qc小组活动基础教程讲述课件

1、QC小组活动基础教程江苏电建三公司第1页，共102页。质量与质量管理的概念 1、质量：指一组固有特性满足要求的程度 （GB/T19000-2008）2、质量管理：指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等系列活动。第2页，共102页。质量管理发展的三个阶段+预防+防止再发、防患于未然应急对策、防止再发对策的范围战略、经营管理、经营控制、统计管理的思想经营体系工艺产品管理对象进入社会进入市场生产出来质量保证的思想命运共同体的满意顾客满意合格质量追求+经营的质量产品和服务的质量生产质量追求的目标受人尊敬的存在价值产品竞争力生产力

2、企业、组织形象+重视改革+重视改善维持改善管理的跨度全面质量产品QCD产品Q产品质量与相关者的共存公司、集团生产活动范围TQM-全面质量管理（第三代）SQC-统计质量管理（第二代）QC-质量检验(第一代）对比第3页，共102页。TQM的概念 全面质量管理：是以质量为中心，以组织全员参与为基础，以顾客满意、组织成员和社会均能受益为长期目标的质量管理形式。第4页，共102页。TQM的基本要求1、“三全”（1） “全员参加的质量管理” （2）“全过程的质量管理”（3）“全企业的质量管理”2、多方法 专业技术、管理技术、数理统计方法的有机结合第5页，共102页。TQM的四大支柱1、PDCA循环2、标准

3、化3、质量教育4 、QC小组活动第6页，共102页。TQM的基本工作方法和技术手段一、工作方法：PDCA循环，又称戴明环。（由美国质量管理专家戴明首先提出）二、技术手段：1、老七种工具（调查表、分层法、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图）2、新七种工具（系统图、关联图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法、亲和图、网络图）3、其它常用的技术和方法第7页，共102页。质量管理八项原则1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系第8页，共102页。TQM与ISO9000族标准的关系两者关系：基础与发展 静态与动态

4、 共同点：1、强调以顾客为中心，满足顾客需求2、强调领导的重要性3、强调持续改进，按PDCA科学程序进行4、要求实行全员、全过程、全要素的管理 5、重视评审和审核第9页，共102页。TQM与ISO9000族标准的关系不同点：1、ISO9000标准具有一致性，在一定时间内保持稳定2、TQM不局限于“标准”范围，不间断寻求改进机会，研究和创新工作方法，以实现更高的目标第10页，共102页。QC小组概念（一） 定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。第

5、11页，共102页。QC小组概念（二）全员参与：包括高层领导、技术人员，普通职工；课题广泛：围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题目的明确：改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益方法科学：运用质量管理理论和方法第12页，共102页。QC小组性质它是由群众自愿成立，并由上级质量管理部门批准的群众组织它不担负具体的生产任务，只进行质量改进工作它的组建灵活性很大，可以是长期的，也可以是为攻关而临时组建的，可以同工种也可以跨工种组建，可以单独某一类人员也可以各类人员联合组建第13页，共102页。QC小组与行政班组的区别对比项行政班组QC小组组织原则按专业分工按课题兴趣活动目的完成任务、指标改

6、进质量、降低成本消耗，提高人的素质活动方式以班组为单位以课题为单位第14页，共102页。QC小组活动的特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性 P、D、C、A程序 数理统计方法 逻辑思维模式 数据资料说话第15页，共102页。QC小组的宗旨提高职工素质，激发职工的积极性和创造性改进质量，降低消耗，提高经济效益建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场日本企业的5S管理整理 整顿 清扫 清洁 素养发扬自主管理和民主精神第16页，共102页。QC小组活动的作用有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质有利于预防质量问题和改进质量有利于实现全员参与管理有利于改善人与人之间的关系，增强

7、人的团结协作精神有利于改善和加强管理工作，提高管理水平有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才有利于提高顾客的满意程度第17页，共102页。组建QC小组的原则自愿参加，上下结合 自觉参加、自我提高，管理者适时的进行组织、引导和启发。实事求是，灵活多样 形式多样，自主开展活动。类型适宜，不搞一刀切。第18页，共102页。QC小组的组建程序自下而上 小组由生产现场班组产生，报主管部门审核自上而下 由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员上下结合 上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组小组人数一般以310人为宜第19页，共102页。QC小组组长职责 基本职责

8、是组织、领导QC小组有效地开展活动抓好QC小组的质量教育制定小组活动计划，按计划组织好小组活动做好QC小组的日常管理工作第20页，共102页。对组长的要求是推行全面质量管理的热心人业务知识丰富具有较强的组织能力第21页，共102页。对小组成员的要求按计划，按时参加活动，在活动中积极发挥自己的特长和聪明才智按时完成小组分配的任务不满足于当好QC小组成员，努力成为企业中不断改进的积极分子和中坚力量第22页，共102页。QC小组的注册每年登记一次对半年无活动的小组应予注销在开展课题活动前进行一次课题注册登记注册号的格式： XX-YYZZ-2015XX-施工点代码YY-专业代码或部室代码ZZ-注册流水

