2022年外部环境分析

1、第 3 章外部环境分析External Environmental Analyses 1环境分析的意义知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。（谋攻篇）战略分析的起点，就是对企业战略环境进行分析。分析目的是确定可以使企业受益的有限机会和企业应当回避的威胁。2学习目标了解企业外部环境分析的目的和性质；掌握企业宏观环境分析的内容；掌握影响行业竞争的五种力量；掌握战略群组分析和关键成功因素分析；学会分析企业的主要竞争对手；了解外部环境分析的方法和技术。3本章主要内容3-1 外部环境构成3-2 宏观环境分析3-3 行业环境分析3-4 竞争对手分析43-1 企业外部环境的

2、构成企业的外部环境是指：存在于企业之外、企业不能控制、但是直接或间接影响和作用于企业决策和业绩的各种因素、条件的总称。根据影响和作用的程度可分为三个层次：宏观环境（总体环境）行业环境（核心环境）竞争对手5企业外部环境的构成计划部门行政部门财政部门金融机构环境部门科教部门行业组织社会团体新闻媒介其他政治法律经济技术文化人口资源宏观环境（总体环境）企业竞争者竞争者竞争者竞争者供应商消费者替代品威胁潜在加入者核心环境（行业环境）竞争对手63-2 宏观环境分析海尔总裁张瑞敏说：经营企业要有三只眼睛，除了企业和市场之外，还要盯宏观环境73-2-1 PEST模型企业（行业）政治法律环境（Political

3、)政府政策、立法、政局技术环境（Technological）技术总体水平、变化速度、产品寿命周期经济环境（Economic)增长率、财政、货币、利率通胀率、投资、消费社会文化环境（Social&Cultural)人口、教育水平、生活方式、价值观、习惯、习俗83-2-2 环境变量的选择与评价各方面环境要素都由许多变量构成要根据行业特点，筛选若干个重要变量进行研究和跟踪根据变量的重要性程度进行加权分析定性分析与定量分析相结合9外部关键战略因素评价矩阵（EFE）P71列变量。影响企业的1020个重要的机会和威胁。定权重。由0.0到1.0，权重标志着该因素对于企业取得成功的影响的相对大小性。所有因素的

4、权重总和等于1。为各因素评分。范围为14分，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。 计算加权分数。用权重乘以评分，得到每个因素的加权分数。 计算总加权分数。将所有加权分数相加，得到企业的总加权分数。10西部大开发与加入WTO对四川企业的影响矩阵 机 会权重评分加权分数1.增加了投资机会0.240.82.享受国民待遇0.240.83.获得了宽松的政策环境0.130.34.提供了更多的资源条件0.120.25.基础设施更加方便0.120.26.增加了进出口的可能性0.110.1 威 胁1.竞争更加激烈0.140.42.部分企业将受到强烈冲击0.0310.03

5、3.优秀人才更加缺乏0.0530.154.社会稳定受到考验0.0210.02总 计1.03.0011UST公司（生产无烟烟草）EFE矩阵 关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会 1、全球烟草市场实际上还没有被开发 0.15 1 0.152、禁烟活动导致的需求增加 0.15 3 0.453、惊人的网上广告的增加 0.15 1 0.154、平克顿是折扣烟草市场的领先公司 0.15 4 0.605、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品 0.10 3 0.30威胁 1、不利于烟草工业的立法 0.10 2 0.202、对烟草业的限产家具了生产竞争 0.05 3 0.153、无烟烟草市场集中在美国东南部

6、地区 0.05 2 0.104、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传 0.10 1 0.20总计 1.00 2.30 123-3 行业环境分析为什么人们常说：隔行如隔山？133-3 行业环境分析一、行业的定义：P55一组生产的产品非常相似、可以互相替代的企业的集合。二、行业的划分标准：我国国民经济行业分类与代码，GB/T4754-2002将国民经济行业划分为：20个门类、95个大类、396个中类、913个小类。 14 A 农、林、牧、渔业 B 采矿业 C 制造业 D 电力、燃气及水的生产和供应业 E 建筑业 F 交通运输、仓储和邮政业 G 信息传输、计算机服务和软件业 H 批发和零售业

