2010年房地产企业战略管理及管控模式研讨会

1、房地产企业战略管理及管控模式研讨会中国北京2010年3月关于赛普(SAP)我们想要做成什么?我们做了什么?我们做到了什么? 使命：致力于房地产卓越管理为客户创造并提升价值 愿景：成为中国最具影响力的房地产管理咨询机构客户和员工最受信赖和尊重的公司创新产品：提供的不断创新的产品与服务-第五代产品全过程咨询服务：为300多家客户 800多个项目培训服务：接受培训的企业超过1000家良好的客户口碑、领先的客户满意率 ：80%以上高度的客户忠诚度：2009年再签约率30%以上,万科持续服务6年,11家公司2赛普(SAP)简介有什么优势？口碑：良好的客户口碑与高度的客户忠诚度万科持续6年的咨询服务涵盖集

2、团及11家区域地产公司金地集团 首创地产和远洋地产持续3年服务专业：专注地产，丰富的房地产管理咨询经验300家客户经验，近800个咨询项目价值：熟悉标杆精细化的运作模式管理体系标准、专业管理标准针对性：基于客户细分的针对性体系设计针对不同客户设计可操作性体系有效：IT化规划与支持，提高流程执行率流程系统3赛普的咨询范围 构建“有责有序有效高效”的组织管理金字塔赛普能够提供的服务范围战略设计 梳理目标与价值战略设计：战略规划与设计战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系有责组织管控体系组织管理：建立有效的管控模式及管控边界支组织管理 权责体系指权责体系：清晰的权责体系有序持运作程序流程管理体系操

3、作指引表格模板导运作程序：提升业务流程效率操作指引：实现管理精细化表格模板：实现标准化管理有效HR管理体系管理支持体系绩效管理体系 薪酬管理体系HR管理体系：完善HR的战略性管理作用绩效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：完善的激励机制高效知识管理协同信息平台4赛普典型客户-26个省市 300多家客户北京：远洋地产 首创置业 华远地产 天鸿地产 亿城地产 金融街控股金隅嘉业 北京华润置地中国中建地产中国水电地产 北京城建地产等上海： 仁恒置地集团（总部、上海、南京） 上海世茂集团（香港、国内上市） 上海景瑞地产 上海旭辉地产 上海华润置地等深圳：万科地产（集团及下属11家公司） 深圳金地集团深

4、圳卓越集团 深圳中航地产 深圳中铁地产深圳建设集团 深圳合正地产等广东其他：广州万科 东莞万科 佛山万科 广州美林基业 广州时代地产 广州合景泰富 广州宏宇集团（星河湾）广州中颐集团 广州敏捷地产 广东龙光地产 等香港: 华润置地(总部及下属5家公司)天津：天津泰达集团 天津仁爱集团 天津永泰地产 天津亚资置业等江苏：江苏新城房产 江苏国信地产 南京银城地产 南京仁恒地产 苏州常发等浙江：杭州天阳置业 浙江众安地产 浙江坤和地产 浙江建工集团 浙江华荣集团 浙江郡原地产等山东：青岛海尔地产 青岛银盛泰集团山东众城地产 山东鑫都集团 山东亚星置业 山东祥隆企业等重庆：重庆金科集团 重庆鲁能地产

5、重庆隆鑫地产 重庆东原地产 重庆南方东银等福建：厦门象屿集团 厦门宝龙地产 厦门联发地产厦门福信集团 厦门厦商地产福州三盛地产 等成都：成都华润置地 四川成功企业 成都兴国泰置业 四川长虹置业等陕西：西安天地源西安荣华集团 西安高新地产 陕西金泰恒业等其他：亿达集团、云南天佑、吉林力旺、海口长信5讲师介绍江跃宗管理博士赛普管理咨询 董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师经验：17年管理咨询经验咨询的典型客户：70多家房地产管理咨询经验,万科金地招商地产指定管理咨询顾问万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成

6、都/广州/东莞/佛山）金地集团（总部/深圳/上海/北京）招商地产（总部/深圳公司）项目：战略与组织管控流程管理华润置地（香港总部/成都/上海/北京/合肥/大连）北京远洋地产 北京华远地产 北京首创置业上海仁恒置业 上海世茂集团 上海景瑞地产人力资源与绩效管理深圳卓越集团 深圳中航地产西安高新地产 西安天地源广州时代地产 广州美林基业深圳星河地产重庆金科集团广州合景泰富地产6讲师介绍徐海赛普管理咨询公司总经助理 赛普地产研究院院长10年咨询经验，房地产行业资深管理咨询顾问为20多家房地产企业提供管理咨询服务，并被多家服务客户聘请为外部顾问，地产行业典型客户：首创置业中建地产当代节能置业北京金隅天

7、津泰达建设远洋地产北京华远西安天地源金融街控股（2009年/2007年，管控及组织架构、业务流程、HR体系）（2009年，战略、管控、流程、绩效）（2009年，整合型流程体系设计）（2009/2008年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理）（2007年，组织架构、业务流程、绩效管理）（2007年，流程审核、绩效管理）（2006年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理）（2006年，绩效管理/业务流程）（2004年，组织架构、薪酬绩效）7房地产企业战略管理（第一天）8企业战略的基本框架外部分析内部分析相关者期望WHO战略定位宏观环境分析行业结构分析区域环境分析目标定位竞争定位运营绩效分析资源边界分

