顾客遇到了太多不测的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少思索如何效力顾客。 所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同

2、时，也提供了如何更好行事的标杆。假设干高层经理和主管被派往日本作标杆调查，研讨运营方法和产质量量水准。他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改良运作以更好地效力顾客。日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发扬他们的才智和知识。 从其顾客那里，XX认识到本人必需变革一切运作系统，包括制造、效力、行政和销售，使之专注于全面顾客称心。 从日本企业那里，他们那么学习到：让公司一切员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的指点层把一切这些综合起来，建立了六西格玛的愿景和框架。 六西格玛规划专注于顾客称心度，并由此带

3、来更好的产品和效力。这是一场影响到企业每位员工的文化变革。他们将改动思想方式，将关注本人在任务中的参与度，并且以不同的认知对待周围事物。 实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需求改良的运营问题和度量目的；建立一支精干的改良团队；辨识问题的潜在缘由；探求根本缘由；让改良措施长期化；展现并庆贺改良的成果。这些步骤得以充分实施后，他一切的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。 一、确立问题和度量目的 首先明确了他将要改良的运营问题是什么。它应该满足三个规范：辨识他将要改良事物所产生的影响；界定须改良事物的范围；传达共识。 企业

4、中同交付产品或效力有关的一切互动活动都会对顾客产生影响。他要研讨在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实践上是业务流程上游的缘由所导致的结果。企业改良工程的目的就是找出这些缘由，并据以改良做事方式。而方法那么是把质量融入其中。 做到这一点的有效方法是问为什么技巧，就是他不断讯问为什么，直到运营问题具有客观的、可以了解的意义。思索这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在运用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统MIS部门立刻将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足立刻修复的要求。相反，更为切合实践的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内处理问题。于是，MIS部门

5、的运营问题应该界定为20%的缺点修复恳求需求15分钟以上处理。 这样，度量目的就必需所界定的运营问题。假设他的运营问题是20%的缺点修复恳求需求15分钟以上处理，那么他所建立的度量目的就应该是缺陷率，即破费15分钟以上时间修复缺点的恳求数量除以所处置的缺点修复恳求总数。 在传达共识方面，他必需展现改良措施如何对企业的总体胜利做出奉献，还必需和顾客达成共识，让他们认识到他正在做正确的事情。 二、建立改良团队 开场实施六西格玛工程时，他必需排定改良展动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不称心效力的缘由。六西格玛工程一旦确立并顺利运转通常为工程发起后6-9个月后，有效的团队就必需到

6、位。此时，调整的重点从指派团队成员处理问题，转变为安排问题给团队成员处理。 在建立团队之前，他必需获得各级管理者的共识。高层主管必需认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建立。经理人必需认识到他们必需情愿反思本人指点下属的方式。 组建团队时，他必需正确地组合具有不同教育背景、阅历和知识的人员。必需训练团队成员掌握改良工具以及胜利运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队指点。团队扩展到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是由于，团队超越10人后，某些团队成员会堕入沉寂，不再为团队活动或胜利出力。 当每个人的才智都得到发扬，各人都明白本人在产生详细结果中所起的作用时，团队效

7、率是最高的。这将建立起共同责任。 提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享工程的胜利。 三、辨识问题的潜在缘由 到目前为止，他曾经找到了需求改良的运营问题，并建立了改良团队。接下来，在开场实施改良展动之前，他必需确定：能否需求一切的步骤、政策和举措如今就一步到位，才干为顾客发明出效力或产品。他不能浪费时间去改良不用要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改良质量，消除不用要的步骤还能降低本钱并缩短周期。 做到这一点的最正确方法是画流程图。即使企业没有实施继续改良方案，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实

8、践运作自行其是，往往容易偏离正轨。 有两种根本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有情况。然后，他需求确定应有情况。在继续六西格玛的随后步骤之前，他必需重整系统，将其从现有情况转为应有情况。 下面的例子阐明某任务团队如何将其系统从现有情况重整到应有情况。内部测试实验室必需完成可靠性条件测试，才干将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实践的周期确定为60天，这包括必需进展起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能一直如一地满足顾客的期望。 该任务团队于是经过可靠性实验室，创建了处置可靠性测试的现有情况流程图。他们首

9、先察看到的是，测试部件等待测试方案、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟景象和景象出现的缘由上。 该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试方案时，产品工程部的人员指出，他们只需5套不同的测试方案。先前做出的决议是，由可靠性实验室掌控测试方案文件。它们被命名为A、B、C、D和E方案。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要运用的方案。 然后，调度员问及能否有方法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们不断都有假设干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需求提交实验室。大家一致赞同，每周将一份报告送交实验室调度员。 该团队胜利做出的

10、决策，将处置可靠性测试的现有形状提升到了应有的程度。该团队只关注必需行使哪些步骤，以获得本人所要的结果。 四、探询根本缘由 如今，重点转移到探询潜在的根本缘由。这需求一个重点突出的行动方案。有效的行动方案包括4个组成部分：需求做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的情况如何。对某些行动事项来说，担任人能够是整个团队。 行动方案是拥有本身生命的活文件。六西格玛工程往往要破费好几个月，才干发现一切根本缘由，实施处理方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探求根本缘由的过程中不断深化，他们会发现需求做的新事情和必需搜集的新信息。这样，行动方案就变成了团队活

11、动的历史记录。 搜集新颖信息的工具是核对单，其目的是确定他计划搜集什么样的数据，到哪里去搜集数据，以及用多长时间搜集数据。他应该很好地了解，怎样根据数据所显示的信息决议本人的行动。这将有助于指点本人设计核对单的格式以及了解去何处搜集数据。他还必需事先确定如何传达信息。 五、让改良措施长期化 团队协作改动了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何继续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。一切运用六西格玛方法的人员，其任务生活也会得到改善。 胜利实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。假设他以为本人知道顾客的需求，却没有跟顾客证明，那么就需求跟他们联络，以确保团队关注正确的目的。一旦

12、团队专注于顾客称心度，内部冲突就变得不用要了。 当然，每个人都会开展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深化的文化变革的新思想方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用本身技艺，不断思索更好任务方式的气氛，任务环境的感受也会发生非常积极的变化。 六、展现并庆贺改良的成果 要让团队展现他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体胜利做出奉献。 在启动六西格玛工程之前，完成所要求的组织开展任务是非常重要的。企业必需陈说并传达目的，以指点团队活动。高层管理者提出的目的通常包括：添加市场份额；降低制造本钱；添加新产品引入；缩短产品交付和效力回应的周期；提高利润；提升产品、效力以及行政职能的质量。 每个团队都必需找出至少一个这样的目的，让本人的工程对目的产生积极影响。战术是每个任务单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动方案。团队所确立的运营问题、活动和行动方案是企业战术的一部分。 必需在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以一定。作为经理人，他能给予的最珍贵的东