TQM的演进与推动

1、TQM的演進與推動1.顧客滿意TQMCWQCTQCQAQCQI19世紀19201940195019701980起始時間19401960196019801990大幅推展TQM之定義全面品質管理不僅是一種經營的理念，且同時也是一組代表持續性改進組織之基礎的指導原則。它應用數理方法及人力資源以改善本身所提供的產品和服務，以及組織內所有的流程，以符合顧客目前與未來的需求。TQM嚴謹地整合了基本的管理技術、現存的改善作法和技術工具，並著重於持續不斷改善。2.品質的內涵產品品質研發品質製造品質過程品質工作品質顧客滿意服務品質環境品質企業環境品質產品環境品質管理品質人力資源品質(工作生活品質)決策品質(領導

2、品質)社會品質產品責任社會責任產品品質CFM專案管理方針管理MBP策略管理SM全面品質經營(TQM)架構Q. Ding.品質診斷TQM推動制度PM流程管理DM部門管理(日常管理)問題分析與解決小組活動(QCC、QIT)提案制度TPM推動制度TQC推動制度品質成本QCC管理七手法N7管理品質過程品質環境品質品質基礎固有技術整理、整頓(5S)品質意識品質檢驗QI品質管制QC品質保證QA全面品質保證TQA全面品質管制TQC田口式品質工程可靠度工程價值分析價值工程源流管理ISO9000系列防呆裝置量測技術抽樣檢驗官能檢驗成品管制制度進料管制制度標 準 化新產品開發管制制度儲運管制制度市場抱怨處理制度製

3、程管制制度供應商管理制度同步工程統計製程管制QC七大手法品質機能展開品質稽核6品質文化人力品質QIS品質資訊系統CS管理BENCHMARKING企業標竿回饋與改善QC七手法/管理七手法問題分析與解決技巧提案改善與品管圈推展企業定位/經營規劃品質文化塑造遠景規劃策略規劃方針目標管理資源規劃與管理組織設計人力資源管理管理品質-部門日常管理與績效衡量流程管理專案管理服務品質-服務系統設計顧客服務管理產品品質-系統規劃與管理經營成果評估顧客滿意調查經營品質診斷內部稽核內外部資訊收及與分析標竿學習資訊收集與分析全面品質架構/內容4.何謂品質【第一要項：品質的定義】我希望現在你瞭解，品質就是符合內外顧客的

4、需求。如我前面所說，最困難的是你是否有能力訂定需求。你做這件工作時，要聽聽看所需要的與必須的是甚麼；如果這些需求你不十分瞭解，你就去詢問清楚；當你確定你已經完全瞭解的時候，就要將它們有系統的重新編排，讓所有要確認需求的人都能同意其內容。步驟18步驟19步驟20步驟21結 果工作就是一個過程，可以簡單的定義成：為達到結果的一系列行動。過程模式一圖所說明的是工作過程中，外來資源的狀況，實際作業過程步驟行動才能被確定。例如；設施與工具：電腦、程式軟體、辦公設備、測試機具等。程序書：設計手冊、標準與規範、法規、公司程序書與顧客需求等。訓練技能與經驗知識：特殊必要之技能。你是供應商與顧客。你為某些人在工

5、作，使你成為他們的供應商，而他們則是你的顧客；這工作是其他人為你而做，你就成為顧客，他們就成為你的供應商。你建立個人的需求，並將此資訊回饋他人。【第二要項：品質是預防】第二要項是與品質制度的建立有關。傳統上，品質管制屬於鑑定工作試驗與檢驗。在今天預防是藉由清楚的規定、明確的製程來防止事情的發生，讓事情一舉成功。預防不是過多的重做、校對與稽查及讓你的顧客發現你的錯誤。【第三要項：執行的標準】品質的第三要項是建立執行標準。在過去，差不多的態度是極為盛行。品質就是我們所能做的好與差不多，為了不超出預算，所以不顧品質與進度；為了按時交貨，所以不計品質與預算。目前，可以被接受的規範是零缺點，也就是說，規

6、範必須是極為精確的，而且成本進度皆然想要達到零缺點的境界，必須藉著對需求的瞭解；持續的協同作業，讓事情一舉成功；謹慎的找尋與確認缺失所在；並事前防範問題發生。【第四要項：品質的量度】Price of Conformance(The Cost To Verify That Work is Right The First Time)Error-free Costs(Labor Materials Equipment Utillties Etc)Price ofNonconformanceTotal Cost of work品管大師看品管1.休華特管制圖的鼻祖1924 休華特給AT&T的主管一張圖表

