企业文化及跨文化管理讲义

1、第四章 企业文化及跨文化管理没有文化的企业是庸俗的企业庸俗的企业是不会有生命力的段永基引导案例：日本电气企业的“秘密武器” 从20世纪70年代初期起，日本企业大肆进军美国，或直接投资办厂，或收购兼并美国企业。1974年，松下电器接管了芝加哥电视机厂，三洋电器公司收购了阿肯色州富利士的瓦利克电器公司。在接管这些风雨飘摇、难以维持的企业的过程中，日本人摸索出一套日美混合的经营管理方式，使这些产品质量低劣、经营不善而行将破产的工厂迅速恢复了生机。为什么同样的技术、设备，同样的员工和产品，只是增加了几个日本的管理人员，企业的面貌会有如此的变化?人们不禁要问:日本人究竟启用了什么样的“秘密武器”？答案很

2、简单，是用了企业文化这一新式武器。 日本企业领导上任后，烧了“三把火”。一是“以美治美”。这两家美国工厂都拥有2000名员工，人心涣散，士气低落。日本人决定要改变原来的经营方式，但并不采取“大换血，而是要”掺沙子“。松下和三洋分别派出了30名和40名经理人员，而多数日常管理事务由美国人来进行。二是从质量入手。三是上下打成一片。一位老员工称赞日本经理说:他们很会照顾工人的感情，强调产品质量和清洁卫生。还征询工人的意见，共同商计提高生产效率的办法，很信任大家。可以说寥寥数语，却概括出对日本企业文化的感性体会。松下、三洋两家日本大公司在美国的实践，一方面说明了美日之间在企业经营管理上存在的差异;另一

3、方面也显示了日本企业文化有其独到之处和优势。主要内容企业文化中日美企业文化跨文化管理第一节 企业文化什么是企业文化企业文化的特征企业文化的构成要素企业文化的功能企业文化的层次企业文化主要学说管理者对企业文化的影响什么是企业文化企业文化是企业内部共同遵守的文化传统和不断革新的行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范。企业的人生观一个企业就像一个独立的人。如果说“性格决定命运”，那么企业文化则是企业的“人生观”，是决定企业成败的重要一环。企业文化特征民族性：企业文化根植于民族文化历史性：企业文化的形成有个过程独特性：各家企业文化各具特色企业文化构成要素企业哲学：企业指导思想，体现历史使命和

4、社会责任企业价值观：员工价值取向，对客观对象重要性的看法企业精神：员工情感、道德观、价值观的综合企业制度：企业行为的规则总和企业道德规范：员工道德行为准则企业形象：企业给公众的直观印象企业文化功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能导向功能迪尔和肯尼迪在企业文化一书中反复强调：“我们认为人员是公司最伟大的资源，管理的方法不是直接用电脑报表，而是经由文化暗示，强有力的文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做到最好。”凝聚功能好的企业文化会使员工产生强烈的归属感，形成强大的凝聚力。日本索尼董事长盛田昭夫曾说：“在日本最成功的公司是那些通过努力与所有雇员建立一种共命运的情感的公司。”激励功能企业文

5、化使员工懂得了他所在企业存在的社会意义，看到了他作为企业一员的意义和自己生活的意义，就会产生一种崇高的使命感，以高昂的士气，自觉的为社会、为企业、为实现自己的人生价值而勤奋的工作。约束功能企业文化的约束功能是通过制度和道德规范发生作用的。制度的约束较为明显和硬性，规章制度面前人人平等；企业伦理道德的约束是无形的、韧性的。辐射功能企业文化不仅在本企业发挥作用，而且会对社会辐射和扩散。“同声同气济民济世，仁心仁术医病医人”、“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”创立于1669年的同仁堂几百年长盛不衰。精益眼镜店的孙文手书“精益求精”最好的广告。企业文化层次表层物质层中层制度层深层精神层物质

