FMEA分析手法与应用

1、.：.；設備分析淺談一、 前言設備完好性理應涵蓋製程系統一切的設備，然而設備種類與數量繁多，加上各職司角色不同，重要性因之而異，假设施以同等待遇，將耗費巨資，不切實際，且無法達成，也違背了設備完好性設立的本意，所以需求實施設備分析，以確立設備的需求，或說是設備完好性的需求，再據以安排設備完好性的任务內容。就設備完好性本文而言，雖然是以平安為著眼，但未嘗忽略產能與本钱之考量，那些設備需求特別照顧，或需求有專屬的標準作業程序，如三階文件，或需求零件備份兩套，或要控制只需鑑定合格人員才可以操作.等等，這些就是設備完好性需求項目，這些都需求經過設備分析予以断定。限於篇幅，本文僅說明設備分析之綱要，詳細

2、作法仍請參考各相關文獻。二、為什麼要作設備分析進行設備完好性需求設備分析，簡單的說，我們是要藉以明白影響平安與生產力的要素有那些，如此才干掌握重點，進行設備完好性的整體規劃。為什麼設備分析是設備完好性的要件，我們以以下四個論點觀之，這些論點也是設備分析的後續應用範圍：1.設備分級設備完好性的對象包括設備及與設備相關的人事地物之管理項目，所以在進行設備完好性之前，首先要瞭解有那些設備包含於製程系統，並將它們予以分級，以作為實施之依據，同樣地設備的分級也需求有所依據，設備分析可以提供這個依據，因為設備分析以設備功能的關鍵性及發生異常的嚴重性為主要探討內容，唯有透過設備分析才干產出最正確的設備分級。

3、2.檢測規劃因為設備種類的繁多，首先透過設備分級過濾設備，排定優先順序，接下來非常重要的是要進行那些檢測項目，以維持設備的狀況，也就是普通的檢測規劃，明白每一個設備所需求的檢測需求。設備分析是用以判斷各設備的檢測需求。3.設計變更設計變更指的是工廠因應製程需求，或為加強平安，或為製程變更，設備系統必須有相對的變更，變更必須先透過設備分析以檢查變更的需求與變更的平安性，設計變更之需求在設備分析方面，是屬於產出的部份，以分析的所見與所聞，綜整具體地提出設計變更的需求與方向，設計變更的項目不限制設備硬體與電腦軟體，舉凡因應設備而生的管理或作業程序之設計皆屬之。4.教育訓練教育訓練以符合技術專長與作業

4、平安為訴求，無論是以平安或技術的觀點，設備分析的結果是最正确的教育訓練教材，因為設備分析是集眾人的智慧與經驗，直指設備的設計、製造、安裝、操作與維護等，所以是工廠技術的傳承。總而言之，設備分析在設備完好性的知與行中，扮演了“知的提供，有“知的依據，“行的才會有效率。三、設備分析的內涵既然設備分析要作為設備完好性的依據，設備分析必須具備一些必要的內涵1.設備清查設備分析是要找出關鍵性較高的設備或事物，相對地關鍵性較低者，也應經過確認，所以設備分析應兼具有設備清查的效果。並非一切的設備分析方法都具備設備清查的功能，但選擇有相近功能者較有利。2.設備系統本質分析設備分析要能探討設備系統的本質，包括系

5、統本質上的平安性與生產力，諸如系統的強弱，事故發生的嚴重性與機率。在分析或运用初期，又沒有量化數據時，可以先以定性的方法即主觀的断定去探討。3.系統能够的缺点與其效應設備完好性認為事件的發生或無法防止，必源自設備的缺点，所以各設備的缺点與效應，應可經由設備分析完全掌握，以利安排檢測備料，或預作事故預防，系統能够的缺点與其效應是設備分析最基礎也是最重要要掌握的。4.定性/定量分析設備分析應以定性分析為主軸，並輔以量化評估。所謂定性與定量的分野沒有一定的界限，定性分析是基礎與必備的，定量方面如失效發生機率、嚴重等級、風險指數等，也是必要的，或以公認的資料庫統計數據為之，或以自在心證區分等級劃分之，