7、，這張圖表變成後來“管制圖” (Control Chart。在這張圖中，休華特首次指出可以用統計手法來預測“製程的能力”及“製程是否處於安定狀態。品質是製造出來的，而非檢驗出來的。品管理論上有一個非常有名的“管理循環 P-D-C-A Cycle”，這也是休華特的心血。從休華特循環(Shewhart Cycle)到戴明循環(Deming Cycle)休華特認為品質管理的基本要素，包括二項：標準化(standardization)與回饋化(feedback)。原本休華特的想法，只注重在生產過程中建立一個包含check(查核)-improvement(改善)- analysis(分析) 的循環預防系

8、統。後來經戴明展開為：Plan(決定標準作業)、Do(展開作業)、C heck(查核)、 Action (處置)，這四個項目。由於這個 P-D-C-A Cycle循環輪是由戴明整理休華特的品管精神而形成的，所以一般也就稱它為“戴明輪”或“戴明循環”。2.戴 明 品管之父1949 戴明第一次被邀至日本協助美軍佔領總部重建日本工業的教育訓練計劃。如何使用 P-D-C-A Cycle在各業務領域中，以提昇品質。1951 日本企業界為獎勵追求品質的企業，特別成立戴明獎。戴明著名的十四點管理原則則代表了他對品質管理的看法。1.創造對改進產品與服務的持續目標感，目的是使得公司有競爭性，能維持生存，提供工作

9、機會。2.採用新的哲學，因我們處於新的經濟時代。西方的管理者必須了解有這樣的挑戰，要學習他們的責任，肩負起領導改變的責任。3.停止依賴檢驗以改進品質的做法。品質從開始要製造在產品裡，以消除對大量檢驗的需要。4.停止以價格決定是否採購的做法。該做的是把全面成本降低，儘量使任一單一品項只有一個供應來源，跟供應者建立長期互信的關係。5.不斷且隨時改進生產或服務的系統制度，以改進品質與生產力，因此而不斷地降低成本。6.建立在職訓練制度。7.建立領導制度。監工的目的是在幫助人員與機器機件能把工作做得更好。對管理的監督及對生產工人的監督都需要全面重整。8.趕走恐懼，讓每個人都能真正地替公司做事。9.打破部

10、門間的屏障。研發、設計、行銷與生產等各部門人員，應合起來像一個團隊一樣地工作，以預見產品或服務在生產以及使用時的問題。10.消滅口號與教條。警誡性的口號只會製造對立關係，因為造成低品質與低生產力的大部份成因都是系統或制度上的，因而完全在工作人員的改變能力之外。11.消除工廠中的工作標準(配額)。用領導制度取代。12.(A)把阻礙按時計酬的工人以其工作結果為傲的權利的各種障礙消除。監督人員的責任，必須從僅對數字負責改變為對品質負責。 (B)把阻礙管理人員與工程人員以其工作結果為傲的權利的各種障礙消除。換句話說，就是取消年度成績考核以及目標管理。13.建立一套充滿活力的教育與自修制度。14.讓公司

11、的每一個人投入完成轉型的工作中，轉型是每個人的工作。3.朱 蘭品質管理系統化的催生者根據對品質的定義朱蘭提出衡量品質的方法及指標。他認為首先須確定顧客所需要的產品品質特性，再擬定品質的指標。 如何管理品質朱蘭三部曲 第一部曲-品質規劃1.決定顧客是誰2.決定顧客的需求3.開發產品特性以符合顧客需求4.研發一套製程能製造所需的產品特性5.將規劃成果交付作業人員 第二部曲-品質管制 1.評估實際上的品質績效表現2.比較實際表現與品質目標3.若有差異則採取行動彌補第三部曲-品質改善1.建立一套標準，使每年都能有所改善。2.找出需要改善的地方，提出改善專案。3.每一改善專案成立一專案小組，負責此專案的

12、成敗。4.提供資源、誘因與訓練給專案小組，要求他們找出原因，提出解決辦法，擬出管制方法以保持成果。 品質管理的組織朱蘭認為成立品質委員會是改善品質的第一步，委員會的主要職責是發起並協調每年的品質改善活動。其成員一般由高階經理人員所組成。品質委員會的職責1.擬定品質改善政策2.估算重要數據3.建立一套專案選擇程序4.建立一套團隊選擇程序5.提供資源6.確定專案的解決方法確實執行7.建立評估辦法8.檢討進度並協調9.表揚優秀員工10.修訂獎勵制度4.費根堡TQC的創始人1961 出版全面品管Total Quality Control 一書，最早提出TQC一詞。 何謂“全面品質管制”？ 對於整合公司