8、析核心能力分析战略定位战略整体描述七元价值观理念体系WHAT战略规划HOW战略实施财务目标五维度财务指标体系资源支持条件动态测算模型财务策略战略目标体系业务目标业务模式目标品牌目标区域布局目标产品目标业务策略战略实施策略阶段划分各阶段主题管理目标组织管理模式价值链竞争力支持性专项职能规划管理策略关键战略举措财务方面业务方面管理方面9目录外部分析内部分析相关者期望WHO战略定位宏观环境分析行业结构分析区域环境分析理念体系目标定位运营绩效分析资源边界分析核心能力分析战略定位七元价值观竞争定位1.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围10宏观层面

9、“支柱地位”长期不变与金融系统高度粘合财政收入过度依赖调整需求与逐利需求角力城市化进程人口红利、家庭小型化当前房价是第一话题经济 社会政策 技术我们对中国地产行业发展趋势观点支持中国房地产长期发展的根本性因素不变近期宏观经济发展要求和政策导向收紧保增长、促规范、重民生、增收入近期政策“转向”功能需求升级技术发展需求工厂化可能的方向：由土地为杠杆的两极分化两年预测：绝不乐观，饿不死人，行业巨变政策关注点：土地及出让金使用、保障性住房、区别性贷款、高端物业税收、房地产所得税/增值税11中观层面行业结构业务模竞争差异性式差异客户细分寡头竞争阶段寡头形成阶段对中国房地产行业所处阶段的判断处于进入阶段，

10、但由于行业天然属性及政策导向，未来参与“ 充分竞争阶段” 的主体不会太多，但仍然会有有“实力”的后进入者，强者愈强，未必强运营差异无差异垄断阶段进入阶段充分竞争阶段由要素竞争向运营竞争转变，适度关注差异化关联行业的匹配发展滞后，短期内产品竞争和产品差异化不易实现，差异化主要体现在基于客户细分的品牌策略少数少数稳定少数不稳定多数稳定多数不稳定参与竞争者12中观层面行业结构强者愈强2009年百亿企业达到27家，资金状况明显改观地王频现，一线公司土地估值比大幅提高信贷、资本市场宽松专题：2009年一线地产公司快速扩张13中观层面行业结构行业仍处在“资源要素竞争”的初级阶段进入阶段充分竞争阶段寡头形成

11、阶段寡头竞争阶段垄断阶段基本特征进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈领先者与追赶者距 仅有一家,无竞争离渐渐拉开，企业 可言差异很小，只能选择成本领先主要竞争方式无特别差异无统一方式，差异化或成本领先早期以价格战为主， 差异化已经难以后期关注差异化和 形成，成本领先客户细分 或价格契约，后期关注战略联盟转向与外部利益的平衡关键成功因素获取生产要素(包含准入资格) 发挥比较优势,但仍容易被模仿 卓越运营 适度创新 塑造难以被模仿的核心竞争优势 品牌 创新精细运营品牌价值链整合能力

12、资本运作能力法律和政府的平衡适度创新行业壁垒树立土地资金运营业务模式1410中观层面行业结构行业竞争参与者发生分化领跑者：进入行业多年，市场份额领先，区域市场份额15为数不少的追随者（生存者）5为数众多的挣扎者企业综合实力强，关注规模扩张及其生产模式潜在的未来领先者集团挑战者：适当条件可能倍速增长、超越领跑者，或资源背景丰厚、或业务模式领先，关注“未来和机遇”0企业实力挣扎者：市场空间已经极为有限，继续生存下去，必须辟蹊径、傍大款追随者：既无能力、也无意愿进入前列，关注机会的把握和运营提升，做好自己的事儿15中观层面行业结构竞争加剧，行业竞争格局尚难预计房地产业高额利润原行业利润率较低房地产行

13、业利润率一般达到30-40%相对较低的进入门槛拥有资金和土地即能进入房地产行业行业外企业进入地产业的驱动因素建筑家电服装贸易良好的资源优势资金需要寻求良好的出路土地资产盘活老牌房地产企业已经或即将面对的挑战者所属行业发展潜力运营水平物业类型目标区域长虹/海尔/海信中建/中铁/中水电国美/苏宁凯德/高盛/ING其他中央企业城建/城开/城投家电制造建筑家电零售金融投资多样化房地产开发大巨大大巨大大大一般发展潜力大一般较好一般一般住宅工业住宅商业住宅商业商业住宅住宅、商业、一级开发住宅、商业、本地为主全国性本地为主一线城市全国性本地为主一级开发16微观层面区域环境及竞争格局结构仍不平衡，但二三线城市

14、、西部地区快速崛起国家批复的多个城市群和示范区明显拉动投资一线城市快速向寡头垄断格局形成，二线城市成为下一个主战场刚性需求无法释放，改善性需求、投资性需求井喷，高端市场需求平稳专题：主要开发企业加大二三线城市投资力度17目录外部分析内部分析相关者期望WHO战略定位宏观环境分析行业结构分析区域环境分析理念体系目标定位运营绩效分析资源边界分析核心能力分析战略定位七元价值观竞争定位1.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围18运营中国房地产企业当前阶段发展动力房地产企业“扩张驱劢力”土地资金土地银行信贷资本市场金融资本机会获取市场竞争战略合作资金

15、模式运营目标控制均好复制优势竞争 (差异化)模式内部一体化相关联盟综合联盟19目录外部分析内部分析相关者期望WHO战略定位宏观环境分析行业结构分析区域环境分析理念体系目标定位运营绩效分析资源边界分析核心能力分析战略定位七元价值观竞争定位1.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围20主流模式:以运营为中心的“品牌客户细分快速复制”模式万科:开发运营为根本的“品牌+快速滚动”模式土地品牌溢价：17%客户细分和快速复制 14个产品系列规划面积占比50%以上 4个产品系列占标准化产品的63%资金运营 开工到销售：多层9个月，高层12个月模式类似企业