7、I 住宿和餐饮业 J 金融业 K房地产业 L 租赁和商务服务业 M 科学研究、技术服务和地质勘查业 N 水利、环境和公共设施管理业 O 居民服务和其他服务业 P 教育 Q 卫生、社会保障和社会福利业 R 文化、体育和娱乐业 S 公共管理和社会组织 T 国际组织 (合计) 20个门类15C-制造业 （共分30大类169中类482小类）40-电气机械及器材制造业(大类)406- 日用电器制造业(中类)4061洗衣机制造业(小类)4062吸尘器制造业4063电冰箱制造业4064电风扇制造业4065空调器制造业4066排油烟机制造业4069其他日用电器制造业417- 日用电子器具制造业4171电视机、

8、录像机、摄像机制造业4172 收音机、录音机制造业4173电子计算器制造业16三、行业环境分析目的是什么？如何分析？行业的整体状况（业态）如何？该行业的主要特征是什么？该行业是否吸引人？行业成功的关键因素是什么？竞争情况如何，竞争对手力量怎样？那些公司最强/最弱？他们有哪些战略？供应商、消费者的力量情况？替代品进入或退出难易？17四、行业分析的基本框架3-3-1 五种竞争力量分析 （产业竞争性分析、行业结构分析）3-3-2 战略群组（产业内部结构分析）3-3-3 行业吸引力与关键成功因素分析18行业结构（产业链）某制造行业 前向 后向 上游企业 下游企业 物流 配件 配件 配件 原材料 原材料

9、 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 分销商 分销商 分销商 分销商 工厂工厂工厂工厂19替代产品的威胁潜在进入者的威胁消费者讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业中现有公司之间的竞争3-3-1 五种竞争力量分析波特（M.E.Porter）的五力模型 20一、潜在进入者的威胁新进入者加入会对企业带来什么威胁？会带来生产能力的扩大、挤占市场竞争加剧产品价格下降、生产及经营成本上涨行业利润率下降。现有企业的对策：设置进入障碍（阻击战略）反击（反击战略）威胁大小主要看？：进入障碍大小容易进入则威胁大21规模经济产品差异化资本要求转换成本进入分销渠道与规模无关的成本劣势政府政策预期的报复措

10、施进入障碍进入障碍分析 经验曲线22供应商在行业内显示力量的手段为： 提高价格 降低产品的质量强有力的供应商能够挤压行业里的利润率（如果企业无法消化增长的成本）供应商在以下情况下有讨价还价的能力：垄断购买者不是供应商的重要客户供应商的产品对买方很关键不同供应商的产品有差异供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大二、供应商的讨价还价能力没有很好的替代品供应23买方与该行业内供应商竞争的手段是* 要求更低的价格* 要求更高的质量* 在该行业内比较各企业，使其相互竞争顾客在以下情况下有讨价还价能力：买方集中行业产品没有差别买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要买方有

11、所有信息三、买方讨价还价能力24功能类似的产品限制了公司能够收取的价格评价替代产品的关键：相对于行业内现有产品来说性价比更高的产品2个例子:电子保安系统取代保安员传真机取代快递四、替代产品的威胁替代品是指那些与本行业产品有相同功能或类似功能的产品。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争25五、现有竞争对手之间的较量激烈的较量经常在下列领域展开利用价格竞争发起广告战增加消费者保证或服务推出新产品26现有企业之间的竞争程度竞争激烈的原因?势均力敌的竞争者 多行业增长率 低固定成本 高产品差异 无产生能力 过剩行业对企业 重要退出壁垒 高行业中现有公司之间的竞争27退出壁垒专用性资产设备经验关系

