公司研发项目管理流程优化方案

1、圈41艷务渝胃戏穿世业的内部组级鰭掏閹公司研发项目管理流程优化方案组织再造是II前金业在竞爭中常用的一种竞争手段.同时也是企业管理的一种趟勞.传统的组织架构是强调职能管理为楼心.现金业的m织流程管理得到承认fi.职能管理仍处在匸导地陆血先进的例门匸在向关键流程呕动金业运看来转变.流程管理要菠金业建心汕和皿廿化结构，将听仃吐务订-J”話曲祁祀为m打诫部门问本伉和窝僚主艾蝕蝴不同职射部门之间相互合作.共同追求企业的整休流程绩效0组织是为流程服务的-原忖的俎织结构对流斛I耳造仃强烈的抑制作iII.经过调研分恬得釦.虽然皿公司的纽织结枚是山阵式的.业菩流也穿过了齐个职能湘门.但顼旦经理的地位不高没忖丈

2、权也没有对核心顼旦成员皤核奖惩的权利.於司的镇歆管理考樓都是直属的职能部门领导来为FHfl的，在流程体系上，没有将项目的得分权巫放的很高.导致機心项日组员会优先听从眼能部门何管理，注意力往往集中在原有的职能部门领导.项目组的活动的优先纵被黴到了后面.所収组织结构必须山业务贯通.从组织结构上调整,优化后的组织结构图如匚项目部受亚太CEO直接领导。有项口成立PITcoreteam,项H经理对该team直接领导，对leam成员fj管理考核激励的权利。项目部市场部幻貝组项目经理A业人CEO研发中心测试纽电了组J产品发展酬阳质部光学组硕研组111伽经理B11111PITcorelearnB1i顶H经理C

3、PITcoreteamCPITcoreteamA图4.2调整后的组织結构图流程决定组织,流程的变革会导致组织的调整和变革。经过优化调整，提升了项II经理的位置，部门Z间配合效率底匚官僚主义严重的情况得到改观。项口部直接在CEO领导下,项目经理的实权大大増加,对PITcoreteam成员具有管理、考核的权利,在绩效考核里的指标权重大于职能经理的权重。4.3业务流程的优化4.3.1并行优化并行优化是十分有效的优化方法，但并行流程后特别是最大限度的进行并行优化后,必须同时进行风险管理。在做业务流程调研的时候，发:现虽然在OS流程中仃并行的框图，信风险管理的办法.但个部门为了保障fi己部门的方便,降低

4、工作风险，大家都不约mj同的选择了串行流程，虽然项日经理在推进，压缩时间，但救果不明显.经过组织优化后，项日经理的权力增大了，对PITcore团队成员的领导力增強了，为业务流程并行提供了必要的保障。原流程从Q1到Q4是串行的.只有完成Q1才能进入Q2,这样可以确保产品的质圮,没有任何风险。但对于市场错先了高额利润的时何OSequentialProcessRoc4iid*wkpnint图4.3优化前的Qgate里程碑图根据并行原则,将该流程并行设计,理论上时何可以大大缩短。如下图所示:在没何完成一个Qgaie时就进入卜一阶段，是何风险的，所以必须增加一个风险评估流程，UliQgate风险评估流程

5、。在每个Qgate评审时必须进行风险评估，把所育可能发生的风险都列出來，然后対其进行打分，分数为发生的概率和风险的严重度两个得数的乘积。将得分按数值化为红色、黄色、绿色三种，红色表示风险过高，不能通过Qgale。绿色是表示可以放行：黄色表示要增加对策卞，做决策放行。运用这个工具对一个进度I分紧张的项LI流程进行了并行优化。在连没代做完完整测试，就启动了Q1评审，如卞表，这是一个项日在Q1评审时做的风险评估表。我们看到第一项，灯具电源的输出纹波电流超出了规格的要求，经电子工程师确认，因为项目的电子电路平台原因，这个低频的电流纹波是很难抑制掉的。改善的办法一是需要加体积很大的电容:二是优化电路方案