16、: 中国房地产主流模式，中海龙湖绿城等21战略突围1：以土地资源为核心的“总成本领先快速圈地”模式中建地产：与政府战略合作、在土地资源上取得比较优势资金土地运营【案例分析】某央企低价获取土地集的8个途径模式类似企业: 多以国有企业为主，如泰达、西安高新、金隅等22战略突围2：寻求与金融资本对接，谋划未来快速扩张模式金地:力求“地产金融业务领先5年”的追赶者，力求在“地产金融”（以及“商业地产”）方面形成比较优势，开发环节标准化程度提高土地【案例分析】金地集团700亿可动用资金的资金开发组成及产生经历万达的商业地产抵押证券“CMBS”模式事实上，金地也清楚认识到，商业模式的差异化毕竟是远期竞争策

17、略；当前阶段也必须采用“品牌+快速滚动”类似企业: 首创等23战略突围3：以（非相关产业）一体化、战略联盟为手段的“商业模式”万达:在商业地产领域一骑绝尘的“商业模式”领先者土地【案例分析】万达的“订单开发”模式资金运营首创置业“借力-联手”实现商业模式的调整模式类似企业: 华润、海尔，主题地产在某种程度上也可归属在此列，如华侨城24战略突围4：中小企业的战略突围抑制扩张冲动，低资产前进多种合作模式，增强企业实力迈向“区域洼地”，快进快出把握当前，等待未来【案例分析】龙湖“十年磨一剑”对中小企业的启发“傍大款、谋发展”25企业的战略定位竞争角色取决于远期的目标，目标存在于企业家的大脑中与内部能

18、力资源相匹配（SWOT分析）中国房地产企业的竞争角色，在绝大多数时候都是以“局部区域”为范围的26企业的战略定位不同竞争角色和竞争姿态的关注点SO增长动因ST差异化WO亟待补强WT审慎/回避进攻战游击战关注发展SO补强短板WO差异化STWT知不可为侧翼战防御战差异化ST关注发展SO关注发展SOWO亟待补强差异化ST27企业战略定位的“钻石模型”自下而上形竞争角色定位确定一种总体的姿态自上而下进成事实基发展空间区域定位内在动力扩张模式定位发展速度递增阶梯定位行战略设础业务细分定位参与哪些竞争竞争力定位如何在竞争中胜出计28目录战略目标体系WHAT战略规划财务目标五维度财务指标体系资源支持条件动态

19、测算模型财务策略业务目标业务模式目标品牌目标区域布局目标产品目标业务策略管理目标组织管理模式价值链竞争力支持性专项职能规划管理策略战略实施策略2.战略规划篇2.1 如何进行目标规划2.2 发现蓝海，创新业务模式2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略2.4 终端制胜，品牌与产品2.5 如何设定财务目标29财务目标：五大维度及核心指标财务目标体系规模性指标盈利性指标规模性指标安全性指标成长性指标营业收入净利润预售合同金额总资产/净资产成本利润率净利润率总资产收益率净资产收益率资产周转率存货周转率资产负债率流动比率速动比率储备土地估值比30业务目标（1）：业务模式房地产金融商(基金信托等)投资商策

20、划公司规划设计院施工监理开发商销售代理公司物业管理公司资产经营公司城市规划个别公司开始介入尝试中铁二局进入葫芦岛A股唯一一家以一级开发为主业的公司一级开发较少有此方面资源绵世股份典型代表：珠江、富力、合生、当代节能二级开发100%很少的公司有规划设计院开发商100%施工监理极少20%左右商业地产：万达、华润、中粮使用经营20%左右一般委托物业/外委中国房地产公司绝大多数都是“投资商+开发商”模式31业务模式（2）：区域布局目标32业务模式（）：品牌目标33业务目标（）：产品目标34管理管理目标 组织结构模式组织发展模式管理目标 组织管控模式 基于房地产开发价值链的竞争能力规划核心要素核心资源主

21、要包括：价值链核心竞争力资源运营人力资源 人力资源 资金 土地 信息 供应商 公共关系 品牌 35目录战略目标体系WHAT战略规划财务目标五维度财务指标体系资源支持条件动态测算模型财务策略业务目标业务模式目标品牌目标区域布局目标产品目标业务策略管理目标组织管理模式价值链竞争力支持性专项职能规划管理策略战略实施策略2.战略规划篇2.1 如何进行目标规划2.2 发现蓝海，创新业务模式2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略2.4 终端制胜，品牌与产品2.5 如何设定财务目标36业务目标中国“房地产企业”主要的6种业务模式价值链整合型典型代表：国内房地产主流模式又可按照产品类型细分，如住宅类、零售商

22、业类、写字楼等地产开发型典型代表：A股唯一一家以一级开发为主业的公司绵世股份房产开发型典型代表：国外有专门的项目管理公司（国内宝资通）合生、富力、中建地产等持有经营型典型代表：万达、华润、中粮、仲联量行、铁世门等并购经营型典型代表：SOHO中国部分项目的操作，高盛、花旗等投行部分项目的操作部分环节介入金融投资型典型代表：国外大型基金，ING、GIC等，早期的嘉德置地分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链37业务模式的选择：一横一纵房地产金融商(基金信托等)投资商策划公司规划设计院施工监理开发商销售代理公司物业管理公司资产经营公司城市规划个别公司开始介入尝试中铁二局进入葫芦岛A股唯一一家以一级开

