人力资源经理发展的四个阶层

1、.：.；人力资源经理开展的四个阶层无论是在讲公开课还是在为企业做内部培训或工程咨询，经常听到有人向我埋怨这样一个问题：我们的老板太不注重人力资源部门的任务和任务人员了！也许是“幸于久居著名外企抑或是由于“个人努力所致，我对这个埋怨却不曾有过深化的认同。其实，天下事理一同，个人对环境的选择与改动总是极其有限的，而在一定程度上提升本人顺应环境的才干却是难于度量的，正如仙人掌无法改动本人生长在干旱的荒漠中一样，但它却懂得将叶子减少为针状，尽一切能够减少水分的蒸发，从而以保证生命的延续。人力资源经理亦然！现实上，在现阶段国内经济市场还没有足够成熟的前提下，大部份企业家的主要精神还不能够将真正意义的人力

2、资源管理与开发这一任务上升到紧急而又重要的议程，或者明知人力资源现状是制约企业开展的要项，至少是要项之一，但也无法从培植人才这一漫长的工程着手，而是经过市场宣传和销售额的扩张来弥补人才缺乏而呵斥的管理困惑，即以经济效益来掩盖管理的缺乏。因此，也只能是把这个部门当作一个根底的效力性部门。假设我们还选择她作为本人的职业或事业，却又无缘“幸于，那么只能经过“个人努力来化解这一埋怨。而“努力的阶梯却是人人都能够攀爬得了的。第一阶层 效力这是任何一个部门和任何一位员工都应该持有的心态！在一个组织中需求不断培植互为效力的认识和概念，才能够构成团队与协作精神，否那么，各自为王的垒壁必将导致组织沟通效率的非常

3、低下。就这一点而言，人力资源部门必需成为全公司的表率，也只需立足于这一点，真实为其他部门和一切员工做好必要的效力任务才能够言及所谓“注重。假设我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的效力职能，却去片面强调本身的“高尚或埋怨老板不制造让本人“高尚起来的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收成冬无衣食的懒汉。中山XX公司一位工程部经理向我陈说他与人事部经理的关系时说：那天我接到通知来面试，11：30左右到公司，人事部小姐说下午再来，由于快下班了。下午我在招聘室里从1：00等到3：00多，才见到那位小姐拿着一张表格来叫我填写，同时将我的有关证件送给人事部经理验查。半个小时后她将证件还给我，

4、说是没有问题，不过总经理正在会见客人，要我等一等。不断等到快5：00了，我趁那位小姐进来招聘室的时机问她总经理能否曾经回来，她说曾经同客人出去了，这么晚了，要不明天再来。后来当工程部需求招聘的时候，我总是亲身去人才市场，当场决议录用与否，然后要他们直接来公司报到。我知道这样做仿佛不对，但现实上人事部面试时审问般的态度和入职时马拉松式的手续也确实令人怯步，曾经有几位我看好的应聘者就是由于这样才不来上班的。如今人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部一致招聘事后我对那位人事经理说：一致招聘并没有错，问题是他必需制定招聘程序和表现出他具有一致招聘的才干，假设连这样的效力都未做好

5、或做不好，那么需求检讨的更多的是人力资源部和作为这个部门的最高管理者。人力资源经理面对诸如此类的事情还有：为员工提供良好的行政与后勤效力，如食宿安排、证件办理、平安保证、医疗卫生、文体文娱、通讯转达、员工互助等等。仔细履行各项人事管理的根本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等。切入人力资源管理与开发的根底任务，如联络人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设备等等。所以，人力资源部经理假设不能好好地为本人定位，以为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或以为不屑从事这些任务，那将是非常好高骛远的想法

6、。第二阶层 协调由于我们为其他部门和员工提供了良好的效力，令到其可以专心于他的详细业务，因此也就表达了我们存在的起码价值。但我们的价值当然远远不止于此，而应进入另一个较高的层面协调。在我的咨询业务中有这样一个案例：由于组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。曾经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进展任何的任务移交。我就问人力资源部经理为什么不自动去找他们并讯问未能及时进展任务移交的缘由，并且协助 双方抑制客观存在的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是我的任务么？我说，他的上不是有一条“协调各部门任务关系吗？就算没有明写，