6、由設備完好性執行小組視實際可行為之。5.設備維護的本钱普通而言，風險評估類分析方法著重於設備缺点、製程偏離與外力要素等導致的平安相關事件，鮮有同時考量維護本钱，所以分析的結果僅能作為事故預防之參考，以設備完好性之平安與生產力雙重原則而言，設備分析應以設備出發，重視平安，同時將各設備缺点維修與保養之本钱納入，使得一次分析，可作多重用途。6.管理界面需求設備完好性以設備管理為来源，所以設備的分析是為設備完好性找出需求，包括對設備的需求，也包括設備管理的需求，如操作程序、管理流程、教育訓練等，也就是因設備的存在與維護之管理界面需求。可以看出，設備分析假设具備了上述的內涵，設備分析便成為設備完好性的控

7、制項目，它告訴我們設備完好性的重點所在。表一 危害分析應用面比較分析方法應用範圍設計審核 事故調查變更管理製程平安設備評估FTA0VV00FMEAV0VVVHAZOPV00VVPHAVV000What ifVVV0VCheck list000V0四、設備分析的方法風險評估類的分析方法雖然有數種，用途、运用時機與推理邏輯略有不同，但如能彈性運用，根本上所得結果大同小異，設備分析普通是沿用風險評估的方法，依據工廠的需求與體質選擇適用者，普通有製程風險分析(Process Hazard Analysis, PHA), 操作危害分析(Hazard and Operability Study, HAZO

8、P), 查核表(Check List),假設狀況分析(What-If), 失效方式與效應分析(Failure Modes and Effects Analysis, FMEA), 以及缺点樹分析(Fault Tree Analysis, FTA)，如要硬性以適用範圍區分各方法，表一是為一例。這些方法都有所謂的原始制式格式，但我們在運用上無需拘泥。如以設備完好性的觀點，PHA, HAZOP,與What if屬腦力激盪，較偏平安，也較難掌握全部設備，對於生產力的提昇較無直接關係；查核表的方法，則是簡潔易行，但必須有產業專屬與設備類別專屬之查核表，才可進行，這是普通很難蒐集到的；最值得建議的是採取F

9、MEA，並輔以FTA，以下將分別說明之。1.失效方式與效應分析FMEA是由下向上的推理，以平面表格方式為之，根本欄位包括設備項目、功能描画、失效方式、失效效應、發生機率、效應嚴重度(關鍵性)與對應措施等，可以看出FMEA先從各設備的認知開始，檢討它與系統以及事故之間的關聯性。其中發生機率與嚴重度等級是設備量化管理的基礎，發生機率可以選自產業屬性相近的資料庫，遇有從缺項目，則以同一資料庫內类似設備資料為之，必要時得透過討論賦予之，切勿混用不同的資料庫，因為各資料庫，數據判斷基礎不同；嚴重度等級可以於FMEA開始前，共同討論劃分等級，或分四級，或分十級，悉由任务同仁依據FMEA的後續應用之需求訂定

10、之，也可以直接以本钱損失金額為之。FMEA任务較為繁瑣，但確實可為製程設備系統提供高價值的資訊，而FMEA能否都要以根本設備或零組件開始？答案是未必，假设系統過於複雜，或項目過多，可將FMEA鎖定於模組或分系統層級，向上分析，找出關鍵性較高的模組或分系統層級，再於這些較關鍵者進行更低層次的FMEA，以輕油煉製為例，除了塔槽、反應器、蒸餾塔、再生器.等之外即是眾多的管線，各管線上又數十個管件、閥件、感測器、甚或泵浦等，如以各零件進行FMEA，將不勝負荷，但如以各管線含其上各零組件為一個分析項目，則任务簡化了，分析挑出較重要的管線，如重要的輸油管線、蒸氣管線、甚或空氣管線，再細究其下各零組件的FM