6、层制度层精神层表层企业文化指通过感觉器官直接体察到的，如：企业标志、厂容厂貌、产品特色、包装、品牌设计、厂服、厂歌、厂徽、厂旗、文化体育生活设施、宣传沟通方式等。中层企业文化指企业制度和企业风俗。企业长期沿用、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、活动等。如：体育比赛、厂庆活动等。深层企业文化企业最高目标、企业精神、经营管理风格。长安汽车的“三三三”目标: 创造名牌，推出名人，争当知名企业的“三名企业”降低成本，激活资本，以人为本的“三本主义”；用好权力，获取智力，开发潜力的“三力思想”。 案例：古井“三层文化”系统运作 古井酒厂创建于1957年。建厂初期，共有32名职工，12间简陋厂房，1口酿酒锅

7、，7条发酵池。目前，古井酒厂已发展成为以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展，集科工贸为一体的大型集团公司，拥有50多家子公司。古井集团现有员工6000人，总资产约25亿元，净资产15亿元。走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一的古井文化。 在物质文化层面上，古井在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物等方面大做“文化”文章，创建了“花园式工厂”、“古井亭”、“古井”、“古井酒文化博物馆”等，向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源。 在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了生产工艺法规、产品质量法规、

8、现场管理法规等15种企业内部规章制度。同时坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，优化企业管理行为。 在精神文明层面上，古井人以提高广大人民的生活质量，建设富有、文明、民主的新古井的经营哲学思想为指导，讲求业绩报国，双向效忠的企业道德，以爱国、爱厂、爱岗位为理念，树立企业的精神支柱。企业文化主要学说Z理论“7S”理论五要素8种品质Z理论 加利福尼亚大学管理学教授、美籍日裔学者威廉大内从1973年开始研究日本公司的企业管理方法。他认为面对日本的挑战，美国应当从日本成功的经验中吸取有益的成分。经过长期研究，他写出了自认为是阐述处理日本企业管理和美国生产力

9、中根本性问题的书Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战。 书中分析了美国占多数的A (America)型组织和日本类型的J (Japan)型组织之后，提出了他所设计的Z型组织模式。而为建立Z型组织，必须建立一种Z型文化。Z理论日本的管理特点 长期雇用制 集体决策 集体负责 中等程度的专业分工 缓慢的提升 不太严格的控制 对员工很关心美国的管理特点 短期雇用制 个人决策 个人负责 高度的专业化分工 较快的提升 严格的控制 对员工不关心Z理论长期雇用制集体决策个人负责高度的专业分工缓慢的提升严格的控制标准， 灵活的处理方法对员工的全面关怀7S理论日本企业管理艺术由理查德帕斯卡尔与安东尼阿索斯合著。该书

10、揭示了著名的“7S”理论，认为企业文化从结构上分7个方面：structure、strategy、system、skill、style、staff、shared value。该书认为美国企业在管理过程中过分强调前3项（硬件），而日本则在不忽略前3项的基础上，较重视后4项（软件），因此使日本企业在竞争中充满活力。五要素特伦斯迪尔和爱伦肯尼迪合著的企业文化企业生存的习俗和礼仪于1982年出版，该书首次将企业文化作为一门系统的理论加以研究。该书认为企业文化由企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式和文化网络5个要素组成，并把企业文化分为强人文化、拼命干尽情玩文化、风险文化、过程文化4种类型。8种品质追求

11、卓越美国最成功公司的管理经验一书的作者是两位企业专家托马斯丁彼得斯和小罗伯特沃尔曼。他们认为超群出众的企业，必然有一套独特的文化品质。他们提出了革新性文化的8种品质：贵在行动；紧靠顾客；鼓励革新、容忍失败；以人促产；深入现场，以价值观为动力；不离本行；精兵简政；辩证处理矛盾。管理者与企业文化管理者是企业文化的创建者管理者的价值观决定了企业文化的基调管理者是企业文化的实施者管理者示范关系到企业文化建设的成败第二节 中日美企业文化中国企业文化日本企业文化美国企业文化中国企业文化向心。在管理思想上表现为:一方面讲集中，求统一，力求实现“协和万邦”、“四夷宾服”、“仁政王道”的理想，管理活动大多是围绕