23、发为主业的公司一级开发较少有此方面资源绵世股份典型代表：珠江、富力、合生、当代节能二级开发100%很少的公司有规划设计院开发商100%施工监理极少20%左右商业地产：万达、华润、中粮使用经营20%左右一般委托物业/外委中国房地产公司绝大多数都是“投资商+开发商”模式38典型案例：富力与合生创展通过横向一体化的全开发链条在价值链中的角色品牌融资土地客户研究产品设计建筑开发物业经营金融服务物业服务富力地产合生创展核心竞争力产品策略核心竞争力战略整合产品策略完备的开发链条：从选址-买地-设计-施工-销售-后期服务可以在企业内实现封闭式运作，上下游“通吃”；控制成本、确保速度；基于快捷的业务流程和准确

24、的产品定位，实现由单纯住宅开发向住宅+投资物业转变。住宅业务作为富力的核心业务之一，产品定位清晰(中高端），已形成较为丰富的产品系列。横向一体化的成本控制：从拿地，卖房，到设计、建设、开发、物业管理、监理的全产业链通吃模式，其目的是使成本降到最低。致力发展住宅、商业、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团。土地方面：与珠江投资战略合作开发运作项目。珠江进行土地储备，合生创展做房屋。金融方面：新加坡淡马锡控股和老虎全球基金已确定投资 1.25 亿美元受让合生创展 20股份。高效的资金运用；瑞士第一波士顿联手摩根士丹利，购买合生创展3亿美元票据。393典型案例：泰达与

25、陆家嘴集团整合资源成为一级与二级开发并行的土地运营商在价值链中的角色品牌融资土地客户研究产品设计建筑开发物业经营金融服务物业服务泰达集团陆家嘴集团1核心竞争力大规模土地获取能力；弱点：管理水平不高、产业经营专业1核心竞争力大规模土地获取能力度缺乏战略：打造城市运营的战略联盟体三个层次上各具优势2战略整合3产品策略的组织在城市运营领域合作：a.开发方面，与万通、万科结盟；b.物业运营方面，整合韩国最大的商业集团新世界等。产品：三个层次：1、以土地资源为主的成片土地开发和以环保、绿化产业为代表的城市设施运营；2、土地资源基础上的房地产业，包括旧改、商业开2产品策略由单纯的土地一级开发，转向土地开发

26、批租、自主开发并持有优良物业并重；开发高档办公楼、商铺和国际社区为主的业态。发，二级开发；3、将城市运营非核心部分的业务，如餐饮、娱乐、商业等以租赁、承包、委托经营等方式进行整合，而不直接经营。40典型案例：不得不提的“商业地产的领跑者”企业综述 大连万达集团创始于1988年，2001年正式确立商业地产为主业的战略方向，现已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。 万达集团在全国三十余个城市投资项目，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒店，300块电影银幕，持有的收租物业面积约300万平方米。 万达集团的目标是到2010年，年销售收入超过400亿元，净

27、利润超过60亿元，商业地产开业40个万达广场、五星级酒店超过18家、文化产业拥有600块银幕、连锁百货超过25家，持有的收租物业面积超过600万平方米，成为中国一流的企业集团。41第一代单店万达的商业模式：城市综合体承载着“地产商业，以售带商”的模式综合体中包括了商业、写字楼、公寓等多种物业。万达开始意识到商业并不是孤立的，需要同其他物业相互促进，购物只是其中的一个元素。第三代原则上只租不售对以前出现项目实行各种改进第二代组合店第三代城市综合体四统一从依赖到战略合作售后反租：如济南、沈阳、长春等项目济南万达广场具体措施是由万达自行补贴面积（约2000平方米）的方式引进一家电器超市，3年内以固定

28、租金租下各业主的商铺统一经营。加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传。如沈阳万达商业广场对产权式商铺区域重新包装，并且加盖了大棚，安装中央空调等。进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系将转变为股东关系。拆迁退铺沈阳万达广场经过各种努力，先后三次开业，但始终无法使业绩得到有效改进。万达欲采用回购商铺的方式取得统一经营权，但由于同众多中小投资者在回购价格上不能取得一致。最终万达采用行政手段，将商铺拆迁回购。42典型案例：华侨城，“旅游还是地产，这是个问题”深圳华侨城旅游1985-1995休闲1996-1999地产2000-锦绣中华民俗文化村世界之窗欢乐谷OCT生态广场酒吧

29、一条街何香凝美术馆华夏艺术中心海景花园美加广场波托菲诺43尽管华侨城对外宣称“以旅游为惟一主业”，但地产项目却贡献高达八成的利润 如果仅从利润来看，华侨城的成功如果不谈“地产”，也许会减色很多包括波托菲诺尚未开发的规划建筑面积，华侨城区域内约有200万平方米建筑面积尚待开发，若乘以5000元/平方米的毛利，总利润将达到100亿元。而旅游业务97年 -04年累计还不到3.4个亿。 但是，如果没有华侨城旅游业的成功，住宅业务根本不可能获取如此巨大的成功 超大区域 超低地价（波托菲诺项目的楼面地价不超过1600元/平方米） 政府支持44典型案例：海尔地产依托集团的全方位整合模式产品线资源海尔家电系统