13、內各部門之品質開發、品質維持及品質改善等之努力，使得行銷、工程、生產及服務能在最經濟的水準下，讓顧客完全滿足之有效系統。5.石川馨日本品質管理之父1968 在一次QC研討會中，提出日本式的全公司品管CWQC (Company WideQuality Control)，有別於美式的全面品管TQC。日本式的品管1.品質第一：短期的利益第一是不行的，要考慮長期的品質第一。2.消費者導向：不是生產者導向，而是要考慮消費者的立場。3.下工程部門是顧客：要打破部門本位主義的觀念。4.根據數據(Data)、事實來說明事情：才能推動統計管理方法的活動5.尊重人性的經驗：強調全員參與的品質經營。6.強調機能別管

14、理。日本式品管中，高階經營層非做不可的事情 學習品質管制、全公司品質管制，調查品管實際上在日本是如何實施，充分地理解品質管制和全公司品質管制。收集有關品質和品質管制的情報，具體地決定品質方面的重點方針。並且以品質優先、品質第一的基本方針，站在國際性觀點上，具體地的決定長期性目標品質水準。對品質或品質管制必須站在先頭，親自領導推行。進行實施品質管制所必要的教育，決定和教育密切結合的人員配置、組織計劃等的長期計劃。查檢品質及品質管制是否依照方針和計劃進行，並採取措施。明確高階層對品質保証的責任，建立品質保証體系。確立機能別管理體系。下工程是顧客，貫徹下工程保証的觀念。6.克勞斯比1960年代 在M

15、artin Marietta 時，提倡零缺點運動。他把1930年代 Western Electrics(西方電子)用過的一句口號：“第一次就把事情做對”Do it right the first time.”。1979 Crosby出版“品質免費”“Quality Is Free”，銷售超過200萬冊。後來的“不流淚的品管”“Quality Without Tears”也是另一暢銷書。克勞斯比對品質的看法品質的四個定理克勞斯比對品質的看法中最有名的之一是他提出的品質的四個定理：1.品質的定義是合乎需求 The definition of quality is Conformance to Re

16、quirement.2.品質的系統是預防 The system for causing quality is Prevention3.品質的衡量是品質成本 The only performance measurement is the Cost of Quality.4.品質的標準是零缺點 The only performance standard is Zero Defcts.品質管理獎1.日本戴明獎日本科學技術連盟(JUSE)為紀念戴明博士於戰後對日本品質管理的貢獻，並謀求品質管理更進一步發展，乃於1951年成立戴明獎（賞）於1970年創設日本品質管理獎，給已獲得戴明獎五年以上，並持續推動

17、之企業爭取更高的榮譽。日本戴明獎實施獎審查項目1.方針2.組織 3.資訊情報 4.標準化5.人才培育及能力發揮6.品質保證活動 7.維持管理活動8.改善活動 9.效果10.未來的計劃至目前為止，共有三家海外企業得獎，分別是：美國佛羅里達電力(1989)、台灣飛利浦(1991)、美國 Power Systems(1994)。2. 美國國家品質獎(MBNQA)1987年美國立法通過國家品質獎之創設，並為紀念當時協助建立此獎但因意外過世的商務部長Malcolm Baldrige， 而取名為Malcolm Baldrige National Quality Award。美國國家品質獎評審項目架構1.0

18、領導(Leadership) 2.0 資訊及分析(lnformation and Analysis) 3.0 策略規劃(Strategic Planning)4.0 人力資源發展及管理(Human Resource Development )5.0 流程管理(Process Management) 6.0 營運成果(Business Results) 7.0 顧客導向及滿意(Customer Focus and Satisfaction) 3.各國品質獎之特色戴明獎強調統計技術之應用與日本式（諸如：方針管理、品管圈、改善提案等）。美國國品獎不談，而強調品質管理與企業整體經營之整合，倡導標竿研究

19、，且對於結果(Results) 之重視程度逐年提高 。有完整的評審員訓練教材。中華民國國品獎倡導研究發展與自有品牌，且品質保證項目的比重最高全面品質經營推動模式計劃階段企業內外環境分析並確定推動全面品質經營的需求最高主管的決心與承諾成立全面品質經營委員會與策劃執行中心確認顧客, 顧客需求與顧客滿意調查設定改善遠景,建立企業標竿, 找尋關鍵績效指標與長短期目標現況分析資訊收集擬訂全面品質經營推動計劃建立行動方案專業技術, 5, 標準化, ISO, 服務品質, 改善小組, 流程管理, 日常管理, 方針管理, 策略規劃, 顧客滿意, 品質文化, 教育訓練研討推動成功關鍵與障礙塑造品質文化與環境宣導溝