6、,换用其他电路拓扑的平台。经结构工程师确定外壳的尺寸已经被客户规定好了，不能改动了，电容增加的空间布要透锐减小空间节省出來,而透镜需要光学工程师重新设计经光学工程师评估，该透镜是可以缩小尺寸佇一定的把握，但也不敢百分之百的保证。对于换电路平台前面方案评审时做过详细的对比.无法满足其他指标的要求。所以经过信息汇总分析电流输出纹波超出规格要求出现的概率我们定义为中等将分值取为2分。那么纹波电流超出范闲影响是什么呢？它的严重度会怎样呢。经光学工程师分析，它会导致LED的灯光出现频闪，根据纹波的频率判断，闪烁的频率是100112,人眼是感觉不到这个闪烁的，但在拍照和摄像的情况卜可以轻易感受到这种灯貝的

7、闪烁.在客户的技术要求中并没有定义这一项.经PITcoreteam判断，该项的严重度为中等，分值设为二分。前后两项发生概率和严重度的得分相乘得到四分，进入黄色状态，即在告警状态，必须采取相应的对策。对策之一是marketing和客户去沟通，确认该频闪能否彼接受。再看第二项，BOH是否会更改。在Q1阶段为了压缩进度，我们并行没何做完EHI和光效等测试，仅靠模拟完成了草样淸单。那么这个B0（的更改发生的概率是极高的，我们取值为三。讨论B0（是否会更改，因为这段时间电子物料采购交货周期长。客户要求第一个批呈1000台的交货用期很短。现在必须卞单采购电子物料才能赶上这个交期。乍一看这个BOH更改的影响

8、严重度好像是很高的。再分析，电子原件占整个灯具成木的10%,可能变动的器件数呈乂只占整个电子部分的10%，而可能变动的部分器件中较贵的变压器的交货周期在夫周内，不是最长的。风险采购存在呆料风险的金额只占总订单成原件成本的1%,为了赶交期可以进行风险采购-也就是说这里电子器件B0l的更改影响的严重度很低，取值为一。前后相乘结果为三，因此得出结论绿色，通行。第三项和第W项因为还没仃來的及做实验去验证，存在着风险，虽然严重度很高，如采込不到项口会彼终止。但发生的做率是很低的，我们有足够的把握任发生问题后将他解决。所以也是绿色项目可以通行。表4.1风险评估表潜在风险项发生概率严重度得分1电流纹波超规恪

9、要求2中24黄色盅要和客户沟通君能否放宽要求2电子器件的BOM更改3高L不严重3绿色3EMI不能解决1低3严重3绿色4光效达不到要求1低3严重3绿色因此该项口顺利通过Q1评审，提前进入卜一个环节，节省了宝贵的时间。我们看到这一项的比较更杂，信息虽很大，比较难判断，很难让项口经理來做决定，更不要说将问题呈现给高层老板做决策。但通过风险评估表，呈化了风险，对其状态一口了然。假设上述项II发现了一个潜在风险，如卞图，增加了第五项。衣4.2风险评估表潜在风险项发生概率严重度得分1电流纹波超规格要求2中24黄色需要和客户沟通看能否放宽要求2电子器件的BOM更改3高1不严重3绿色3EMI不能解决L低3严重

10、3绿色4光效达不到要求L低3严重3绿色5成本超出目标要求80%3商3严車9红色无法接受灯具處本超出了目标的80%,经査证发生概率是很髙的,超出了目标成本80%,影响到的项目的利润空间，影响度为严重。因此得分是九，为红色，所以项目不能通过评审。只令把录后一项变为黄色或绿色，那么可以通过评审。在Asample阶段,简化测试流程，如果是平台项目,根据经验推测可以有把握的一些测试，如电光和温度试验可以省略，放到Bsample阶段全测。只把有争议和没令把握的项进行测试。依据这个简化版的测试报告和产品经理的观点，可以通过Q1门径。同样在Q2评审阶段，经过风険评估，采购可以提前采购长周期物料。也可以根据风险

11、VH古提请准备卩卩的物料，这里血可以允许10%的物料因为研发:的更改而成为呆料。4.3.2优化ODM外包设计流程鉴于口前研发部的利益和ODM设计外包的矛盾，首先组建产品外包设计管理部，抽调数个经验丰富电子、结构、光学研发工程师及安规认证工程师组成一个团队，专门负责ODM的产品的过程管理。采购部品质部和工程部都制定一名人员作为0DM项目的固定接L1人。首先供应商管理部门协同OD（设计管理部进行0凶厂家的考核，在现侑的和市场上选择规模适中，有一定研发能力的厂家进行考核,再对战略合作、知识产权、保密协议、开发费用等方而进行谈判。设定两三家0DH的战略合作公司。在Q1产品概念评审点，由产品发展部根据齐