30、海尔家居集成海尔卫浴海尔橱柜海尔智能海尔集团资源与地产的互动图产品线资源海金融线资源海尔金融系统集成部品市场尔海尔旅游地产资金海尔地产内涵丰富集团产业线资源海尔工业厂房海尔工业旧区海尔物流园外地海尔工业园平台性资源增值利润 土地 收益资产线软性支撑软性资源海尔的品牌平台软性资源海尔的营销渠道海尔的客户资源海尔的政府关系海尔的管理哲学45约300亿2002计约150项目案例的成功：世纪城与商业MALL1999年初，金源鸿大地产在北京绝无仅有的圈得近200公顷2002年初，世纪金源完成了世纪城一、二期的滚动开发，开发面积共约100万平方米2002年世纪城三期190多万平米住宅开发陆续投入70亿20

31、03年6月金源购物中心开发陆续投入38亿2003年世纪城三期开盘实现销售额200亿200亿回报总计2004年10月金源购物中心 （不包括正式开业 商业地产的增值）土地仅世纪城一期收入二期收入大幅获利第三期的收入就超小幅增值 小幅增值1999 一期投入 二期投入两次投入40多亿70亿200338亿2004过世纪城前三期加上时代购物中心所有的投入低价大规模获取土地， 金源Mall的概念被早期小规模滚动开发， 提出后，投入过大、实现资金积累 经营艰难一度为业内所“嘲讽”但世纪城三期房价高涨；大面积住宅成功开发， 投入总实现超过200亿的收入，世纪金源获得巨大的回报，Mall的出现带动了 亿周围楼盘价

32、值，实现了“商业住宅”联动开发的盈利模式46低业务模式选择的重点：业务组合住宅符合快速 主流是快速滚动的“复制开发”模式 产品线成熟 融资渠道畅通持有写字楼符合标志性和稳定性 对项目的先天条件要求比较高，项目取得和判断能力要求比较高 客户群体的定位非常重要，项目的项目策划环节要求比较高经营性物业符合标志性，但风险大 持续经营的“长期投资回报” 对项目的先天条件要求极高，项目取得和判断能力要求很高 面向经营者和终端消费两个客户群一级开发符合城市运营 占用资金大，但资产周转率不 目前行业属于机遇和资源导向型，中建地产有优势特征 成本相对敏感，要求相对精细 销售和经营属价值链非核心环节 关注客户的持

33、续开发 强调“项目全生命周期”的产品开发和成本意识 产品相对复杂，对产品的功能、质量和运营维护有较高的要求 项目品牌公司品牌体，项目策划（商业投资和商业经营）是价值链最核心的环节 根据业主要求进行改造比较多，理想状态，“定制开发”，客户意向越早确定越有利于开发 商业运营的难度和复杂度高，对企 大盘模式，容易形成排他性业的综合能力要求远高于其他类型适合城市所有城市一线城市部分二线城市一线城市部分二线城市三线四线城市47在确定业务类型组合时，需结合企业发展目标（如财务指标和资本市场运作需要）进行模拟分析示例48目录战略目标体系WHAT战略规划财务目标五维度财务指标体系资源支持条件动态测算模型财务策

34、略业务目标业务模式目标品牌目标区域布局目标产品目标业务策略管理目标组织管理模式价值链竞争力支持性专项职能规划管理策略战略实施策略2.战略规划篇2.1 如何进行目标规划2.2 发现蓝海，创新业务模式2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略2.4 终端制胜，品牌与产品2.5 如何设定财务目标49区域布局目标区域布局的三种类型根据地模式建业模式区域型1+X全国布局模式3+X区域布局特征代表企业根植大本营，兼顾周边城市，扩张范围不超过省域河南建业、SOHO中国、北京华远、江苏新城、浙江开元、上海城投、上投、上海城开侧重单一区域（城市群），同时往其他区域少数重点城市扩张。（重点区域：三大都市圈、西部、中

35、部、东北）长三角：绿地、复地、绿城中国、大华集团等；环渤海：阳光100、中远地产、金融街控股等；珠三角：富力、碧桂园、恒3+X区域聚焦战略：以三大都市圈为核心，形成以西北、东北、西南重点城市为辅的格局万科、中海、金地、华润置地、万达、保利、招商地产大等50万科中海金地保利全国性布局公司的竞争区域区域布局策略 3+2，三大区域（长三角/珠三角/环渤海） 以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持进行布局 3+3，以上海、北京、广州三大一线城市，武汉、西安、沈阳三大二线城市及周边相近区域 从东到西十字架型的五大开发片区 争取三年内在所进入的区域市场进入销售前两名，形成多区域利

36、项目主要分布 珠三角（12个城市）、长三角（10个城市）、环渤海（7个城市） 其他（武汉/成都/重庆/西安） 珠三角（5个城市）、长三角（5个城市）、环渤海（6个城市），西南区域（3个城市） 已进入6个重点城市及周边城市共15个 环渤海经济圈（3个城市） ，东北重工业经济圈（3个城市） ，西南经济圈（7个城市） ，长三角经济圈（ 2个城市），珠三角经济圈（ 2个城市）润增长51如何选择进入城市第一次筛选：中国城市梯级划分第二次筛选：企业发展要求第三次筛选：房地产市场价值实现潜力第四次筛选：房价快速上升条件第五次筛选：城市的进入性条件第六次筛选：城市群内部优势比较第七次筛选：成功经验借鉴全国范围

37、的重点城市符合战略性进入要求的城市市场价值实现潜力高的城市满足房价快速上升条件的城市具备进入性条件的城市优选城市归属城市群内部条件比较借鉴成功企业扩张经验并结合自身条件目标城市123455212345678基于城市群布局的区域和城市选择什么是城市群城市群（城市带、城市圈、都市群或都市圈）指以中心城市为核心，向周围辐射构成城市的集合。城长三角城市群珠三角城市群京津冀城市群市群的特点反映在经济紧密联系、之间的产业分工与合作，交通与社会生活、城市规划和基础设施建12山东半岛城市群辽中南城市群川渝城市群设相互影响。由多个城市群或单个大的城市群即可构成经济圈。35中原城市群海峡西岸城市群为什么以城市群作