11、EA。前面提到不要拘泥於標準格式，我們可以針對本人的需求改變分析格式，普通是保管前述的欄位，更添加一些欄位。表二是一個範例格式，可以看出一個表格(或一頁，或一頁以上)，用於一個分析對象，是一個設備或一個零組件的分析，表格右上方檢查該分析件的相關文件，表格下方則增列有關維護度與設備分級用欄位，如此的FMEA同時考量可靠度、為維護度與平安度，符合設備完好性的需求，一次分析即可獲得一切的資訊。圖一表示FMEA的架構與其後續應用的關係，實線部份是FMEA分析本體，虛線則為FMEA分析結果的可應用面。分析結果假设顯現某分析件發生機率與嚴重度均偏高，則應透過系統設計變更消弭之，絕非加強檢查、維修或監測即可

12、，設計變更後應補行變更部份的FMEA；對於嚴重度較高的項目，應進行緊急應變的檢討或規劃，以防範於未然；因為FMEA掃瞄了一切的設備，並調查各檢測項目與週期，所以可以據以進行檢測規劃，包括定期保養與預知保養；同時也可以安排備品的規劃，及檢討作業程序的需求。FMEA記錄表 分系統模組件號名稱功能規格修護職責修護手冊汰換週期停機代號月失效方式失效缘由失效效應偵測方法警報聯鎖嚴重等級發生機率處置措拖備考修護時間修護費用停機時間停機損失最大損失維修週期維修備料設備類級平安等級小時元小時元元月份2.缺点樹分析FTA則是由上向下的邏輯演繹，先設想系統能够發生的艰苦事件，或謂結果表象，諸如火災爆炸、系統跳機、

13、毒性化學物質外逸.等，每一個定義為一個頂端事件，針對每一個頂端事件，向下推理尋出呵斥頂端事件的發生缘由與發生機制，亦即根身手件，根身手件普通有數個以上，單一根身手件的發生就會導致頂端事件者，稱為單點失效(Single Point Failure)，這個根身手件的關鍵性極高，發生機率也能够較高，應透過設計變更消弭之，或必須有對策；兩個以上的根身手件同時發生才會導致頂端事件者，相對地發生機率較低。以邏輯閘的圖號繪出根身手件到產生頂端事件的過程，其中過渡態的事件或條件稱為中間事件，此圖即為一個頂端事件的缺点樹，圖二是範例。缺点樹的量化分析是遵照布林代數法計算頂端事件發生機率，但除非根身手件均是設備失

14、效，否則缺点樹量化分析的部份是最困難的，因為人為要素或不可抗力要素等根身手件的機率很難賦予，所幸FTA重要的是樹的本體。圖三是缺点樹分析的架構圖，實線部份是缺点樹分析本體，虛線則為缺点樹分析結果的可應用面。與FMEA類似，對於嚴重度與發生機率均高的頂端事故，應設法透過設計變更消弭之，缺点樹是頂端事件發生的始末分析，所以可以很清楚的據以訂定緊急應變計畫，缺点樹的分析結果可以作為員工的教育訓練資料，也可以作為除錯或事件調查的機制，缺点樹的分析結果可以簡單地以文字表格轉換成為製程危害分析PHA。圖二FTA分析範例變壓器起火爆事件樹 HYPERLINK 140.96.170.24/idb/tech/3

15、5/images/1.jpg t _blank 3.FMEA與FTA的相輔相成FMEA與FTA各有利弊，確互補缺點，FMEA是以個別設備為導向，比較詳細，可以檢討一切設備，但對於設備與設備之間，或設備與外力間的關係，較難釐清；相反地FTA是以事件為導向，無法顧及一切設備，但確可釐清事件發生的途徑，與設備間或設備與外力間的關係。建議先執行FMEA，有了根身手件及能够的頂端事件，再進行FTA找出邏輯樹；除非可以獲得同產業的FTA技術與經驗；否則不要冒然直接執行FTA，另一方面，因為缺点樹力求完好，假设根本資訊缺乏，缺点樹的發展將不完全，不但對工廠沒有幫助，反而因不完好的缺点樹，誤導大家的留意力，於