12、着如何加强中央集权这一主题而展开的，以整体性的宏观管理为主;另一方面，中国人具有强烈的民族意识和眷恋国土乡邦的情怀，中国的管理是维系在思想感情和心理因素的强大向心力的基础之上的。汉纪中的欲使亲民如子，爱国如家思想，实际上已成为一切管理活动的根本规范。求同。中国的地理环境使得管理活动获得了一个完备的天然的隔离机制，一方面使得管理体制和思想具有极强的融合能力，几千年来一直保持着自己的特点和体系，没有发生过断层现象;另一方面又使中国的管理思想强调统一，主张协同，追求和谐的境界。在管理活动中重视人与人、人与自然的协调平衡是中国管理思想的一大特色。重人。大陆民族生活安定，血缘宗法关系紧密，因此管理活动的

13、中心是人，以伦理关系为基础，以道德和教育为轴心，是一种人文主义型的管理。日本企业文化和。重视人和，和为贵，多为他人着想，要自忍，尊重他人的价值，抑制个性，消除内耗。“同”。同心，意见一致。松下公司的信条:只有经过我们公司每一个成员的共同努力和合作，进步和发展的目标才能实现。忠。忠诚，主要是对公司的忠诚。生产报恩，产业报国，尽忠职守，拼命工作，要有为企业、社会和国家效力的使命感、荣誉感和自豪感，结成命运共同体。美国企业文化追求利润最大化是企业的终极价值目标以自我为中心的个人主义至上文化重视法律与契约的理性主义文化倾向于硬性管理的传统文化追求卓越、追求变革的创新文化第三节 跨文化管理跨文化企业类型

14、跨文化的问题跨文化企业管理模式跨文化管理途径案例：迪斯尼的文化遭遇美国洛杉矶迪斯尼乐园的巨大成功，在世界上引起了强烈的反响。日本和法国先后从美国引进了迪斯尼乐园，但其经营结果却大相径庭。东京迪斯尼从1983年建立开业以来，盈利年年大幅度递增，每年吸引游客1600多万次，销售总额13亿美元，重返率达到85%。巴黎迪斯尼自1992年春建立开业以来，却连续两年严重亏损，上市股票价格直线猛跌，经营惨淡，难以为继。为什么会有如此巨大的差异呢?最根本的原因在于迪斯尼在扩张过程中没有注意到当地文化特点和创新。巴黎迪斯尼乐园的经营危机在某种程度上反映了欧洲文化的一种回归倾向。一些游乐项目都是取材于古老的欧洲童

15、话，如灰姑娘、白雪公主等，但因其与电动化的娱乐融合，形成了鲜明的美国特征，使得欧洲人感到是对自己传统文化的一种亵渎，自然就萌发出一种排外的文化心理。反观东京的迪斯尼，就充分考虑了东方社会的文化传统。乐园内除了辟有浏览观光区，还把各国独具特色的古建筑物按比例缩制为“世界一周”。每个民族的游客在游览世界文明的同时，也可面对自己的优秀文化，与自己的祖先开展对话，从而产生出种自豪感和自信心，达到与自己文化的沟通，与世界文化的协调。这正是进行企业文化创新移植的真正含义和魅力。跨文化企业类型国外独资公司：参与全球市场的最广泛的方式。企业在国外市场上独立控制着一个企业，从事生产和营销活动。合资公司：公司与国

16、外某一个或某几个企业共同投资、共同管理、共负盈亏、共担风险的公司。跨国公司：在两个或两个以上国家拥有或控制生产基地或服务机构的企业。跨文化的问题文化差异：民族差异、历史差异、环境差异、意识形态差异等。文化冲突：种族优越感、不同感性认识、沟通误会等。案例：弄巧成拙一位英国男子为取悦他的中国女友，特地买了一束白色菊花带到她家。不料女青年的父亲一见勃然大怒，把他轰了出去。他感到莫名的委屈。在英国男子看来，白色象征纯洁无暇。他根本不会想到，在中国，白色的菊花是用来吊唁死者的。案例：为何怠慢了一个埃及客户 加拿大高科技生产商和埃及一个公共部门进行深入谈判。副主席保罗怀特高兴地了解到开罗公司领导将带领一个