20、通與建立全員共識執行階段舉行零缺點日彼此分享承諾與決心實施全面品質經營教育訓練計劃建立或檢討品質管理與服務系統建立流程傘/確認與顧客滿意相關之關鍵流程建立流程改善小組設立流程使命遠景與長短期目標現況分析與顧客滿意調查使用品質改善工具完成改善循環檢討階段檢討改善遠景與目標達成狀況衡量品質成本激勵優秀改善行動/推動提案獎勵制度再循環階段流程標準化並依據作業程序實施內部稽核持續導入企業標竿並追蹤改善將改善案例水平展開改善手法改善手法時間地點內容工作改善IE7手法1911年1961年Taylor(美)科學管理原則流程程序圖/防呆法/動作分析/人機圖/五W法/時間研究/稼動分析管制圖SPC1924年19

21、80年美國修華特管制圖QC工程表/管制圖/ QC STORY /製程能力分析/GAUGE R&RVA/VE1947年美國GE公司價值分析/工程人性因素1949年Mayo 霍桑實驗PMTPM1951年1971年美國日本電裝預防保養全面參與式生產保全MBOMBP1954年1964年美國杜拉卡日本石橋目標管理方針管理5S1955年日本中央勞動災害防止協會整理/整頓/清掃/清潔/教養T.Q.C.1961年費根堡QC7手法1962年日本科技連盟石川馨特性要因圖/查檢表/柏拉圖/層別法/直方圖/管制圖/散佈圖QCC手法1962年日本科技連盟石川馨QC STORYCWQC1969年石川馨全公司品管新QC7手

22、法1972年日本科技連盟納谷嘉信親和圖/關連圖/系統圖/矩陣圖/箭頭圖/矩陣數據解析法/過程決策程序圖JIT1972年日本豐田看板管理零庫存企劃7手法日本群體訪談/意見調查/定位分析/發想查撿表/表形式發想法/Conjoint分析/品質表TQM/ISO1987年美國/歐洲全面品質經營BPR1993年美國韓默企業再造EB美國企業電子化ERP/SCM/CRM/PDM/KMCS 的 發 展 史美國於八年代初期，即已籍CS提高國際競爭力，並視其為生產力之一環。1981年J.D.Power顧問公司首先發表汽車業之CSI調查報告豐田汽車於1981CSI報告發表後，即揭櫫期望在美國的CSI排名第一的目標。1

23、986年日本本田汽車在美獲CSI排名第一。1991年五月，美國行銷學會(AMERICAN Marketing Association簡稱AMA)召開了第一屆CS會議，討論如何以CS行銷戰略來因應競爭日益激烈的企業環境。豐田Lexus和日產Infiniti並列美國CSI第一。日本將1992年定為顧客滿意元年。日本主要企業紛紛成立顧客滿意部門(CS office)，此乃1992日本企業管理上的一大革新。日本最譽推廣顧客滿意度觀念為Japan Marketing Research Group;JMRA集團。J.D.Power三世公認1992年為顧客滿意最主要的提倡者。購入者100人CS滿足於商品服務

24、的人60人的對商品服務不滿的人40人經濟效果(商品、服務購入後的顧客狀況)再購入率好的口語傳播不好的口語傳播60未表示不滿的人20人56人2表明不滿的人20人0對處置方式不滿的人強 烈不 滿5人以上對處理方式滿意的人迅 速解 決普 通不 滿01個月14人15人1年40人以上21個月10人以上普 通8045人1年5人以上60很 慢解 決12人1年5人以上301年10人以上環境管理(ENVIONMENT)-環境5S1. 5S的意義1.整理 SEIRI就是把要與不要的東西分開，把不需要的東西丟棄。2.整頓 SEITON整頓就是把要用的東西井然有序地放置在容易取用的地方，並使大家都一目了然。3.清掃

25、SEISO就是經常打掃，常保清潔。4.清潔 SEIKETSU就是維持“整理，整頓，清掃”3S的成果。5.身美(教養) SHITSUKE養成遵守規定事項的紀律與習慣二.5S的內涵5S定義目的工作場所不良現象常用工具評價方法效益整理1.清理要與不要用品2.清除不要用品3.清爽空間物品減量,騰出多餘空間擁擠;堵塞1.層別管理2.紅牌作戰1.定點照相2.錄影製造“清爽”的工作場所整頓1.定位標示2.定品目或對象3.定量井然排序,減少搜尋時間雜亂1.看板管理2.區域線標示定位標示目視管理1.定點照相2.錄影建造“井然有序,一目了然”的工作場所清掃1.掃髒2.掃污3.掃黑4.掃漏減少停機,當機的機會和時間