16、平安有害。 五、共同參與設備分析設備分析不應由少部份人員閉門造車，而應是各部門指派專人全程參與，共同討論，這是最重要的，因為設備分析始於設備或零組件的定義與功能認定，到失效方式、系統危害、處置對策，乃至處理工時、維護本钱與備料規劃等，所以涵概了設計、製造、工務、庫管、工安與部份行政援助部門，各部門就其專業認知與經驗累積，提出意見與綜整，使得設備分析的結果是公認最客觀與最正確的，是為大家共同的智慧財產，也願意繼續运用與維護該財產。各部門共同參與分析有一個很重要的前提是最高主管的實際行動支持，嘗見許多工場有設備分析類的產出，或工安部門或工務部門絞盡腦汁完成，但分析結果僅能作為其部門內部參考用，其它

17、部門卻往往以保管的態度對其正確性存疑，因為分析執行部門因應其特殊需求而執行，或任务規劃，或保險公司提供要求，其它部門因未獲上級指示，無法派人援助，(或因門戶之見，或因無足夠的人力工時)，這種設備分析對工廠的幫忙不是全面性的，但這是經常看到的現象。所以設備分析希望由最高主管下達執行的決心，各部門指派適任人員參與，使得設備分析結果成為大家未來任务規劃上共通的界面依據。六、設備分析的維持隨著時間變化，工廠的製程系統會因科技進步或產品變更或其它要素而作變更，設備分析應隨之予以更新，以作為其應用面變更之依據。即令系統未作主要的改變，設備分析結果也應配合其相關管理體系實施定期檢討，將工廠現實狀況回應到既有

18、的設備分析結果，以確保設備分析的生命得以延續。在工廠常見的是都有風險分析或設備分析等報告，但多是置放於書架上，未曾翻閱，這是資源的浪費。七、結語設備分析是設備完好性任务推展的資訊來源，不论採用那一種方法都可以，最重要的是大家的协作與力行，將探求而得的知識轉為智慧，充份應用於其它的設備完好性任务項目，使得設備完好性的運作更為具體與合理，符合設備完好性的精神。第四章 企業流程再造風險管理本章將風險管理的觀念運用於BPR中第一節先以系統的觀念對BPR的風險作概念性的定義第二節以缺点方式與影響分析(failure mode and effect analysisFMEA)作為整個企業流程再造風險管理的

19、方法論第三節則彙總文獻有關BPR的關鍵胜利要素(CSF)以及容易呵斥BPR失敗的缘由歸納出BPR的失敗因子第四節則是說明風險管理應用於BPR的架構程序與方法包括BPR風險辨認風險估計風險管理战略規劃風險管理战略評估。4.1企業流程再造風險之定義根據主觀與客觀的風險定義BPR的風險屬於動態的風險或是投機風險其結果具有的不確定性能够是大幅提高企業績效也能够是未達成目標呵斥資源的浪費呵斥企業生存的危機。本研讨所關心的是只對企業流程再造有負面影響的要素也就是導致BPR專案失敗的缘由而不利要素的影響即是指呵斥衡量組織績效的關鍵要素無法達到預期的結果如本钱的不減反增效率的降低及客戶滿意程度的減少等。根據Y

20、en and Teng HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 18 【18】對風險的定義系統破壞的機率。假设將BPR專案視為一個系統而阻礙或破壞此系統中的任何一個程序或元件的要素可以稱之為風險也就是說BPR專案程序的失敗要素就是BPR的風險。因此本研讨將BPR的風險定義為企業在實施企業流程再造專案時所面臨的不利影響要素以及此不利影響要素作呵斥的損失。4.2企業流程再造風險分析方法在說明如何進行BPR風險管理之前我們要先選擇適合於企業流程再造的風險管理技術。根據 HYPERLINK members.nbci/_XMCM

21、/bus11/thesis/ l t1 表4.1分析本研讨選用在可靠度工程上运用的分析方法-缺点方式與影響分析方法(failure mode and effects analysis-FMEA)作為BPR風險管理之風險辨認與風險估計方式。表4.1風險分析方法評估 BPR風險不可保缺乏歷史資料以流程為中心需配合其他風險分析方法因果關係複雜程度不合適之風險分析方法保險調查法或調查/問卷法保單對照法統計記錄法機率分析法蒙地卡羅模擬法資產-損失分析法風險列舉法實地檢查法危害與作業性研讨影響圖分析法初步危害分析敏感度分析事件樹與失誤樹分析法決策樹法因果分析法(資料來源本研讨整理)4.2.1缺点方式與影響

