第26期组织系统咨询班笔记

1、第26期组织系统咨询班（第一次）主讲：贾老师愿景与使命一、优秀企业主要体现在以下五个领域：资本、组织、产品、市场、社会二、企业共同的信念1、愿景：共产党：解放全中国2、文化（核心精神）：统一的味道3、机制：如何分钱、绩效如何评、人才如何升三、愿景的八个主题1、所属行业（我们是教育、培训、咨询）立足于中国教育业，提高中国人管理素质2、边际行业（我们的图书音像、软件）培训、咨询、软件、光盘、图书3、发起人简介（蒙牛：牛根生）贾长松4、行业定位（蒙牛当时定位：行业第二，味道最好；长松系统） 标签：第一名、最好的、个性的、最大的、一个产品最好的、服务最好的、最好玩的、 快乐的、最专业的、地点最多的、品

2、牌第一的、开创或定义一个行业MOT:关键时刻，法拉利车最快、沃尔沃最安全系统管理专家5、愿景（梦想，并且是可以实现的，一定要用一句话表达出来的，简单而清晰）中国营销大学，教育富二代及青少年成为企业家，从而 提高中国企业家实力6、公司愿望规模（单位时间内准备做成什么样子），2011年，6个亿的销售额2012年，10个亿销售额7、核心信仰：清晰的目标，行为文化，对社会的影响，愿景、精神、机制上下同欲者胜动力：原始驱动力、文明动力（指信仰，核心信仰就是冠军）阻力（障碍力）：懒惰、不合理的制度光绪皇帝4岁登基，38岁去逝，没享受过一天好生活。李鸿 章，百日维新，保护私产。日本明治天皇，大久保通利，有一

3、学生叫伊腾博文提高中国管理素质帮助企业建立管理系统一切为了帮助客户员工行为：今天更好一些精神：想念：实干、服务、PK8、愿景细分帮助国家、帮助客户、帮助员工九、战区图地区（分子公司或市场）销售额人才第一期2011冲刺年广州、江门、佛山、长沙、杭州、南京、郑州、北与、成都6亿20位总经理、40位技木咨询、10位 事业部总经理2012 年2服务年2013 年, 品质年提高产品创新与升级达到同行竞争力第一名组织机构图组织机构图是以财务为中心的核算机构组织机构图是以分子公司、事业部为核算单位（销售部理念上就是分子公司、技术公司为事业部、代理商为分 子公司）公司分为三点：事业部、分子公司、行政中心裸体组

4、织机构：预算是防止贪污的唯一途径。三帐查贪污：一是现金帐、二是凭证、三是预算帐组织机构图：把我的事，变成他的事，把他的事变成他们的事注：财务的现金一天一清，日清就没法贪。企业的核心是分钱，分钱的核心是核算。组织机构图1、集权式、授权式、规范式2、子公司制、连锁制、事业部制、有限公司制、分公司制3、营销导向、技术导向、生产导向4、单一行业型、多产业型、生产链型5、个人独资、合作型、股份奖励、市值流通型 请写出结论：子公司独立法人，有问题与总公司无关；分公司不是独立法人，可以不用上税。连锁制的四个统一：1、统一的文化2、统一的产品3、统一的干部4、统一的制度连锁制要建立三个系统：产品技术系统、组织

5、系统、业务系统上岛咖啡成功是因为加盟商不参与管理，由总部派店长管理 康师傅的战略营销叫“预算营销”。只有占有别人的时间和空间，才可以拥有客户。最高端的营 销叫预算营销。如：理发卡、健身卡。优秀的企业是哑铃型的:鸭蛋型：生产为主O锥子型：就有研发、就有销售事业要与我们的能量成正比。企业发展路线：1、选择一个项目：建立根据地2、扩张子公司：横向扩张3、全国性单产业公司：品牌与印象4、上市：大量资本5、产业链：降低风险，增加主业利润6、财团：投资产业（银行、基金、保险）双汇、蒙牛出事，因为没产业链，光明、三元没事，有产业链作业：一、画出组织机构图并打印二、做出公司十个岗位工作分析（WOR版）薪酬设计

6、流程：（世界500强全用价值薪酬法做工资）工作分析：CFO会计岗位价值评估：670、210分级：总经理4级，CFO验，会计18级薪酬调查：会计26000元找到系数：薪酬系数如果财务总监的系数67000元、21000元年薪30% （20100元），月薪70%（46900月薪）46900/12=3908 元一级 3030、二级 3439、三级 3908、四级 4377、五级 4846 固定：3908*80%=3126 绩效：3908*20%=782作业：（作业不过业）1、公司所有岗位价值评估：财务总监、财务经理、会计、出纳、 客户总监、客户专员、客户经理必做。2、愿景、组织机构图，十个工作分析表，