7、假设他这么做了，不也博得了两个部门的特别尊重么？又有谁会以为不该是他做的呢？相反，假设他对此类事情向来持抱“事不关已的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到普通员工“高高挂起的。人力资源经理面对诸如此类的事情还有：规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，经过制定、和等来躲避能够出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告诉制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。尽能够多地参与其他系统或部门的会议与活动，使本人进入公司业务的角色，并籍此加强本身对其他

8、部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低本钱活动、小团队改善活动、消费协调会议、员工福利管理委员会、营销战略“头脑风暴会等等。因此，人力资源经理应该积极自动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需求运用权益的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升本身在组织中的价值和位置。第三阶层 控制客观上，人力资源部与财务部等职能部门一样在企业组织中是一个“行政机构，行政机构鲜明的特征就是效力职能与管理职能同存一体。在表达效力心态方面，我们应该遵照“第一阶层的原那么，而管理却永远是以“权益作为后盾的，尤其是在管理过程中必需采用“控制这一手段时。当然，这就要求人力资源经理除必

9、需具备客观、公正的心态以外，另一必要条件就是他具有较强的专业素养。很难想象，一个专业知识和专业才干不强的人力资源经理可以很好地控制企业中偏离组织目的的行为。有一次，一位人力资源经理对我说他们的老总在给新进员工定工资时总是非常随意的，同一层次职位不同的人员工资往往相差35倍，以致令我很不好操作。我问他总经理为什么要这样做呢？他说，由于我们老总心目中没有一个明确的薪酬等级和薪资金额的界限。我说，我们可不可以为他提供这样一个等级和界限呢？怎样提供？我说，假设他能设计一套科学的薪酬体系并得到他认可的话，也许他就不会那么随意了吧？人力资源经理面对诸如此类的事情还有：消费部为什么需求那么多员工？控制？有没

10、有企业年度产量目的下的人员编制方案？销售部为什么那么高的人力本钱？控制？有没有制定各部门人力本钱的考核目的？为什么做多做好不如做少错少？控制？有没有建立绩效评价和与之相应的鼓励措施？故此，人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监视执行完好的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的任务行为朝着有利于组织目的的方向前进。同时运用控制手段和奖罚并存的鼓励机制来扩展本身在全体员工中的“权益影响。第四阶层 咨询人力资源经理在组织中的“最高位置和最大影响同时又能博得老板和员工尊重的莫过于可以扮演培训师或咨询师的角色。当我们可以引导个人或组织如何达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技

11、艺，更多的是智慧！而我们可以成为总经理的“左膀右臂和员工信任的“精神时，原来所埋怨的“权益、“位置和“重要程度也许不再需求刻意地去追求了。顺德XX电器公司人力资源总监有这样一段故事：根据市场急速扩展的需求，总经理指示两个月后的产销量要添加到如今的两倍，于是人力资源总监自动会同制造部与工业工程部经理经过对厂房、设备、仓库和运输等消费资源进展整合并核算得出：三个制造部的总人数必需由1200人添加到2000人。这时，假设这位人力资源总监仅仅只是对招聘800名新员工担任，那么他在实施“控制手段上曾经是很不错了，由于他对为什么是800人而不是700或900人进展了相当仔细的分析。但总经理对一下子招收这么

12、多新进员工会不会影响整个出货方案和质量要求表示担忧，他问这位人力资源总监该怎样办。他说曾经同三个制造部和工业工程部经理商量好了，做以下人事调整：制造一部 制造二部 制造三部现有熟练员工 580人 350人 270人拟添加新手员工 450人 200人 150人新手与熟练员工比 78% 57% 56%调整战略 接受二、三部调入的熟练55名 调出熟练30名到制造一部 调出熟练25名到制造一部调整后的熟练员工 635人 320人 245人拟添加新手员工 395人 230人 175人熟练与新手比 62% 72% 71%这样就可以确保占总人数52%的制造一部不会由于新手太多拟78%而严重影响产量和质量，制

13、造一部的稳定可以为完成总经理下达的目的提供更大的保证。当然，他还费了相当多的口舌来压服制造二部和制造三部的经理，由于他们是在添加本部门承当更大风险新手增多而带来的产量跟不上与质量不稳定的前提下来减少公司风险的。人力资源经理面对诸如此类的事情还有：从各种渠道吸收新的运营理念、科学的管理方法，自动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训。当总经理需求调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员添加或削减的人力本钱预算与实施方案。当某位主管面对难缠的上司或费事的下属时，可以给他以处置人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司