38、为研究范围 城市群是区域经济的主要划分单位； 城市群是国际竞争的基本107491011湘中城市群关中城市群长江中游城市群单位 ； 城市群能够反应城市之间的有机联系与功能分工；城市群划分标准 根据国家十一五规划及地方规划的划分标准，将中国大部分城市划分为17个城市群及城镇密集区13615161192141781121314151617哈大齐城市群滇中城市群淮南城市群黔中城市群北部湾城市群环鄱城市群注：十七个城市群并未完全包括我国的所有城市，西部的大部分城市尚未形成城市群53建立系统的城市进入策略及投资规划原则建立城市投资等级评价体系城市等级654321战略城市群核心城市重点城市机会城市潜力城市群

39、核心城市重点城市机会城市群核心城市重点城市明确公司区域投资原则a) 各战略城市群投资比例之和不低于总投资额的70%，核心城市不低于所在城市群投资比例的50%,机会城市群一般不专门列入年度计划中；b) 当可供投资决策的项目信息较集中时，同等条件下应优先考虑等级更高的城市；c) 未列入公司投资评价等级体系内的城市，原则上不考虑进行项目投资，特别情况，需在项目立项申请审批阶段完成城市评价并报总裁办公会审批，以避免投资随意性。明确年度投资方向和目标54南宁西安武汉基于投资规划进行区域布局某公司区域投资策略（模拟）城市在其区域地位战略核心城市战略核心城市福州郑州洛阳哈尔滨 广州、深圳 沈阳济南长春青岛太

40、原25% 上海成都重庆北京55% 天津厦门东莞惠州南京杭州战略重点城市15% 苏州、无锡、昆山中山、顺德 宝鸡、阳泉廊坊、石家庄、唐山自贡、绵阳城市群战略地位其他珠三角、半岛、辽中南、关中、京津冀、长三角、成渝长江中等55区域深耕策略：城市地图的应用宏观市场子市场居民区市场小区市场判断市场机会城市是否有机会市场机会在哪里各子市场机会大小拆分城市子市场研究子市场适宜人群各类客户的分布状况深入分析市场内的机会分析竞争对手验证主要客户类型深入分析客户需求了解土地资源分布决定是否进行开发并明确主要客户类型针对目标客户，锁定A土地56找到区域自然属性与社会属性的对接关系57找到组团内面向的客户58了解区

41、域未来的发展59土城市地图的逻辑客户区域划分（自然区域）客户细分找到客户并量化需求区域要素分析土地客户匹配交通商业设施教育设施成熟产品适应性产品品类产品区域竞争产品区域土地供应区域产品机会医疗设施文体设施景观环境地城市发展战略当前最具发展价值（热点区域+符合产品线）的区域未来具有发展价值（潜力区域+符合产品线）的区域近期和中长期城市区域发展重点主要客户群体有目的的针对性客户 基于目标区域、目标客户、目标产品的日常研究 基于目标客户的品牌形象树立和推广 基于主线产品的集中研究 与地方政府建立长期合作关系 主要产品类型60战略目标体系WHAT战略规划财务目标五维度财务指标体系资源支持条件动态测算模

42、型财务策略业务目标业务模式目标品牌目标区域布局目标产品目标业务策略管理目标组织管理模式价值链竞争力支持性专项职能规划管理策略战略实施策略2.战略规划篇2.1 如何进行目标规划2.2 发现蓝海，创新业务模式2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略2.4 终端制胜，品牌与产品2.5 如何设定财务目标61品牌目标把品牌作为一种战略，本身也是一种模式 万科整体客户满意度05年起基本在82%上下，万科统计的品牌溢价达到17%以上（06年） 据此计算，2009万科634亿的销售额，其中108亿是其溢价部分！62易产生满意程度品牌价值可以被提炼和营销，但无法创造客户价值需求的五种类型高产品品质满足房屋使用需

43、求和社区生活需求尊重需求生活服务需求投诉处理社区人文环境客户服务跟踪销售服务物业管理房屋设计社区规划社区生活需求服务品质满足生活服务需求和尊重需求品牌载体投资品质满足投资需求投资价值地段投资需求配套设施房屋质量房屋使用需求低客户关注程度高63品牌管理的维度品牌目标品牌理念品牌定位品牌核心主张传播主题品牌个性品牌架构企业品牌子品牌项目品牌结构 ：母子结构、主副结构、品牌管理CI管理品牌准许使用管理品牌价值管理品牌推广管理品牌价值管理品牌价值评估方法品牌内部评价指标品牌价值提升规划区隔结构、背书结品牌倡导构64产品，是品牌的最主要载体按照中国城市住宅的当前发展态势，我们将住宅产品分为7大类型住宅产

44、品分类矩阵1. 商务住宅享受型商务住宅较少见高端产品2. 城市改善型居所功能改善型基本居住型城市改善型 城郊改善型城市栖居型 城郊栖居型中心区发展区城中心城郊郊区享受型非主流静默区郊区3. 城市栖居型4. 城郊改善型5. 城郊栖居型6. 郊区享受型7. 高端产品城市区位65产品，是品牌的最主要载体按照中国城市住宅的当前发展态势，我们将住宅产品分为7大类型住宅产品分类矩阵1. 商务住宅享受型商务住宅较少见高端产品2. 城市改善型居所功能改善型基本居住型城市改善型 城郊改善型城市栖居型 城郊栖居型中心区发展区城中心城郊郊区享受型非主流静默区郊区3. 城市栖居型4. 城郊改善型5. 城郊栖居型6.