22、分析方法FMEA是藉由有系統的詳細的一個元件接著一個元件地分析它們能够發生的缺点方式以及辨認他們因缺点的結果所呵斥的影響的一種歸納性的分析方法【51】。是一種在工程上用於系統設計上流程或服務上的風險分析方法主要的目的是用以定義辨認及消除在尚未呈現於顧客面前能够來自系統設計上流程或服務之知的潛在性的缺点問題或錯誤。FMEA其程序如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l f1 圖4.1所示。圖4.1FMEA程序(資料來源Stamatis HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm

23、 l 64 【64】,本研讨修正)假设將BPR專案視為一個系統我們可以根據FMEA的分析方法對呵斥阻礙BPR中的任何一個程序或元件作風險分析。而FMEA中缺点(failure)是指BPR正常程序遭到了阻礙而能够導致BPR失敗缺点方式(failure mode)則是指BPR正常程序能够的阻礙情況影響(effect)是指當BPR正常程序受阻時能够的影響。BPR正常程序從文獻蒐集整理過程中發現各學者對BPR的步驟區分界定的詳細程度不一但絕大多數是引申自Hammer對再造程序的界定將BPR的程序分為動員診斷重設計與實施四個階段故本研讨也以此為BPR程序依據。藉由运用FMEA的分析方法我們可以從BPR專

24、案中(一)辨認出知或潛在的BPR失敗要素。(二)辨認出每個BPR失敗要素的發生缘由及影響狀況。(三)定義BPR失敗要素的發生頻率嚴重程度而決定風險處理的優先順序。(四) 為一切BPR失敗要素提供風險管理的战略。4.3企業流程再造失敗要素分析從實證調查的研讨或是從理論學理方法方面研讨可以發現有關BPR胜利或失敗的分析都強調BPR確實有其風險终究是何種要素呵斥這樣高的失敗結果呢鮮少有學者顧問公司或企業願意把這樣的一個不愉快經驗提供出來探討絕大多數的文獻都是以胜利的案例經驗提出來給其他企業做參考研讨的主題也以BPR的關鍵胜利要素(critical successful factorsCSFs)或BP

25、R的指導原則(guidelines)為主。因此要研讨BPR失敗的要素除了從一些的學者提出的負面要素外本研讨也參考大多數學者所提出來具有正面意義的CSFs作反向的思索我們從文獻上蒐集相關的資料根據BPR的程序作分類作成列表如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t2 表4.2所示以提供辨認風險的依據。表4.2BPR各階段之活動項目失敗要素關鍵胜利要素 BPR程序主要活動項目失敗要素關鍵胜利要素動員比較產業的流程標準成立指導委員會找出推動小組找出推動執行者建立溝通計劃建立管理承諾界定再造專案範圍教育有關再造觀念建立時間表設立績效目標發展願景評估

26、技術環境檢視企業條件瞭解客戶需求获得公司上下的認同尋找BPR顧問公司將再造的任务推給顧問公司福音主義甚於實際行動容許現有的企業文化與管理心態來扼殺再造缺乏外部強有力要求變革的力量外部強而有力要求變革的力量營造出需求企業再造的危機意識沒有強勢的領袖領導再造由上至下高階管理人員的領導主要的BPR動機來自主要的執行階層資深管理者的領導才干 高階主管出面推動並身體力行再造未專注於流程上全神灌注於流程上無法組織再造專案小組良好訓練的跨功能小組透過跨部門的任务團隊來執行作業流程無法获得公司上下的認同获得公司上下認同對BPR的認知錯誤與不瞭解重新教育員工認知BPR忽略溝通高度地分享與交換資訊與企業再造有關人