9、号注：代码均为名称的拼音缩写第23页，共102页。QC小组活动的基本条件领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持职工对QC小组活动有认识，有要求培养一批QC小组活动的骨干建立健全QC小组活动的规章制度 组建、登记、活动、管理、培训、成果发表、评选和奖励制度第24页，共102页。QC小组活动的管理技术遵循PDCA循环以事实为依据，用数据说话应用统计方法统计目的：运用统计技术进行数据的整理、 分析统计方法：全数检验或随机抽取统计工具：“老七种工具”、“新七种工具”第25页，共102页。PDCA循环典型模式：“四个阶段”、“十个步骤”1、 Plan 阶段（6个步骤）2、 Do 阶段（1个步骤）3、

10、Check阶段（1个步骤）4、 Action阶段（2个步骤）第26页，共102页。APCDAPCD1、循序渐进 阶梯上升 PDCA循环两个特点： 第27页，共102页。管理技术的内容（二） APDCAPDCAPDCPDCA2、大环套小环 第28页，共102页。课题类型（一）问题解决型1、现场型 以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围2、攻关型 以解决技术关键问题为选题范围3、管理型 以提高业务工作质量、解决管理中存在问题、提高管理水平为选题范围4、服务型 以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围第29页，共102页。课题类型（二）创新型课题

11、 是指QC小组成员运用新的思维方式和创新的方法，研制、开发新产品、工具或服务，以提高企业的产品竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效的课题。课题、目标的创新才是创新型课题，手段创新不是创新型课题第30页，共102页。QC小组活动程序 程序 是为进行某项活动（或过程）所规定的途径 QC小组活动的程序 是解决QC小组活动的科学途径，是人们对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来的科学的思维和行为第31页，共102页。问题解决型课题活动程序Plan ：选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 要因确认 制定对策（自选目标值）或：选择课题设定目标目标可行性分析 分析原因 要因确认

12、制定对策（指令性目标值）Do ：实施对策Check ：效果检查Action ：巩固措施 总结及下一步打算第32页，共102页。创新型课题活动程序Plan ：选择课题设定目标 提出各种方案并确定最佳方案 制定对策表 Do ：按对策表实施Check ：确认效果Action ：巩固措施 总结及下一步打算第33页，共102页。创新型课题与问题解决型课题的比较 对比项目问题解决型创新型立题在原有基础上改进从未有过现状有现状调查无现状调查目标上升新台阶完全是新要求原因分析分析已有问题找出主因不分析，广泛提出方案依据用数据说话评估，比较，选择工具数据分析工具为主非数据工具为主第34页，共102页。课题来源指

13、令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题 自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题 如何自选课题： 针对上级方针目标在部门落实的关键点 针对现场及小组本身存在的问题 针对顾客的投诉和抱怨第35页，共102页。选题范围提高质量方面减少不良损失，增加经济效益方面推广新技术，开发新产品方面节能减排方面改善企业管理，加强贯标认证工作，提高企业素质方面加强双文明建设，创文明工地方面第36页，共102页。选题考虑的要点是否符合上级的方针问题的重要性问题解决的迫切性难易度可实施性经济性预期效果与小组成员的关系程度实施的时间性成果的推

14、广性第37页，共102页。举例确定项目的重要性项目评价分数1项目评价分数2 评价 项目课题共同题目解决的容易度数据收集的容易度紧急度重要度经济性可实施性总分课题 143课题 231课题 353课题 433第38页，共102页。选题应注意的问题（一）课题宜小不宜大 易于弄清现状，提出问题症结，针对性强，涉及面窄，短时间内易出成果，鼓舞士气课题应以特性值表达，且具可比性 如：提高现浇空心无梁楼板混凝土一次合格率减少线路故障检修时间提高钢筋闪光对焊一次焊接合格率提高粉煤灰回填压实系数第39页，共102页。选题应注意的问题（二）课题名称应具体明确，避免空洞模糊要直接明确需要解决什么问题，如：减少外墙涂