45、郊区享受型7. 高端产品城市区位65高档1）占有稀缺资源郊区1）有较好的自然资源2）相对市中心居住密度低2）周边有较完善的生活配套高层价格务实米）/大户型（有高端倾向）/二房高层住宅周边人群复杂的情况3)商业价值高，居住价值一般产品类型分析2）距离城市较远,但有快速道路可达产品3）没有完善生活配套,地块周边有休闲配套2）距离城市较远,但有快速道路可达享受3）没有完善生活配套,地块周边有休闲配套城市1)周边配套完善，交通便捷，环境较为安静改善2)适宜居住双拼别墅独栋别墅三房（200240平米）/一房两房（50-90平米）四房（180220平米）/三房（150180平米）/二房（100120平米）

46、别墅洋房/TOWNHOUSE/经济型别墅小高层占有稀缺资源追求舒适居住，关注景观资源追求居住改善和品质城郊1）交通便捷，可快速到达；离城市成熟区域近改善3）地块所在区域居住氛围良好城市1）要求公共交通密集，站点在步行距离内栖居3）居住价值一般四房（150190平米）/四房（200-240平米）/三房（130150平米）/三房（180-200平米）/二房（90100平米）一房（3050平米）/二房（6580平米）洋房/TOWNHOUSE 追求舒适居住/多层低总价优势1）项目位于城市外围区域郊区2）交通不便利，公交线路缺乏或基本没有栖居3）项目周边通常无配套，依赖小区内部解决4）地块条件通常只有三

47、通（水电路）二房（7585平米）/三房（90110 多层/小高层/高平米） 层1)地块商务属性高,周边写字楼密集，交通高度发达，享受市中心级别配套商务2)地块可能有不利因素影响，如交通噪音干扰大以及 单房（25-35平米）/一房（3545平（160-170平米）/三房（180-200平米）4）注重产品服务和品质注重工作便利关注产品服务及品质66几个主要房地产企业的产品组合模式万科保利中海碧桂园67如何选择产品线高端产品中高端产品中低端产品产品系列关注产品创新研究，以充分发挥产品的溢价能力80%的精力来做20%的产品，用大量精力进行高端产品和新产品研发创新关注成熟产品标准化研究，在成本规划基础上

48、形成成熟产品20%的精力来做80%的产品，快速适应项目开发需要引领市场，获得高利润回报更多占有市场份额、规模效益随着时间推移，新产品研发形成标准化，做到产品研发与创新的良性循环企业城市进目标客户需各产品类型产品线选择的要素入布局产品目标区域求细分价值链能力比重68如何选择产品线10-非常适合,6-适合,5-影响效果不明显,2-有负面影响,1-制约明显考虑因素因素权重商务住宅城市改善型 城市栖居型 城郊改善型 城郊栖居型 郊区享受型高端产品规模快速做大(周转率)符合区域品牌定位35%35%56101010510105210555一线城市作标志竞争激烈程度波动性/风险现有土地资源匹配度10%10%

49、10%总得分6214.756628.46626.65210109.26664.2510657.3510615.2考虑因素因素权重商务住宅城市改善型 城市栖居型 城郊改善型 城郊栖居型 郊区享受型高端产品规模快速做大(周转率)30%51066552二线城市作精品符合区域品牌定位竞争激烈程度波动性/风险现有土地资源匹配度总得分30%5%5%30%106566.851021068.4551065.85106667.2210623.5610565.85610623.8考虑因素因素权重商务住宅城市改善型 城市栖居型 城郊改善型 城郊栖居型 郊区享受型高端产品规模快速做大(周转率)15%21056222三

50、线城市作领导符合区域品牌定位竞争激烈程度波动性/风险现有土地资源匹配度40%5%5%30%总得分10106108.110610109.32610105.35610565.85110663.3610565.25610223.969产品标准化策略缩短周期，提高资产周转率：随着招排挂土地成本的大幅上升，7090、限价房政策的不断深化，房地产的微利时代不可避免的到来，缩短周期，提高资金周转率，从而提高收益率是提高核心竞争力的重要手段。快速扩张的需要：在规模化快速扩张的同时，必然带来产品上和管理上的双重风险。实行标准化，提高人力资源和资金利用效率，才可能在有限的人力资源和自有资金的前提下实现快速扩张。统

51、一采购、降低成本：统一设计标准有利于统一招标采购，实现规模效益，降低建造成本和节约周期。对简化开发企业与供方关系，规范管理人员行为也很有利。提高设计质量：一次性设计，作坊式生产带来了难以克服的设计及建造的质量通病。好的产品一定是长时间反复推敲得来的，并经过市场检验，在客户反馈中不断完善改进。成熟复制有利于保障设计水平，降低开发风险。通过产品线，形成品牌效益：将产品划分几种最常见的基本类型，采用相同的案名及营销策略，形成品牌效应，增加项目附加值。【案例分析】万科“千亿目标”下的生产模式70万科产品标准化逻辑是否可以被复制？客户-产品-土地土地-客户-产品客户群体单一，多次置业或多重置业需求（窄众