12、个部门提供的伫息分析，來确定该项口是由内部开发还是外包设计开发.对于技术含呈高的、公司战略发展、未來平台的项H定由内部研发:中心來开发.对于其它技术含呈不高时间紧的，不是公司发展战略的项口就交由外部0DM來开发.如果是OD（外包设计，那么由外包设计管理部來接T-,同市场部一起制定产品规格书并将规格书发到ODH厂家，确定开发协议后,进行0凶设计的过程监控。进行方案评审、出样测试、终样测试等节点管理知道最终开始批量。流程图如图4.5所示:图45ODM设计流程图4.3.3设计OEM加工流程led灯具产品的特点批虽小，时间案，工艺复杂。广州分厂的流程是与大批星生产相适应的,更改起来阻力大.为了解决棵圳

13、研发中心和广州分厂的矛盾,需婆引进外包的加工厂，进行LED产品的试制、加工和生产.在现有的研发项目管理流程中加入OEH加工流程。在Q0产品预研评审阶段，由产品发展部根辦该产品批量的大小等信息决定该产晶是在广州分厂生产还是在OEH加工厂生产,并指定哪一个OEMTJ在Q2设计定型阶段，将BOH和器件的规格书下发，由采购部给到OEH厂备料。测试、工艺、老化折导文件也随后由工程部卜发到OEH厂。产品经理提供技术支持，OEM厂完成工程样机和小批量试产。与在广州分厂试产的流程基本一致。4.3.4简化外部测试申请流程首先由测试部和采购部主导，对深圳市周边的儿家第三方实验宝进行商谈合作。选中一家实验室做为公司

14、的外部指定测试机构，每月同公司的采购部进行月结。流程优化如图4.5所示。ra4.6外部測试申请流程图工程师只需在电脑里填写中请和发送，川请走电子流审批。批准后工程师只管测试.后血的付款流程交友采购部去做，这样大大简化了测试申请流程。4.3.5技术交流分享平台的设计村于研发团队來说，技术水平的髙低是极其車要的。研发经理经常为工程师的水平头疼,新手需要长时何的培训和在项目中的磨练才能成为熟手,技术的提高又是没有止境。但高技术水平是很难速成的，通过水平高的师傅教帮带水平会提高的很快。公司没仃成文的技术交流流程，只是每月仃一次的技术交流会，是迪过网络会议的形式举行由荚H、意大利、徳国、上海和深圳研发中

15、心的研发总监参加，分别演示和分享各n的技术平台、新项II和新技术创意。因为只限f研发中心的高层领导参与，技术交流的效果大打折扌11。鉴于os研发团认分布在全球这种情况，提出了方案，在公司的内部网上，开发一个内部技术交流的论坛，每个研发工程师都允许注册一个ID,用于技术讨论。分为论坛发帖交流和固定时间在线讨论两种形式。彼仃效解答了技术求教贴的问题，得到确认后，可得到积分，积分到达一定的数呈可以到IIR部门换取奖金或奖品。同时每周何一个晚上为固定的时间为在线技术讨论时间，每个研发中心的经理轮流设定讨论主题，并负诗主持那一周的在线讨论会。专利部门会兼职管理论坛，引导和提醒专利敏感的问题，防止还在中请

16、中的专利泄館。对于深圳研发中心内部交流问题，HR组织了一些卜班后的活动，但对工程师之间的技术交流促进不大。外国工程师喜欢在工作时间有一个CoffeeBreak,大家一起喝咖啡休息一下,在聊天的话题多是项目和技术问题,因为工程师头脑还没从思考技术难题中走出來，这个时候的交流和受到的帮助和启迪往往是最大的。因为外園人有咖啡文化,操作起来很容易。鉴于中国工程师很少喜欢喝咖啡,在此设计了一个方案，向HR申谙固定时间,下午三点到三点十五分作为TeaBreak时间，工程师可以门愿到茶水间休息交流。对于不宫欢喝茶的年轻工程师，可以买些冰讥淋放在冰箱里，TeaBreak时边吃边聊。费用來门工程师的集资，IIR