26、骯髒;藏污納垢1.規劃責任區域與清掃時間表2.點檢表1.定點照相2.錄影塑造“潔淨明亮”的工作場所清潔1.不製造髒亂2.不擴散髒亂3.不恢復髒亂提高企業形象污染整理整頓清掃標準化文宣;比賽1.定點照相2.錄影營造“乾淨”的工作環境教養1.守規矩2.重紀律3.遵規範養成習慣考核營造“守法”的工作環境四.整理、整頓、清掃、清潔、教養執行技巧整理的工作包括三個步驟：1.分開需要與不需要的東西2.丟棄或處理掉不需要的東西：這要抱著搬家的魄力來做，丟掉真正不需要的事物。3.保留保管需要的東西。1.整理的方法-紅牌作戰a.對象-工作場所、倉庫、公共場所、辦公場所、人b. 紅牌製作-規格:A4或B5 內容:

27、區分,品名,數量,評價,處置 方式,時間,地點c. 張貼紅牌(紅牌=不要),由非當事者張貼d.紅牌評價與處置-不合格品:移往物品待處理區或報廢處理 廢品:報廢處理 呆料/呆品:集中儲藏 報廢處理 2.機具/設備/材料層別管理使用頻率基準保管方法每週使用一次每天使用一次每小時都在使用經常使用放在作業區域內隨手可得之處一個月用不到一次兩個月使用一次偶而使用在工作場所內集中保管半年用不到一次一年使用一次很少使用放置在倉庫或固定區域兩年用不到一次幾乎不用丟棄,報廢整頓也包括三個動作：1.將東西定位。2.將東西標示清楚。3.將東西歸位。1.整頓的工具-定位管理目的-員工可迅速知道(放在那裡 where?

28、有什麼品項 what?數量有多少 how many?);拿到;用到;歸位。定位基本原則-以人為中心，減少尋找時間、走動距離，為達到效率化為目標-以成本為依歸，降低沒有必要的浪費-充分利用空間方法-定位:設定料址和地號(A,B,C,1,2,3)及架號(A-1,B-1,C-1,)定品:一址一品定量:標示最大庫存量及最小庫存量;安全庫存量及最適採購點2.顏色管理(目視管理)顏色意義-紅色：禁止、危險 黃色：警告地板油漆作戰-作業區:綠色 休息區:藍色或乳白色 走道:橙色畫線-區隔線:黃色(10cm) 禁止線:紅色(10cm) 位置定位線:白色(5cm) 穿越線:黃黑相間 方向標示:黃色或白色箭頭3.

29、看板管理(目視管理) 對象決定-現場看板:物料,設備,棚架,機具,倉儲標示 工程看板:作業條件/方法,技藝標準/指導 佈告看板:績效,激勵,考核,人事 清掃(SEISO)：由於灰塵髒污是慢性品質不良的主因，因此清掃最重要的動作就是清除污垢、髒污，藉此達到塑造高稼動率的工作環境，其主要清掃對象是機械設備。【清掃】針對汙染源劃分責任區進行清除污塵、點檢,以利持續改善 清掃對象-公共場所、工作場所、倉庫、辦公場所 清潔(SEIKETSU)：清潔就是根絕髒亂的源頭。藉著維持前面整理、整頓、清掃的既有水準及從根源杜絕髒亂，希望達到明朗的工作環境。【清潔】為徹底作好整理整頓清掃，維持清爽乾淨 工作環境,並

30、予標準化查檢:1.有無不要用的東西?多餘的空間有善加利用-整理2.能迅速找到想要用的東西?所有東西依規定擺置(定位,定品,定量)-整頓3.有按時清掃?(TOP關心,幹部用心,員工盡心)-清掃4.垃圾及污物發生源完全被改善 身美(教養)(SHITSUKE)：教養是5S的中心，也是一切活動的源泉。主要包括：養成遵守規定標準以及養成習慣。【教養】塑造正確遵守規定的習慣，建立以品質為先的企業文化(品質是檢驗出來,製造出來,設計出來,管理出來,經營而變成習慣)。【安全】在作業現場中，只要有一點疏忽，就可能導致傷害或災害，所以必須做好安全準備及制定各種規範，透過5S活動進行標示及預防工作。推行5S的七個成