12、退出的固定成本内部战略联系感情障碍政府及社会约束28六、进入与退出障碍对行业利润的影响进入障碍高低退出障碍高低低但稳定的回报高而稳定的回报低且风险高的回报高但风险也高的回报请对这四种行业各举一例说明？293-3-2 战略群组分析一、战略群组（战略集团）是指一个行业中采用相同或相似战略的公司所组成的群体。30从品种齐全程度和纵向一体化程度两个因素划分战略群组群组A完整产品线高度纵向整合群组C中等产品线中度纵向整合群组B窄产品线低度纵向整合群组D窄产品线高度纵向整合低 纵向一体化程度 高高品种齐全程度低ACBD例如：31也可以从经营范围和营销力度（品牌）两个因素划分战略群组群组A1群组B1群组C1

13、群组A2群组B2群组C2群组A3群组B3群组C3本省范围全国范围国际范围小品牌著名品牌一般品牌32二、战略群组分析的作用1、有利于了解战略集团间的竞争状况，比较集团之间的异同2、帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手3、了解一个企业从一个集团转到另一个集团的壁垒4、预测市场变化或发现市场机会333-3-3 行业吸引力与行业集中度分析（补充）一、行业吸引力的评价指标：获利性：利润率、利润稳定性成长性：市场规模、增长率、生命周期的阶段可进入性：进入壁垒、渗透难度、价格弹性、行业集中度制约条件社会、政策、法律、资源等的制约34二、 行业集中度与市场结构行业集中度:一般用规模最大的前4家或

14、8家企业的有关数据(销售额增加值职工人数资产额等)占整个行业的份额来表示.C4值（%）C8值（%）寡占型75=C4-寡占 型60=C4 7585=C8寡占 型50=C4 6075=C8 85寡占 型35=C4 5045=C8 75寡占 型30=C4 3540=C8 45竞争型C4 30C8 40集中度市场结构352000年家电行业的市场集中度行业C4值（%）龙头企业彩电C4=62TCL、长虹、康佳、海尔-冰箱C4=51.6海尔、科龙、美菱、新飞洗衣机C3=69海尔、小天鹅、荣士达空调C4=51.4海尔、格力、美的、春兰微波炉C4=73.5格兰仕、惠尔蒲、LG、美的影碟机C3=37.2新科、步步

15、高、万利达3637三、行业成功的关键因素成功背后的关键因素（库柏）产品的成功因素（埃吉尔、西普勒和福比斯）1、为用户带来独特效用的优质产品2、先于开发阶段确定的产品和项目3、技术应用的质量4、技术的协同作用5、开发前有关工作的实施质量6、营销协同7、营销活动的质量8、其它因素（速度）1、满足顾客需要2、质量竞争优势3、可靠性竞争优势4、价格竞争优势5、设计竞争优势6、与公司目标、形象相匹配7、特色8、适当的市场定位9、良好的市场调查10、生产和销售的协同11、避免顾客认同的竞争性市场38请举例说明各种行业的关键成功因素是什么？物流业零售业快餐业酒店业家电业农业时尚业39竞争对手行业环境3-4

16、竞争对手分析“将必上知天道，下知地理，登高下望，以观敌之变动；望其垒，即知其虚实；望其士卒，则知其去来。”40未来目标各管理层的目标是否对现状满意是否将改变战略当前的战略对手当前如何竞争对手的产品研发情况组织结构、控制和激励机制假设竞争对手对自己的假设竞争对手对产业及产业中其他公司的假设能力优势和劣势核心能力快速反击能力适应变化能力持久力竞争对手的反应：竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面更有优势？它会怎么改变我们与竞争对手的关系？3-4-1竞争对手分析模型 413-4-2 竞争态势矩阵（CPM） 某企业与竞争对手的竞争态势矩阵 A公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分 加权分数评分 加权分数评分 加权分数市场份额0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4价格竞争力0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2财务状况0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6产品质量0.10 4 0.3 3 0.3 3 0.3用户忠诚度0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3