27、員充分溝通缺乏管理階層的承諾與領導者支持高階主管支持及承諾沒有參考其他再呵斥功的公司作法參考其他企業再呵斥功的作法畫地自限限制再造的範圍將企業再造的重點放在企業整體變革上要有創造革新的精神要有全面再造的企圖心以微小的成就為目標設定侵略性績效再造目標沒有明確的企業再造願景與目標發展並溝通任務與願景 不以客戶需求為依歸詳細瞭解客戶需求未改變組織氣候以為新的任务環境作準備鼓勵員工對任务有新的認知不可行的預期與範圍實際一點的期望與企業成長战略相違背與企業成長战略相結合缺乏顧問的指導與協助顧問的協助缺乏的預算與資源充分財務資源診斷流程方式化辨認關鍵流程分析程序的本钱與循環時間定義流程範圍任務與界限排定優

28、先權建立詳細的計劃與時間表花太多時間分析舊流程無效的分析現有流程利用調查的方式來決定哪些任务的取捨聚焦於結果而非任务本身沒有適當的描画與衡量流程的工具运用流程方式化工具來分辨具有生產力的活動與無附加價值的活動一次進行太多的再造專案一次只專注於少數的關鍵流程上缺乏整體的計劃小心整合人力資源計劃及資訊系統在IT與企業計劃調適一個整合的方案排定BPR專案每一階段的會議無法辨認關鍵流程重設計辨認附加價值的活動腦力激盪能够的IT機會測試流程的連結定義與分析新流程概念分析技術性方案檢查完好性創造新的流程方式選擇重新設計的方案辨認機會/利益運用what-if分析並決定較佳的解決方案再造專注於消減本钱一次進行

29、太多的再造專案一次只專注於少數的關鍵流程上缺乏整體的計劃小心整合人力資源計劃及資訊系統在IT與企業計劃調適一個整合的方案排定BPR專案每一階段的會議在重新設計流程時畏懼猶豫允許組織成員提出有建設性的想法要有創造革新的精神不當地選擇流程來進行再造修正那些聚焦於滿足內部的需求甚於市場需求的程序有效地运用資源修缮流程取代改變流程將企業再造的重點放在企業整體變革要有創造革新的精神要有全面再造的企圖心強調功能甚於流程導向從跨部門的角度重新審視作業流程狹窄的技術觀點視IT為重要的誘發因子而非独一的解決方案有效地運用IT協助企業再造及作業程序引入資訊科技利用自動化降低本钱與反映時間未經測試即將新流程直接付諸

30、實施對新的作業流程進行綜合性的先導測試在實施前決定一切佈局的詳細情況工具時程維護儲存補充品質等與企業成長战略相違背與企業成長战略相結合沒有適當的描画與衡量流程的工具运用流程方式化工具來分辨具有生產力的活動與無附加價值的活動實施授權與客戶接觸的員工實作資訊系統流程轉換實施行政管理與运用者再訓練回顧已完成目標與時程確認流程本钱與時程持續改進抗拒變革對資訊部門與人力資源人員的憎恨解僱員工引發抗拒因抗拒改變而走回頭路對再造方案失去自信心與耐心有始有終的自信心與毅力企業再造的初期胜利無法根據當初設計的流程執行按照計劃與與時程實施新的流程勉強接受現況努力於連續的績效改善沒有充分授權授權員工成為實際決策者再

31、造的速度太慢縮短企業再造專案執行的時間有始有終的恆心與毅力企業再造初期的胜利一次之專注少數幾項關鍵性作業流程的再造(資料來源本研讨整理)4.4企業流程再造風險管理本章以企業流程再造之風險管理方法為主題首先針對BPR的風險管理概念發展一個架構其後依循著架構分別說明如何進行BPR風險辨認風險評估規劃BPR風險管理战略以及評估風險管理战略的方法。4.4.1企業流程再造之風險管理架構根據風險管理資訊系統與FMEA的分析程序本研讨發展一個BPR風險管理的架構如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l f2 圖4.2圖4.2BPR風險管理架構(資料來源本研