31、功要件 高階人員首先以身作則，總經理、廠長應做先鋒，親自參與。 強調5S的重要性，並且讓大家都十分清礎。 訂定基本要項，推行方法及程序，教育大家並要求確實遵守。 可以利用QCC活動時之主動性活動，來協助推動。 高階層人員的診斷及各單位互相評價都是很重要的方法 各種改善及努力應有提案制度相配合。 成果發表，並定期表揚成效卓著的單位或人員。作業標準化針對完成某產品所需經過的作業、步驟等事項加以掌握，進而分析問題，而達到生產合理化，順序化，提高效率，減少搬運，降低成本等目的。為達分析製程，解決製程之問題，製程中的一些相關事項(例如：操作時間、搬運路徑、工作方法、材料、設備、工具等)都必須有清晰合理的

32、記錄，否則無法著手分析、改善。 a.工作說明(Job Description)：基本上它是屬於說明性質的文件，其用意在說明每一個工作相關之特性，其內容通常包括以下各項：(1)工作名稱，(2)工作地點，(3)工作概述，(4)職責，(5)所用的機具及設備，(6)所予或所受的監督，(7)工作條件，或其他各種有關工作之項目。b.工作規範書(Job Specification)：乃是為因應執行工作，工作人員所應具備的最低條件之書面說明，工作規範通常包括：(1)工作性質，(2)工作人員應具備之資格條件，(3)工作環境，(4)學習所需之時間，(5)發展與晉升機會，(6)任用期限等等。c.生產途程單(Rout

33、e Sheet)：是將生產時所需的步驟及詳細的資料透過該表單加以說明。其內容包括：(1)所需作業及最佳順序，(2)需使用之機器設備，(3)估計各作業之準備時間(setup time)及操作時間。生產途程單規定了產品或零件的製造方法。 d.作業說明單(SOP)：是一張描述各加工單元及記錄零件加工時各加工單元被操作的表格。e.裝配圖(Assembly Chart)：它顯示各種零件的裝配程序，以及零件、組件間之關係。透過裝配圖我們能了解產品的整個過程。由於裝配圖是根據零組件而作，故必須先作產品之分解圖或展開圖，從展開圖，可得知組成產品之每個零件或組件，再根據這些組件依其組裝之程序繪裝配圖。f.流程程

34、序圖(Flow Process Chart)：是種以符號來圖示的方法，它標示製程中所發生之操作、搬運、檢驗、等待和儲存等動作之順序，並記載所需時間、移動距離等事實，以供分析其搬運距離、延遲、儲存等時間，俾瞭解這些隱藏成本浪費的情形而達到改善之目的。表示操作、表示搬運、表示檢驗、D表示遲延、表示儲存等五種符號其代表意義如下：操作以直徑3/8的圓圈來表示。凡一件物品、或目標經刻意(intentionally)的改變其物理或化學性質，此改變性質之過程均稱為操作。：搬運是一箭號。凡加工物體之位置，從一處移至另一處，即為搬運。：檢驗每邊3/8之正方形，是為了鑑定物體的性質、規格是否合乎標準，而從事試驗、

35、比較或證明等活動；即稱為檢驗。D ：遲延由於預定的次一行動(主要為操作、搬運、或檢驗)未即刻發生，而產生之時間空檔，此空檔是一項非必要的動作。：儲存儲存為物品之保存或等待，惟此行動乃在控制力之下。從事分析時，分析者可以利用現成的流程程序圖來彙整資料，分析人員只需將各項活動之符號聯結起來，並簡述其作業內容即可。g.操作程序圖(Operation Process Chart)：操作程序圖表示材料及零件進入製程的時點，以及各種操作與檢驗間之順序關係。故在操作程序圖中，只包含操作和檢驗，而不包含搬運、等待、與儲存。操作程序圖可以掌握從原物料至產品的整個製程之間的相互關係h.線圖(Flow Diagra

36、m)：線圖繪製之初通常是將工廠建築及工廠佈置之平面圖依某比例縮小在研究之方格紙上，將機器、工作地點等，依其正確之相關位置一一繪於其上，並將物料或人員所流經之路線，依流程程序圖所記錄之順序方向用直線來表示之。由於線圖最主要之功能在於分析物料流動是否順暢，浪費，因此，會將等待(延遲)等活動予以忽略，僅將操作、檢驗、儲存三種活動以所在位置來表示，將發生的在各活動利用符號點繪在該活動上。然後再以搬運之箭線來連接。提升品質（Q）、降低成本（C）、追求效率（D）是企業永續經營亙久不變的不二法門，而人、機、料、法、環是經營管理的基礎，本課程旨在協助企業於工作職場應用管理手法予以改善。Benchmark 與

