2021年软考信息系统集成项目经理学习笔记

1、XXXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记2）项目治理的进展上世纪40-70年代，重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购 等万面。三控两管一和谐一一操纵时刻、成本、质量，治理合同和信息，用户 方、建设方、监理方三方和谐。现代治理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体 治理。美国项目治理协会1987年出版了项目治理知识体系指南（PMBO K）,是现代项目治理形成的里程碑。过程组实施领域启 动打算执行操纵收尾项目整体治理项目打算制定项目打算执行整体变更操纵项目范畴治理启 动范畴打算范畴定义范畴验证范畴 变更操纵项目时刻治理活动定义 活动排序 活动历时估量 进度安 排进度打算操纵项目成

2、本治理资源打算编制成本估量成本预算成本操纵项目质量治理质量打算编制质量保证质量操纵项目人力资 源治理组织打算编制人员猎取队伍开发项目沟通治理沟通打算编制信息公布执行状况报告治理收尾项目风险治理风险打算编制风险识不定性分析分析定 量风险分析风险应对打算编制风险监督和操 纵项目采购治理采购打算编制询价打算编制询价供货方选 择合同治理项目治理的两个表象模板和可视化：整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视项目治理的两大精髓系统： PMBOK 九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。受控：操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。项目治理的成功项目成功的要紧衡量

3、标准是客户中意;而项目治理成功的标准不但要客户中意，同时要在资源约束下完成产项目过程治理项目治理过程一样归纳为 5 个过程组：启动、打算、执行（实施） 、操纵、收尾。项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类要紧过程的一种：项目治理过程，它关怀描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，它关怀具体描述和制造项目产品。项目的生命期通用的划分为四个时期：启动、打算、执行与操纵、收尾。不同的项目类型则可具体化为不同的时期。项目治理七要素模型：启动时期的工作明确项目的环境和约束。明确项目的目标和范畴界定。对候选项目进行可行性分析。选定项目。项目立项终止的标志项目章程

4、(Project Charter)的编制。项目章程时正式确认项目存在的文件，它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情形下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。项目经理的任命。项目经理应尽可能早地被任命。打算时期的工作界定项目目标并分解为一系列的活动。明确要紧活动之间的有关性，据此排出网络打算图。对各个活动花费的时刻和费用进行估算，据此制定进度打算和费用打算。制定项目团队的组织结构和沟通打算。制定项目的质量保证打算。制定项目的风险治理规划。项目的范畴治理在项目概念中，范畴(Scope)的概念包含产品范畴和项目治理范畴两方面。产品范畴指的是附属于产

5、品或服务上的属性、特点或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范畴指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的打算来衡量。范畴定义的重要工具和技术是WBS(Work Breakdown Structure， 工作分解结构 )， 也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。 WBS 是归纳和定义整个项目范畴的一种最常用的方法，是项目打算开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包(工作包：WBS 中最底层的可交付物 ) ，形成一个树型结构。WBS 分解的结果不是唯独的， WBS 从顶到底一样有三种层次：战略决策、经营治理、生产作业层次。WBS 的特点项目被划分成了能

6、够执行的任务，同时这些必须完成的任务被项目组成员所认知。较小的短期任务少了一些奇异感，因而会让职员感受更容易实现。WBS 是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。WBS 分解要遵循80 小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80 人小时内完成，否则要细分。制作完 WBS 后的检查原则两个凡事：凡是在WBS显现的差不多上应该做的工作（防止镀金。镀金一一指做了不要求做的工作的行为，例如开发人员花时刻实现了用户未要求某个功能。 ） 。凡是未在 WBS 上的差不多上不应该做的 （ 防缺漏 ） 。项目的时刻治理项目的时刻治理包括活动定义、活动排序、活动历时估量、制定进度打算、进度打算操

7、纵5个过程。其中有几个要紧的工具技术是 PDM（前导图 法-活动排序方法）、CDM（关键路径法-制定进度打算的方法卜甘特图法（制 定进度打算的方法） 。关键路径上的总时刻确实是完成项目需要的总时刻。项目工期要压缩有两种方法： 一种是时刻成本平稳法 （赶工 ）， 确实是通过增加成本的方法缩短历时，例如让非工作时刻变为工作时刻一一加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法（并行工作 ） ，确实是并行实施那些通常按顺序进行的活动。项目的成本治理项目成本治理包括确保在批准的预算范畴内完成项目所需的各个过程。努力减少和操纵成本，满足利益有关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本治理过程

8、包括：资源打算、成本估算、成本预算、成本操纵。项目成本操纵中有几个辅助的工具和技术，成本操纵变更系统、绩效测量。项目治理领域中一个特有的、专门有效的成本操纵工具确实是挣值治理 （EVM） ，它综合了范畴、时刻和成本数据。项目的质量治理项目治理的要紧目的是确保项目满足它所需要的需求。PDCA 循环(打算、实施、检查和处理)是戴明对质量治理的突出奉献，它为日本企业带来了庞大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。 朱兰三部曲区(质量提升、质量规划和质量操纵)是朱兰对质量治理的重大奉献， 他还提出了质量改进的 10 个步骤： (1)建立对改进需求和改进机会的认识;(2)设置改进目标;(3