15、料裂缝、提高水泥搅拌成桩质量选题要有依据和来源，选题理由要充分 上级要求多少 部门问题那些 差距有多大尽可能用数据表达第40页，共102页。不正确的课题名称（一）口号式 如：“鼓足干劲，力争上游，勇夺全国最佳” “精心组织、科学分析、严格控制大体积裂缝”穿靴戴帽式如：“运用PDCA循环，解决.施工难题”“开展QC活动，实现工程质量全优” 第41页，共102页。不正确的课题名称（二）手段+目的 如：“提供特殊服务，提高顾客满意率” “应用正交试验设计，提高产品性能”“控制铜管铜钎焊质量，确保给水管道安装一次验收合格”包含两个或多个内容 如：“大面积竹胶板使用、模板支撑设计及质量的控制” “改进碳

16、纤维布加固桥梁施工工艺，提高效率和工程质量”第42页，共102页。正确的课题名称怎样+要解决的对象+要解决的特性如：“缩短软弱地基地下室底板施工工期”“提高栓钉穿透焊一次合格率”“减小汽轮发电机弹簧隔振器平整度偏差”第43页，共102页。现状调查找出问题的症结所在，为原因分析提供结果作为设定目标的依据第44页，共102页。现状调查依据企业的统计报表和工程技术档案生产现场实地调查第45页，共102页。现状调查的要点要用数据说话（为目标设定提供依据）要与课题有关数据要有客观性和可比性注意数据的时间约束对现状调查取得的数据整理、分类第46页，共102页。现状调查工具分层法调查表简易图表（柱状图、折线

17、图、饼分图等）排列图直方图控制图过程能力指数第47页，共102页。分层法概念 分层法又叫分类法、分组法。是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。分层法的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层次间差别尽可能大。分层标志 人 机 料 法 环 测 时第48页，共102页。举例 照相机组装工序的数据表，对2月1日至2月5日间所发生的91件不良品，按“日期、星期”和“不良项目”进行如下分类。 按日期分类 按不良项目分类2/1（星期一）：18件 螺丝松动： 33件 动作不良

18、：5件2/2（星期二）：20件 里程表有灰尘：12件 缝隙不良：3件2/3（星期三）：20件 外面伤： 18件 零件掉落：3件2/4（星期四）：17件 焊接不良： 5件 外面脏污：2件2/5（星期五）：16件 粘接不良： 10件第49页，共102页。排列图排列图又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图表技术。排列图的目的是抓住关键的少数，放过次要的多数。第50页，共102页。排列图用途按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响识别进行质量改进的机会第51页，共102页。排列图示例A：混凝土裂缝、渗水B: 地脚螺栓偏差C：截面尺寸超差D: 混凝土表面

19、不平整E: 麻面、蜂窝 F: 其它 任何事物都遵循“少数关键多数次要”的客观规律。如果找到了关键的所在,质量改进的目标就会一目了然。 美国质量管理专家朱兰第52页，共102页。排列图画法选择要进行分析的项目选择用于质量分析的度量单位选择进行质量分析的数据间隔时间画横坐标画纵坐标在每个项目上画矩形（“其它”栏始终位于最后）画累计曲线确定主要项目（即症结问题）第53页，共102页。现状调查常见的问题把调查的现象当成了原因直接对课题进行分析对取得的数据不进行分析运用统计工具、方法过于简单第54页，共102页。设定目标明确通过QC小组活动，将问题解决到什么程度为效果检查提供依据第55页，共102页。设

20、定目标的注意事项目标应与课题相对应目标要定量设定的目标不宜过多，“一个为宜”，不超过两个第56页，共102页。设定目标的水平目标应具有一定的挑战性目标要可以达到，并留有余地第57页，共102页。目标设定的依据上级下达的考核指标（或标准要求），必须达到。顾客提出的要求，必须满足水平对比（与同行业，其他班组的对比）历史上曾经达到的最好水平现状调查中的数据，经过测算分析第58页，共102页。目标设定中常见的问题选题后不设目标，或仅设定没有量化、无法对比检查的目标未经现状调查就直接设定目标（指令性目标值课题除外）设定的目标过多设定目标依据不充分第59页，共102页。原因分析针对课题症结所在分析原因集思

21、广益，找出可能存在的全部原因逐层展开，分析要彻底正确恰当地应用统计工具、方法第60页，共102页。原因分析要点要展示原因的全貌，从5M1E进行全面分析 人 机 料 法 环 测全面客观地进行分析不能遗漏对症结有影响的原因要分析到能直接采取对策为止第61页，共102页。原因分析主要工具头脑风暴法因果图系统图关联图第62页，共102页。头脑风暴法 又叫畅谈法、集思法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造性思维方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解。第63页，共102页。头脑风暴会议的要点与会者地位平