37、Benchmarking標竿研究1.標竿研究的定義根據最早提倡此一手法的全錄公司將Benchmarking定義為一持續將公司的產品、服務、作業與最強的競爭者或被認為是領導者的公司相加比較的過程 。2.標竿研究的研究對象標竿研究比較研究的對象為最優異者，所謂的最優異者，可能是自己公司或集團的其他部門、其他事業單位、甚或海外分公司；也可能是直接競爭對手，或是其他行業的佼佼者。3.企業如何進行標竿研究3-找出組織中：成功關鍵因素 (KSF)與核心流程(core process)判斷績效優劣之衡量指標相對於競爭對手的關鍵因素與流程面臨最大的問題或顧客經常抱怨之處決定優先順序、取得共識3-2.成立標竿研

38、究專案小組3-3.了解本身的作業流程與績效3-4.擬定關鍵議題與衡量指標3-5找尋標竿研究對象3-6.規劃資料蒐集方案3-7.進行資料蒐集工作3-8.研究分析所得資料3-9.擬訂未來計畫、作好內部溝通3-10.執行、監測與回饋在一個瞬息多變的競爭時代裡，你如何知道你該要如何改變(How to Change)？一個可能的答案是：1.找出你的競爭標竿2.找出彼此的差異3.做出未來超越的計畫！一個可能的答案是：1.找出世界一流組織的作法2.調適採行之(Adapt it)3.不斷改善ISO 9000 ISO 9000國際品質管理與品質保證標準自從 1987年由國際標準組織（International

39、Organization for Standardization）正式發佈。 現今的品質觀念，公司或組織除了提供符合顧客（買方）對其產品或服務的技術性要求之外，亦必須在其組織系統運作上確保作業流程順暢；著重於企業應建立一致性的書面化系統，並要求具體落實實施。因此，對於企業內品質保證活動，從簽定合約、採購外包、生產或服務提供與流程管制、資材管理、人員訓練等，都必須有明確規範並且書之於文，建立書面制度。並透過內部品質稽核來檢核制度之落實與矯正不符合事項，使產品或服務品質得以確保及維持。 ISO 9000 2000最新版標準草案概覽一、最新版草案將原1994版之ISO 9001、9002與9003合

40、而為一。二、標準的結構：最新版標準的草案已將1994版中系統要求的20項，由功能過程導向FunctionProcess Oriented改為按PDCA過程導向 Process Oriented的9項，其要求項目依次為：4.1通則、4.2高層管理責任、4.3顧客要求、4.4資源管理(4.4.2人員管理、4.4.3物料管理)、4.5過程管理、4.6量測、4.7不合格品管制、4.8矯正行動、4.9變更管理及過程改進三、增列策略規畫要求：1994版中並無明顯策略規畫與事業規畫項目，僅在4.9製程管制中述及生產的識別與規畫。今在最新版草案中增列4.2.2策略規畫，再展開經由中、長程規畫及年度計畫、目標達

41、成，與4.5.4.2工作規畫相呼應，以加強企業體從事策略規畫之推動。由上所述各點的差異顯示，一面簡化ISO 9001、-2、-3合而為一，另方面亦趨向以PDCA之管理循環成為系統要求之結構，如此將對ISO 9000標準使用於製造、服務與機關等類型單位皆能適合。滿意度調查顧客情報管理：了解顧客，掌握顧客期望，一直是以顧客為導向的服務品質管理中，極為重要的一環。顧客意見回饋管道大致可略分為四類：整體滿意度調查(CSI，Customer Satisfaction Index)、顧客接點調查 (Moment of truth)、聯合客戶服務中心、抱怨處理案例：市場績效顧客聲音顧客資訊蒐集診斷分析建議顧

42、客滿意度指標業務流程改善服務品質績效抱怨處理案例客戶服務中心整體滿意度調查接點滿意度調查顧客情報管理體系圖改動研活善擬饋回度意滿顧客情報管理之發展體系如下圖所示：內 容大綱TQM與品質關鍵技術顧客滿意ISO 9000標竿研究產品品質關鍵技術標準化作業製程統計品管與6可靠性工程田口方法與實驗計畫產品企劃與品質機能展開設計審查全員生產保全(TPM)管理品質關鍵技術5S活動願景與策略規畫方針管理專案管理日常管理流程管理改善品質關鍵技術新QC七手法QC七大手法問題分析與解決程序品管圈的推動與提案改善 統計製程管制管制圖分為兩種：一種稱為：計量值管制圖又分X-R管制圖、中位值與全距管制圖、與個別值與全距