17、代表团到多伦多来进行谈判的最后签字阶段。 令怀特更高兴的是，穆哈默德阿穆德博士刚到达就明确地暗示，将要进行的讨论会进展顺利并且结果令人欣喜。毕竟，这笔合同代表了怀特公司目前所进行的规模最大和最赚钱的生意。 意识到建立关系的重要性，保罗邀请埃及代表团在著名的豪华宾馆参加一流的招待会和轻松的宴会，并把阿穆德博士视为尊敬的访问者。 阿穆德博士富有魅力、态度和蔼，他到达宴会时，和保罗亲切地握手。几分钟的寒喧后，加方带领重要的客人到一个餐桌旁，上面摆放有葡萄酒、白酒、果汁和软饮料。“阿穆德博士，请随便饮用。”保罗邀请道。 “哦，我现在什么都不想喝，”埃及人微笑答道。两个人愉快地讨论着运动、音乐和其他相互

18、感兴趣的话题。过了一会儿，怀特将客人带到另一张摆有各种美味佳肴的桌旁，他们已了解到阿穆德博士很喜欢吃这些。当阿穆德博士再一次礼貌地说不饿而拒绝时，保罗非常惊讶，更令他不解的是阿穆德博士早早离开宴会。保罗想知道会是哪里出了问题。 接下来在第二天的谈判会上，阿穆德博士态度冷漠而疏远。协议没有一点儿进展。下午，保罗听到埃及公司对他的同事们大声抱怨，说在宴会上他们受到了粗鲁、无礼的接待，又听到我坚决不和这样无礼的人做生意。但是，在代表团离开三天后，保罗还不知在哪些方面冒犯了阿穆德博士。 在阿拉伯要被连续邀请三次才能入席，连续拒绝三次才是真拒绝。而西方人对埃及人一次的客气当了真。外资在中国跨文化企业管理

19、模式克隆管理模式文化互渗管理模式文化融合管理模式克隆管理模式管理者的外籍化经营管理的现代化、规范化和严格化人力资源管理的高刺激、高效率和高竞争文化互渗管理模式投资国和东道国文化互渗人力资源配置从外籍化到本土化中外企业管理方式的结合案例：麦当劳的中国领导者发展计划中国麦当劳必须拥有一个自己的CEO，一个了解中国传统文化懂得中国经商之道的本土CEO，这是麦当劳今后在中国这个蓬勃的市场取胜的关键，因为对中国传统文化的了解有助于企业和政府之间的沟通。在不久的将来，中国麦当劳将实现百分之百管理经营本土化。为了确保培养建立一个合格的足以胜任现有外籍高层职位的CEO人才库，麦当劳在近期已经创建了中国领导者发

20、展计划，培养潜在的CEO们如何经营管理麦当劳的各个分支机构。文化融合管理模式人力资源配置布局的国际化中外文化的形神兼备劳资双方共同接受案例：联邦快递中国区的企业文化 联邦快递有限公司总经理钟国仪说:“联邦快递自30多年前创立以来一贯秉承以人为本的企业文化。我们自己独特的P一S一P经营理念，即员工(people)、服务(service)、利润(profit)经营理念，保证了公司取得今天的成就。” “P-S-P”文化的宗旨就是保证员工有更好的发展空间。这不仅仅是高工资、好福利就能等同的，而是给予员工在工作上、学习上都有更多的机会进步，适应整个行业的变化。具体来说，联邦快递向它的全体员工设计了一系列

21、培训计划。联邦快递的每一个员工每年都可以申请2500美元的奖学金，员工可充分运用这笔奖学金来提高自己的文化素养，以便在公司更好地发展。跨文化管理途径识别文化差异跨文化沟通跨文化理解进行跨文化培训建立共同的经营观和企业文化案例：东西方的等级观北欧的斯文迪访问在曼谷的朋友。斯文迪分别和男女主人握手后，接着和他们的泰国佣人握了手。令斯文迪震惊的是，佣人立刻掉下了眼泪，跑出去，在她的房间里哭了一个晚上。在泰国地位悬殊的人不握手。因此，当斯文迪握她的手时，她认为他是在嘲笑她，并且是绝对地侮辱她。案例：忘年会在日本广为流行的“忘年会”就是消除员工之间矛盾、增进相互之间情感的一个好方法。所谓“忘年会”就是在年底召开一次聚