22、等明确会议目的成员依次发表意见成员可以互相补充，但不能评价、批评他人观点当场把每个成员的意见观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止将每个人的意见重复一遍第64页，共102页。因果图（一）又叫石川图、特性要因图、鱼刺图。它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。第65页，共102页。因果图（二）一张因果图只能针对一个问题与会者充分发表意见，找出可能存在的全部原因将原因分析到可以直接采取对策的具体原因（末端原因）一般不超过4层第66页，共102页。因果图示例 问题症结人料法环第67页，共102页。系统图（一）也叫树图，是一种单目标展开的表示某一问题各

23、要素间逻辑关系的图。利用系统图把某个质量问题分解成若干个组成要素，根据因果关系排列起来，以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系，从而明确问题重点和解决问题的关键。第68页，共102页。系统图（二）一张系统图也只能针对一个问题注意各要素与子要素间的逻辑关系及顺序展开的层次不受限制按展开的形状分宝塔型和侧向型第69页，共102页。系统图（宝塔型）第70页，共102页。系统图（侧向型）第71页，共102页。关联图也叫关系图，是解决因素间相互关联，因素与问题间关系复杂的原因与结果或者目的与手段间的关系的图示技术。可用一个关联图对多个问题进行原因分析展开的层次不受限制分中央集中型和单侧汇

24、集型第72页，共102页。关联图（中央集中型）第73页，共102页。关联图（单侧汇集型）第74页，共102页。因果图、系统图、关联图对比工具名称使用场合原因间关系展开层次因果图单一问题分析原因之间无交叉影响不超过4层系统图单一问题分析原因之间无交叉影响无限制关联图单一问题分析原因之间互相缠绕，有交叉影响无限制两个以上问题分析部分原因将两个以上问题纠缠在一起第75页，共102页。原因分析中常见的问题针对“课题”分析原因分析不全面或不彻底分析过程因果关系倒置原因分析工具选用不当图形绘制不规范第76页，共102页。确定主要原因将所有末端因素收集起来在末端因素中看看是否有不可抗拒因素对末端因素进行逐条

25、确认，找出真正影响问题的主要原因 依据： 客观事实、数据第77页，共102页。要因确认的方法现场测试、测量 将现场数据与标准值比较（符合性检验）现场验证 针对不能直接测量、测试（如方法类）的末端原因，通过现场试验、调查取得数据来证明现场调查、分析 针对人的末端因素第78页，共102页。要因确认中常见的问题不做要因确认工作，直接决定要因任意筛选一部分末端原因进行确认确认方法不当，如举手表决，少数服从多数方法，或“01打分法”等主观办法依据的标准不妥，如以“是否容易解决”作为判定标准确认过程和内容偏简单，论据不足第79页，共102页。要因确认一般程序末端原因 明确要因确认内容明确要因确认方法 明确

26、判定标准 取得数据（客观事实） 符合，不是要因 与标准值比较 不符合，是要因第80页，共102页。制定对策针对每条主要原因，充分提出对策对每条原因的多种对策分别进行综合评价，然后比较选定准备实施的对策确定对策应注意：1、避免采用临时性的应急对策2、尽量选择能依靠小组自己的力量能做到的对策制定对策表第81页，共102页。评价对策有效性可行性经济性可靠性时间性第82页，共102页。制定对策表策划实现对策的措施设定对策目标（尽可能量化，可采用要因确认时判别标准的指标值）画对策表（5W1H） 序号 要因对策目标措施负责人地点时间WhatWhyHowWhoWhereWhen12第83页，共102页。对策

27、表常见问题对策和措施混在一起对策表栏目不完整目标没有定量，不可检查对策表中使用抽象描述没有针对每一条要因逐条制定对策第84页，共102页。实施对策按“对策表”的要求逐一实施每条对策的实施都要按对策表中“措施”逐条实施，并做好活动记录每条对策在实施完成后都要立即确认其结果如果确认没有达到对策表所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时修正所采取的措施第85页，共102页。实施对策中还应注意的问题 在每条对策实施后，除确认结果外还需要对以下方面进行核查：是否影响安全、环境是否影响相关方的质量是否影响管理是否影响费用及成本增加第86页，共102页。实施对策常用方法过程决策程序图法（PDPC法）网络图法

28、（箭条图）正交试验设计法第87页，共102页。效果检查全部对策实施完毕后，在新条件下收集数据与对策实施前的状况进行对比与小组设定的目标进行对比 分两种情况：1、达到目标，直接进入A阶段的“制定巩固措施”2、未达到目标，重新回到原因分析，再经过一次小的PDCA循环效益的计算确认效果要经有关部门确认第88页，共102页。效益计算计算经济效益 实际产生效益=产生效益-投入费用社会效益第89页，共102页。效果检查中常见的问题效果检查中收集的数据与目标无关经济效益的计算方法不正确经济效益未经有关部门确认不重视无形效果的评价第90页，共102页。制定巩固措施把对策表中通过实施已被证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标