43、管制圖，另一種稱為：計數值管制圖又分P管制圖、nP管制圖、與C管制圖一般而言，管制圖是用以：判斷未來之數據是否會超出規格其平均值是否和目標值相吻合何時需要進行對策的找尋何時可以不需注意此特性值數據QC七大手法1.查檢表 查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析及核對檢查用。2.柏拉圖 所謂柏拉圖是根據查檢表所蒐集的數據，以不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同項目加以層別，從中找出比重最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照比重大小順序排列，再加上累積值的圖形。3.特性要因圖一個問題的特性受到一些要因的影

44、響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。4.散佈圖所謂散佈圖是以縱軸表示結果，以橫軸表示原因，用點表示出分佈形態，並根據分佈的形態判斷對應數據之間的相互關係的圖型。5. 層別法所謂層別法是指將數據或資料，按照某些共同的特徵加以分類並統計的一種分析方法。一般最常使用的區分方式就是以4M1E來層別；人(MAN ) 機械(MACHINE) 材料(MATERIAL) 方法(METHOD ) 環境(ENVIRONMENT)6.管制圖管制圖的基本構想是，以管制縱軸代表產品品質特性，以制程變化數據為分度：橫軸代表產品的群體號碼、製造日期，依照時間順序將點畫在圖上，

45、再用線連結，加上中心線(Center Line)上管制界限(Upper Control Limit) ，下管制界限(Lower ControlLimit)，如此即成為管制圖。如果點都在上管制界限和下管制界限之間，如此則表示是在管制狀態之下，如果點有連續往上或往下延伸或突出上下管制界限之外，這種情形就表示必須深入調查原因。7. 直方圖直方圖亦稱次數直方圖，它的製做方法是在橫軸上區分成幾個相等的區間，將各區間內的測定值所出現的次數累積起來的面積用柱形畫出的圖形。新QC七大手法1 什麼是新QC七大手法？這七大手法是由日本科技連盟(JUSE)納谷嘉信博士所領導的品管方法開發委員會於1972年整理發表而

46、正式問題。有別於QC七手法的是，新QC七大手法是專門用來整理語言型資料的工具，而QC七手法則是主要運用於整理數據型的資料。1 親和圖法 親和圖法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中，將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。2 關連圖法 所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。3. 系統圖法 系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。其思考的邏輯是類似下圖，每個目的後面都展開一個以上的手段或方策，而每個方策與手段本身又成為另一個階段的目的、目標，根

47、據該方策、手段另外再展開更細一層的手段方策。4. 矩陣圖法5. PDPC法 PDPC法也就是 過程決定計畫法Procss Decision Program Chart，是用來做事先預策以防患未然的一種手法。6. 矩陣數據解析法 又稱為主成份分析法，是多變量解析法中的一個方法。其概念是對於矩陣圖中所排列的大量數值資料，藉由各要素間的相關性定量化，計算求得數個代表特性(主成份)，而期能掌握全體。7. 箭形圖法 箭形圖原名又叫PERT圖(Program Evaluation and Review Technique)通常用在複雜龐大之計劃中，如何決定最適日程計劃之方法。品質活動小組1.什麼是品質活動

48、小組品質活動小組一般又稱為品管小組或品管圈(Q.C.C.)，剛開始它是盛行在製造工廠的一種品管改善活動。原來是集合工廠現場第一線監督人員及作業人員以工作性質相同者為限，人數以712人為一組，在工廠內有計劃地進行現場工作品質之改善活動，稱之為品管圈或品質活動小組。2.品管圈解決品質問題的十二步驟(QC Story)一般而言，推行品管圈的程序,可以歸納為十二個標準步驟,這些步驟中,有些可以歸併為一個步驟,例如2-1與2-2,或2-4與2-5,每個公司可以自己設定自己內部品管圈的標準推行步驟。只要這個程序是依照P-D-C-A的循環來設立即可。2-1選定主題 2-7提出對策2-2選題理由 2-8對策實施2-3現狀把握 2-9效果確認(有形成果、無形成果)2-4設定目標 2-10 標準化2-5擬定活動計劃 2-11 反省與指出今後的努力課題2-6原因分析 2-12 選定下期活動主題 一次因二次因對策在 繁連 的續ATM兩 有天30以 以上 上假 的日 持在 卡提 人款 領次 不數 到頻 錢鈔匣沒錢ATM故障網路斷線錢未裝滿鈔票提完紙捲用完讀卡機故障線 路設 備系統不穩一次裝滿加強監控立即補鈔加強監控立即補充加強監控通知廠商加強監控備援撥控加強監控定期維修故障排除擴充主機容量程式重新檢討修正品質機能展開 Quality