9、)组织到达目标(建立一个质量委员会);(4)提供培训 ;(5)开展项目以解决咨询题;(6)报道改进;(7)给予认可 ;(8)传达结果 ;(9)保持分数;(10)通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来坚持进展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而闻名，所谓零缺陷是指一次就把情况做对。6(7被认为是美国对质量改进的最杰出的奉献之一。质量操纵的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量操纵图。项目的人力资源治理项目人力资源治理确实是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。项目的组织形式项目的组织形式专门重要，是项目运作的基础，要紧有以下几种组织形式： 职能型组织职能型型组织机构的要紧优点提升了专

10、业指挥的质量在人员的使用上具有较大的灵活性同一部门的专业人员在一起易于交流知识和体会项目成员事业上具有连续性和保证要紧缺点精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑项目主管只是起到和谐作用，没有足够的权力操纵项目的进度 项目型组织项目型型组织机构的要紧优点项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，能够充分调动 项目资源。项目组成员能够明确明白得并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。权益的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的操纵比较有效。

11、要紧缺点由于每个项目要聚拢大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较 小的企业。由于项目各个时期的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作显现忙闲不均的现象，如此一方面阻碍了职职员作的主动性，另一方面也造成了人才的白费。这种结构不利于项目与外界的沟通， 设备和人员不能在项目间共享， 不同的项目组专门难共享知识和体会。项目成员缺乏事业上的连续性和保证性。 矩阵型组织 结合上面两者优点矩阵型组织机构的要紧优点项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术咨询题， 发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍旧在职能部门，不用担忧被解雇。要紧缺点每个项目成员都有两个以

12、上的领导，责任不清。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗11.2 三种组织结构的要紧用途职能型要紧由一个部门完成的项目。技术比较成熟的项目。项目型开拓型等风险比较大的项目。进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目。矩阵型前提：用在治理规范、分工明确的公司。一样用在夸只能部门的项目。2.12 项目沟通治理项目沟通治理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。 项目经理 70%-90%时刻花在沟通上。 项目沟通治理过程包括：沟通打算编制它包括确定的利益有关者的信息和沟通需要谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。信息发送包括及时向各利益有关者提供所需信息。

13、绩效报告包括收集并公布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和推测。治理收尾包括生成、收集和分发信息来使时期或项目的完成正规划。项目治理体会和技巧在课程中，培训老师以丰富的实践体会总结了专门多体会和技巧，我个人体会专门深，感受这些体会专门了不得，有必有共享给大伙儿。以下分不排列出来，各个条目没有专门的先后顺序和有关性。1）治理的四句话一、治理在于悟性。二、治理在于细节。三、治理在于前提。四、治理在于权衡。2）项目治理的特点：一、入门容易，深入难。二、看花容易，绣花难。三、一人做容易，团队做难。3）代码缺陷率培训老师在讲明质量治理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率操纵

14、在00.3%,另一个公司是0-0.18%,这是按照长期数据统计定的目标。我们公司如果软件要做大，那么软件公司那个比较常用的指标一一千行代码缺陷率应该关注一下，不然专门难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。 （我们软件开发部有一个有关的质量目标：代码咨询题发生率， 1 个咨询题 /500行代码，那个数据应该长期统计一下 ）。另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么质量治理的成本将会不可承担。4）比较有用的项目治理的解决方案第一要形成项目治理的观念项目团队观念、项目和谐观念、项目组合观念。制作和使用项目治理的表格（模板）会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构讲

15、明等。明确项目治理制度进度、成本、分包知识共享、沟通、文档风险、质量、变更最好能使用项目治理信息系统要把握项目治理的知识和工具知识：如PMBOK 。工具：如Ms Project。5）项目治理成熟度模型一、通用术语时期。二、通用过程（流程） 时期。三、单一 （或者通用 ） 的方法论时期。四、标杆 （或者基准、可定量）治理时期。五、连续改进时期。我们公司实施Iso9000质量体系后，应该属于第二时期吧。6）系统集成商的选择用户在选择系统集成商时， 要紧考虑如下因素（台面后的关系除外） ， 这对撰写投标书和选择下级分包商会有关心：项目体会资质技术实力，有自主产品者的实力强用户数以及有关的证明材料财务

16、状况近三年的营业额近三年的现金流近三年的支出情形项目治理能力企业对项目的重视程度项目经理能力项目质量治理打算项目进度治理打算技术方案 实施方法论 对需求的明白得 具体的实施方案 与合作伙伴的关系 爱护与升级的安排 报价 报价的依据 价款的总额度 付款方式 价格折扣 售后服务安排7）项目的变更（包括产品需求变更）项目变更 （需求变更）是必定要发生的，因此， 不要咨询客户是否发生了需求变更，而要咨询我们是否推测到了这种变更。目前一些项目治理水平较好的公司差不多完成了 “可怕变更一一治理变更一一欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钞票。应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。8）价值工程V=F/C