7、以上打印出来。岗位价值评估：三种类型：上山型：营销总监平路型：行政经理下山型：资金会计岗位价值评估：一、高于100分的按100分计算，以100分为底限；二、最低岗位价值得分低于100高于75分，则以75分为底限;三、最低得分低于75分的，以50分为底限。四、基层员工以25分为级差（包含中管）；五、中层以35分；六、高层（总监以上）以45分为级差；七、决策层以55分为级差；八、在层级里只有一个岗位的，取该岗位分值为平均分；九、层级内有多岗位的，取（多个岗位价值量之和 /岗位数）为 层级平均分；十、层级内无岗位的，取该层级最大值与最小值的平均数。上山型岗位：一般以业绩为导向，采取底薪加高提成的薪酬

8、结构 平路型岗位：以胜任力为导向，采取中等底薪加中等绩效的结构 下山型岗位：以技术能力为导向，采取高底薪加低绩效的结构。公司薪酬战略相关要素：1、公司经营风险2、岗位自身稳定性3、公司发展时期改革和薪酬调查：1、渐进式改革先改外部再改内部；先改新员工再改老员工；先改新部门 再改老部门；先改营销部门再改职能部门；先改高层再改 高层以下。2、革命式改革给旧的体制一定的周期，然后采用新体制。3、微创新在事物中创新是在一定的幅度控制范围之内，从而 进行教 育提高员工及客户。标杆岗位的具体条件1、为正职岗位2、具备易理解性3、具备广泛性4、长期存在选择时的要素1、选择的岗位要符合员工心理满足（即员工对该

9、岗位薪酬具 备相当满意度、认可度）2、标杆岗位的员工胜任力信息来源渠道调研单位：太和顾问（民营、房地产）、智联招聘与前程无忧、 零点顾问、人大人劳学院（数据普遍偏高，使用时可再乘以一个系数）。可做为企业内参资料。三种薪酬方案A方案：微创新，用现有岗位年薪换算成系数，K值；B方案：渐进式，用已知行业内 K值，优秀年薪。C方案：革命式，自己经过测算 K值，行业再就阶段。、设定企业的薪酬支付总额预算；、设定企业的所有岗位编制；、换算出每个编制岗位所对应的年薪；、计算出K值。备注：决策层一般用年薪制；高层以下用月薪制 K值如何计算：K值=调查岗位的年薪/该岗位的价值评估得分注意：绩效考核时，岗位薪酬总

10、额一般上浮为 015%三种薪酬战略1、市场领先战略多用于企业扩张期、人才需求期及企业拥有重大战略目标 实现时，人员工资超出当地平均工资 12犯上。2、市场平和战略多用于企业规范期、稳定期、发展期，多产生于目标稳步 实现及人才达成率较高的阶段，人员工资介于当地平均工 资正负12%寸。3、市场追随战略多用于企业成立期、衰败期或者企业具有较高的文化认知 度、前景认知度。年底奖金设置：1、高管上山型岗位月度40%年度60%82、平路型月度60%年度40%3、决策层董事长、总经理年薪：年底收入不少于60%月度总收入不高于40%4、技术型高管年薪不少于50%5、分红型高管一般是按季度和年度，年度不少于20

11、%季度不高于80%举例：分红10万，则当季拿8万，年底另外2万。6、生产计件型一般年底亦不少于 20%7、行政总监、人力资源总监、CFO高管年底一般按目标增长部 分收益提取（6%。），一般总比例不少于 20%但公司未达成 既定目标，有可能没有。此机制的目的是督促该岗位由由权 位型转为服务型。五级工资最小感觉差11.6%,约为12% 按12短。如：5000 5600 （增长 12%人力资源部长：3200、3800、4400、5000、5600月度固定工资与月度绩效工资固定工资绩效工资上山型40%以内40%Z 上平路型60%Z内40%Z 上下山型85%Z内15%Z 上高管人员的薪酬管理把我的事，变

12、成他的事，把他的事变成他们的事见下表：职务底薪(S)绩效（绩效表）提成（单一指标）董事长无需坐班利润管理成熟度税后利润（企业所得税税后）总经理需要坐班利润、人才、系统、市场、产品税前利润CFO需要坐班财务核算、信息管理、预算、财务人才目标超过部分的百分比分子公司总经理需要坐班销售、人才、系统、市场、产品销售额利润销售总监需要坐班销售额、人才、市场销售额生产总监需要坐班厂量、成本、次品率、人才销售产量行政总监需要坐班人才、培训、系统目标超过部分的百分比事业部总经理需要坐班技术、产品、系统、培训事业部产品利润销售总监：销售额（成本清晰）销售毛利润（销售额-销售成本）工程中心总监：工程完工后利润技术

13、工程师：研发产品利润设计师：设计项目个数（0） +设计项目利润（10%副总经理：拿走总经理一部分提成，如总经理原来提成15%给副总4%现在拿11%客服总监：孤儿客户（原业务员或管理者流失，这些客户归客服部管理），原业务提成的30%总经理助理：董事长助理：阶梯如：1亿元，30000元；2亿元，50000元；3亿元，70000元。10法务中心：不要帐的，按固定工资加绩效要帐的，帐现金回流的正常业务百分比。KA客户总监：提成比例，销售额，原来业务员10%交给KA客户，业务员拿8% KA经理2%注：先在组织机构图中，把高管的职位标示出来，是高管的按照 不同的情况使用高管薪酬结构。什么是高管？能够独立核