17、也会赞助一点做为基金。磨刀不误砍柴工，既方便了技术交流又丰富了公司的企业文化。对于深圳研发中心，将会举行每个月一次的技术交流会，方便术土的技术交流。每个技术专家轮流就不同技术话题准备资料，与大家分享和讨论。同时在公司数据库系统内开放部分平台产晶技术资料的浏览权限，包插原理图、卩CB图、测试报告、更改伯息等，IT部门控制对内部研发工程师进行授权。这样实现技术信息分享。将木文的优化方案上报os公司管理高层，得到了高层领导的认同和批准。并成立了流程优化小组，研发中心内部的流程优化由流程小组负斎实施。対于项II经理的组织结构调整和ODM外包设计管理部则有亚太CEO协同人事部一起完成。为了能顺利的实施,

18、流程优化小纽对更改的流程进行了宣传和培训，便员T.从根木上明白流程优化的意义,了解和学握变化的流程，使其主动配合优化小组的工作,增加对新流程的信心。由于公司高层的支持,流程优化进行的很顺利。优化后已经稳定的运行了半年,为公司带來了很多变化。优化小组定期对相关的人员进行调査,收集伯息，跟踪优化效果。5组织结构的变化本文对OS公司研发项目管理流程优化前后的组织结构进行了比较,如表51示。5.1组织结构优化后效果对比表比较项目原拒阵式组织结构提升项口经理后的组织结构权利结构职责企业的驱动力袂策沟通方式项目经理的伯息贯彻较为集中部门分担较笋來n高层管理者部门经理决策上卜级较多低效，接收常何遗漏分散，多

19、样化到工程师级多人分担市场需求驱动项H组决策，决策卜放上卞级之间、平级间快速，有效传达通过组织调整业务流明显的贯穿了各个部门,项日经理的领导力大大提高,项H组的执行力也得到増强。5,2产品研发周期的变化原何研发流程中的瓶烦一一彼打开，由于并行流程的优化，产冊上市的时何比原来提前一个月，测试不再是瓶颈转为OEH厂试产，原来对生产线的投诉不断的现猱没仃了，OEMJ-为了订单.把产品工程师当做了客户，何了问题都在配合想办法解决。通常來说研发成木决定了产品百分之八I的成木，通过上述流程的优化，缩短了开发时间，使得产品的成木变得更低。表5.2为随机抽取了优化流程后的三个项目，同流程优化前的三个研发项M进

20、行实际研发周期的比较，结果平均减少22%的研发时间，这也童味着产品比原來提前六周上市。在“快鱼吃慢鱼”的LED灯具的市场规则里，这六周可以抢占定价权,获得宝贵的获利空间。15.2开发周期对比表实施前优化流程前项口的实施流程优化优化后项口实际研发周期的实际开发周期项日127周21周项口228周23周项口327周20周平均周期27.3周21.3Ji9平均周期减少百分比22%5.3产品研发成本的变化OS公司的研发成本是按照MD来计算，所有的仪器固定资产折旧.办公.薪酬福利等全部分滩的每个工程师的，本年度的1HD约合250欧元。实施优化流程前项11的开发成本实施流程优化后项11的开发成木折算开发模具及

21、开发总共参与周期差旅测所花费的的人周试费MD数（欧元项口11.5271000206.51项tl1.828150025S2项目1.4271200193.83平均219.43成本降低16.20%成木折算开发模具及开发总共与周期差旅测所花费的人（周）试费（欧MD数元）1.62110001721.9231500224.51.5201200154.8183.77由表5.3可知流程优化后，内部研发的项II开发成木比优化询降低了16.2%,效果显著。ODH外包幵发流程被理顺,而市场部有了更多的选择,借助外包的设计,市场部可以得12到15周上市，价恪比内部开发低20%的产晶，大大丰富了OS公司的产晶类型。5.

22、4企业文化的变化通过技术交流和分享平台工程师的水平可以得到快速提升.at问题不仅团队内部可以提供意见和方案，不同团队甚至不同国家的研发中心的同事也能提供帮助，fit得技术员工对企业的认同感增强了：高水平的工程师可以通过网络平台发挥门己的作用，即就得了荣誉和尊重，乂能得到物质的奖励。由此公司的技术团队增加了活力和凝聚力。HR在Jii近的一次的研发:部门T作满惫度调査中，卜发调査问卷覆孟全部深圳研发中心10*员158份，收到有效的调査问卷L55份，占98%。统计如阳5.1所示。1)4020MWO201KI10；2013也丿j职业发展餅酬福利部门协作文化頌1彳培训学习图5.1员工满意度调査统计表与2Q11年底的数据相对比，员工的满意度大幅提高同时员工的离职率也降低了5个百分点。流程