17、- V=功能成本比（性价比），F-功能，C-成本。为了提升 V ，有多种方法：a）F/, C提升功能的同时降低成本，这种方法因此专门好，然而实际要这么操作专门困难。b） F-, C功能不变，成本降低。我们开发系统，用。 Net 技术和开发人员完成Java 系统的完全一样功能确实是一种例子。 操纵干扰集中时刻处理邮件和电话告诉伙伴进行沟通的时刻每天的工作有序化学会讲不有效利用等待时刻对自己的时刻治理业绩进行奖惩9）项目资源的平稳资源平稳有三大原则不可储备资源优先使用稀缺的资源优先用在关键路径上 好钢用在刀刃上非关键路径上的资源要开释给关键路径13）人员的知识地图在组织项目的人员时，人员的知识地图

18、专门有用，有了如此的知识地图，在成立项目团队并分配工作任务时，就能够综合考虑个人的能力和爱好，这对和保持团队士气和人员的培养都有关心。知识地图的作用远不止项目治理中的这些作用，它对平稳公司工作授权、人力资源聘请工作，人才培养、人员绩效评估等都能起到重要的参考价值。知识地图的绘制方法能够按照如下步骤进行：各个部门绘制部门的知识地图每小组各派1 至 2 名代表参与讨论企业的知识点代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点各组代表再牵头形成企业知识地图按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的爱好定期审查知识地图（目前，差不多有一些公司差不多引入了知识地图）14）项目经理的三大能

19、力领导能力确定团队的方向汨制遢鼠M骷舞和骷舞干或一、既开发系统设计善求分析项目管理冥电能力兴运轮工7沟通能力能力兴趣|兴趣j能力1 1王 1001100 10 100 120 10 L0 :0项目经理70%-90%的时刻用在沟通上80SO mnn不聿增能科50 1005。r606080100100 nnnn浮船皆能取1* 皿 CVCFJ bPso901005070 -60 tintm知识地图模样如下：15）有效授权的要点制造授权文化治理人员心态的自我调剂引导各级治理者明白授权的必要性制造授权和勇于承担责任，创新的气氛公布授权授权的范畴是明确的授权是公布的，公布的沟通授权双方对授权的目的有相同的

20、明白得事先确立绩效评估的基准事先确定报告期择人授权授权者了解受权者的能力授权者了解授权者对权力的期望择事授权，择时授权哪些事是能够授权的，哪些不能授权技术类的决策都能够授权吗？如何操纵授权后的支持要有度需要时提供关心和支持不需要时不要过多地沟通和检查关怀失当：你的打算与某某讲了吗按照受权人的成熟度决定报告期幸免下属反授权：钞票总，您看那个事应该如何定 ？ 16）项目经理的两大角色治理者领导者主内主外注重任务主重人注重过程注重目标与结果稳固性（打算、人员、范畴）灵活性例常处理例外处理逻辑/科学思维形象艺术思维17）自助餐式绩点鼓舞方式这种鼓舞方式是按照马斯洛鼓舞模式为理论基础，针对了中国人的特

21、点进行设计的。这确实是自助餐式绩点鼓舞方式。具差不多思路确实是把 每个职员对公司做出的奉献（绩效）转化为积分（绩点），每当积分累计到一定 数额时，就能够兑现公司提供的一种福利套餐。这些福利套餐是按照马斯 洛需求层次模型制定的，分5种层次，有低层次的，例如现金奖励、公积金、保险，也有高层次的例如承诺带家属的旅行机会、带薪度假、培训机会、工作岗位选择机会、公司一段时刻的配车等等。为了保证福利制度有 一定的导向性，还可规定兑现的积分分布在各个需求层次的比例。18）马斯洛需求层次模型的新进展随着治理的研究与进展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。近两年治理理论中越来越看重家庭因素对个人

22、的阻碍，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，因此在进行项目奖励时会设计诸如承诺带家庭成员参与的免费旅行、承诺带家人的聚餐、资助职员的家人和小孩等方式。19）最具有鼓舞成效的一句你的生活是我的，请你安心工作;我的公司是你的，请你放心去做。这是某企业的一位老总对他的手下讲的一句话，试想有哪个职员会不期望老总对他讲出如此的一句话?从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到高各个层次的需要。20）项目团队的成长和鼓舞21）人手不够如何办?招人，增加人的数量培训，增加人的质量加大沟通：提升工作的质量幸免重复研发加大知识共享发挥集体的制造力大于部分之和的优势优化：团队的技术结构，年龄结构优化：人力资源的平稳（时刻结构）外部和兼职22）某公司的风险治理第一，有一张表，定义了各种风险的阻碍值。然后要求项目要识不出这四个方面有关的要紧风险点，对比上表得到 度量值，乘以风险的概率得到风险值（举例：某项目识不了一个分险一开发 人员难以使用工作流技术开发系统，对比上表，认为阻碍对大的可能是范 畴的