14、算的单位负责人。销销比：规定产品销售额占总销售额的百分比。费销比：费用占销售额的百分比累产比：累计生产数广销比：广告与销售额的百分比次品率：次品占合格产品的百分比利润的计算办法：销售额-成本；工资：成本；工资最高20晰得税。实际利润：假设利润1000万-企业所得税25%公积金公益金10%- 公司发展基金（30% -20%个人所得税。岗位固定 (S)绩效（绩效表）提成修订指标董事长50006000五级10%税后利润120% 11%200% 15%300% 16%营销总监300020002%销售额费销比20犯内，2%20犯上，1.5%10%Z 内，4%11薪酬灵魂“上不封顶，下不生存”是薪酬永远的

15、灵魂！各种类型企业分红生产型企业：最高18%总经理5%营销团队5% （总监2%区经1%生产团队2% （总监1.8%,采购0.2%）技术团队3%质检0.2%,研发2%施工工程0.8%）财务团队2% （总监1%行监1%客服团队1%股东数最多不能超过50个。 18个点股份分配办法对赌式股权：公司对管理团队的要求（指标）：指标：年销售额在5亿以上利润年增长在40%绩效得分统一在85姒上5 年内管理团队获得（股权）：股权：总经理5个点营销团队5个点生产团队2个点技术团队3个点财务行政2点客服1点12儒家：有恒产者有恒心，无恒产者无恒心，苟无恒心，放辟邪侈，无 不为己。孟子中国人锁住员工：1、恩债：不求回

16、报的人情债;2、股权分配设定入门（在职股）条件在职条件价值观级别副总业绩累计业绩5000万人品85%纪律10次成长10%育人1+2比例5股费用无电网公司法、章程、制度作业：一、从岗位价值评估，层级，年薪，月薪，五级，固定绩效,全部打印；二、所有高管人员的薪酬三、所有高管人员的单一考核指标、四、公司股权激励的一种办法13扩张基金每月从公司利润中提取约20叫扩张基金，作为子公司开办的 开办经费。发展基金每月从公司利润中，提取10-30% 一般提到注册资本的300% 作为本公司发展备用之需。关键人才培养用来开办分子公司必须拥有的高级管理人才及相关人才。注：只有扩张基金符合开办公司的注册资本，才能扩张

17、。股票内买与外买内部购买流程：公司扩股，1000万-1亿一元一股价格，对内进行销售外卖：1、现金加资产3000万（现有资金）+4000万（固定资产）+9000 万（增加注册资本）2、品牌（2000万）3、客户（ 2000万）4、公司5年左右的利润（800*5=4000万）累加：2.4亿对内价格1元1股，对外价格2.4元一股。14股权激励18点分红转注册对赌转注册11个条件转注册分子公司股权激励股份购买有限责任公司生产型、设计的总部公司有限责任公司的各种情况分子公司或后跨行业或跨地区的公司扩张型公司集团化发展公司1、最高18点：对赌条件：1、优点：符合一1、扩张基金不少于1、高级管理团队总5、生

18、2、技3、1、销售额规名，我们激励一20%用资金购买股份；营5、财2、客1 ;模；名；2、发展基金10%2、对内：增股及2、可以二次激2、禾I润增长2、11项条件为股3、培养干部，达到注册购买，当然也励；率；东的条件：开公司的条件；可以按实际资产；3、五年为周转为3、个人绩效其中核心条件为4、二年内离职与二3、实际资产：现注册股；考核与评估；价值观、人品、业年后离职的小同；金+固定资产；4、五年内按分红4、管理满意绩、满意度、增长5、谁扩张，谁拥有4、对外：现金 +权对待；度或工作满率、电网（章程，扩张公司股份；资产+品牌+客户5、无须出钱购意度评估；制度，公司法）；价值+当年利润+买；5、公

19、司给管理团队的对赌为注册股。3、在职股、注册股、增持股分级。未来四年利润。绩效考核绩效管理1、单一指标2、电网考核3、MBO目标管理4、KPI:关键考核指标、BSC平衡积分卡（业绩、财务、流程、成本来平衡）、360度考核法、EVA财务数据考核法15用人三招：能力好，品质一般，只适合做谋士；如：张良（刘邦的军师）能力中等偏上，品行良好，做行政总管；业绩能力强，又忠诚者，带兵打仗。考核指标与考核分数的对应关系绩效12010080600考核得分100分95-9990-9485-8985分以下级别ABCDE时间六个月（一年）结果升二级工资级/、父降一级降二级条件3A无D2A无E1A4D4E绩效考核表考核的四大法则：1、先考核上级再考核下级2、上级对下级进行考核3、考核委员会可代表相关人员进行考核4、下级考核平均