52、）客户忠诚度高迎合需求客户论证可行性迎合需求客户找到客户产品标准化强大或产品策划能力极强，以适应“土地-客户”的不确定性产品策划能力强产品寻找土地土地产品论证可行性土地发展机遇多华远-做房地产行业的高档百货店一般打法，包括万科产品-客户-土地做主流产品，满足普遍性需求产品标准化容易实现基本锁定客户论证可行性大多数推行产品标准化的房地产企业的选择，典型企业有星河湾系列、万达中心系列、当代节能置业产品寻找地块土地71战略目标体系WHAT战略规划财务目标五维度财务指标体系资源支持条件动态测算模型财务策略业务目标业务模式目标品牌目标区域布局目标产品目标业务策略管理目标组织管理模式价值链竞争力支持性专项

53、职能规划管理策略战略实施策略2.战略规划篇2.1 如何进行目标规划2.2 发现蓝海，创新业务模式2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略2.4 终端制胜，品牌与产品2.5 如何设定财务目标72财务目标设定的五大维度及核心指标财务目标体系规模性指标盈利性指标规模性指标安全性指标成长性指标营业收入净利润预售合同金额总资产/净资产成本利润率净利润率总资产收益率净资产收益率资产周转率存货周转率资产负债率流动比率速动比率储备土地估值比73财务指标设定的两种思路（1）目标拉劢型的设定思路（通常是规模性指标） 营业收入 净利润 资产规模设定核心指标时的考虑因素相关者期望和企业家意愿：行业排名、市场占有率、规

54、模绝对值投入资源因素74案例：目标拉动型的财务指标设定财务指标业务指标设定核心财务目标历年营业收入预售金额项目投资竣工结算面积期末土地储备理论值新增土地费用新增储备土地面积评估资源条件资本性投入=项目总投资-预售金额-银行贷款评估资源条件75财务指标设定的两种思路（2）资源盘点型的设定思路（常可用于内部业务单元划分）财务指标历年营业收入预售金额业务指标从项目或投资开始测算项目投资新增土地费用新增储备土地面积资本性投入=项目总投资-预售金额-银行贷款76/财务测算模型：杜邦分析(万科2006年底)净资产收益率（年）14.48%平均资产负债率净利润21.55亿总资产收益率6.11%主营业务利润率1

55、2.07%主营业务收入178.48亿权益乘数2.86总资产周转率0.50665%期末总资产485.08亿主营业务收入178.48亿其他利润-2.12亿全部成本143.93亿所得税10.88亿77万科的快速周转策略净资产回报率净利润/所有者权益净利润/总资产 总资产/所有者权益净资产/销售收入 销售收入/总资产总资产/所有者权益销售净利率 资产周转率 权益乘数【即：1/（1资产负债率）】 公司的盈利能力由三方面组成：销售净利率、资产周转率、财务杠杆 从项目的角度，万科在定位和设计阶段的标准化，对提升项目销售利润率、开发效率提升（尤其是前期）、降低决策风险和成本变动风险，有极为重要的作用78万科的

56、快速周转策略 万科缩短项目开发周期的实践：79如何实现“快速周转”宏观层面中观层面微观层面在主流区域做主流产品控制“土地估值比”组织体系设计流程再造绩效推动产品标准化精细化管理运营管理品牌管理80示例：标准工作周期研究和设定概念设计方案设计评审通过初步设计施工图设计取得开工证首期开盘万科总体96天，方案33(实施方案!) /施工图76(含义不明)低/多层9个月高层12个月金地60（大盘135）+15调整50天30天45天 别墅/TH-11个月估计与总包同 多层/小高层-12月左右步（40天） 24高层-14个月左右金隅龙湖定位策划分开从文件看，定位深化7天/无概念设计2月1.5月（+半个月外部

57、报批）2.5月50天（+半个月外部报 60天，高层批），高层 50天少40天15天25天无明确资料，一般要求当年开盘高层(!) /别墅9.5月花园洋房10.5月81示例：标准工作周期研究和设定不同物业类型工作时间（天）关键线路工作事项拿地到动工拿地到开盘4层及以下1754406层及以下17544011层+117544018层+117544024层+217547533层+2175505阶段工作完成成果标准备注周期汇总动工到开盘桩基施工到开盘主体基础施工到开盘动工到竣工开盘到竣工拿地到竣工1701207034018055019514595380180550215165105420210585245

58、19513548025064530524518556029076534028022064032082518层以下开盘是指售楼处、样板房、展示环境完成展示；24层以上开盘是指工程形象进度达到具备开盘条件82龙湖的业绩理念年度绩效结算净利润 ROIC系数BSC分数做大做强做久ROIC：投入资本回报率（Return on Invested Capital）ROIC是生产经营活动中所有投入资本赚取的收益率83目录关键战略举措HOW战略实施财务方面业务方面管理方面3.战略实施篇3.1 战略地图3.2 从战略到计划84战略地图“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”Robe

59、rt Kaplan “平衡计分卡”作者1992年1996年2001年2004年2006年1990年研究计划未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNorton Institute执行长David Norton所共同研究发展1992年:发表 BSC1993年:发表 BSC的实践发表 了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管

60、理体系通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作85平衡计分卡的应用86成长龙湖的战略地图F1:提升净资产收益率财务F2:提高销售收入F3:提升成本控制力F4:提高资金周转率F5: 控制财务风险客户C1: 提 升 客户满意度C2: 提 升 重复购买率C3: 提 升 市场占有率C4: 提 升 品牌影响力流程I1: 提 升 项目土地组合能力I2: 提 升 产品规划组合能力I3: 强化对客户敏 感点 的持 续挖掘和改进I4: 提 升 围绕 成 本敏 感点设计能力I5: 提 高采购议价能力I7: 提 升 项目进度 计划达成率I8: 提 升 资金计划 达