32、讨)4.4.2企業流程再造風險辨認一BPR失敗要素之辨認BPR失敗要素的辨認的目的是要從BPR個案的做法再造的情境中辨認出能够會呵斥此BPR個案失敗的要素列出一風險清單以作為風險分析的根據。普通風險辨認所運用的思索方式皆為啟發式的思索所做的分析是屬於定性的分析。用於辨認風險的方法如財務報表風險辨認方式(無法獲得詳細的財務資料及考慮的風險性質不一样)或風險檢查清單方法(太過於普通化無法滿足各個個案之不同的風險)因此本研讨採器具有流程圖檢查法之觀念的缺点方式與影響分析方法(FMEA)作為風險辨認的分析工具。FMEA中缺点方式的辨認缺点缘由的辨認思索方式可以用來辨認BPR失敗要素。要對BPR作缺点方

33、式的分析必須要先確定進行BPR專案的步驟。本研讨以Hammer(1993)所認為的BPR程序動員診斷重設計實施四個階段為參考依據在此我們假設每一個BPR專案必須經過這四個程序始能完成。我們視BPR為一個系統這四個程序為完成BPR這個系統不可或缺的功能或元件任何呵斥這四個元件缺点的要素皆為使BPR系統失敗的要素因此我們先辨認這四個元件能够缺点的方式再配合先前所整理的BPR失敗要素以作為缺点發生的缘由即可完成一個對BPR專案失敗要素的辨認清單。在風險辨認階段本研讨主張以問題的方式來辨認實施BPR各階段的活動能否錯誤各階段的風險辨認問題列於 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/

34、bus11/thesis/ l t3 表4.3中。此外本研讨以魚骨圖(fishbone diagram)表示BPR各階段之風險辨認問題與主要活動及失敗要素之間的關係用以輔助風險辨認思索如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l f3 圖4.3所示其他部分之魚骨圖請參考 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/appendix.htm l a3 附錄三。BPR失敗要素辨認階段完成的FMEA表單如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t4 表4.4所示

35、。表4.3BPR各階段風險辨認問題 BPR階段問題主要活動動員高階主管承諾的層級為何再造要如何達到組織目標誰來扮演再造小組成員要如何與員工溝通這些努力比較產業的流程標準成立指導委員會找出推動小組找出推動執行者建立溝通計劃建立管理承諾界定再造專案範圍教育有關再造觀念建立時間表設立績效目標發展願景評估技術環境檢視企業條件瞭解客戶需求获得公司上下的認同尋找BPR顧問公司援助診斷我們最主要的企業流程是什麼這些流程的客戶是誰哪些是我們战略性/附加價值的流程哪些流程需求再造的優先權較高我們如何分析現有流程流程方式化辨認關鍵流程分析程序的本钱與循環時間定義流程範圍任務與界限排定優先權建立詳細的計劃與時間表重

36、設計我們如何設計新的作業流程我們的子流程活動與步驟是什麼理想狀況下這流程應該怎麼做IT可以用來適合這些流程轉換嗎辨認附加價值的活動腦力激盪能够的IT機會測試流程的連結定義與分析新流程概念分析技術性方案檢查完好性創造新的流程方式選擇重新設計的方案辨認機會/利益運用what-if分析並決定較佳的解決方案實施我們要如何來實施誰是最能够抗拒的為什麼我們如何來確保轉換的過程平和我們如何監視與評估這些演進我們如何建立持續改變的動力授權與客戶接觸的員工實作資訊系統流程轉換實施行政管理與运用者再訓練回顧已完成目標與時程確認流程本钱與時程持續改進(資料來源本研讨整理)圖4.3BPR風險魚骨圖-動員階段(資料來源

37、本研讨)表4.4FMEA表單-BPR風險辨認清單 功能潛在的缺点方式潛在的缺点缘由動員無法找出推動的執行者沒有強勢的領袖領導再造未建立管理承諾缺乏高階主管的承諾與領導者支持未界定再造專案範圍不可行的範圍與預期未教育有關再造的觀念對BPR的認知錯誤與不瞭解診斷無效的分析現有流程不當地選擇流程來進行再造沒有適當描画流程與衡量流程的工具花費太多時間分析舊流程未排定再造的優先順序一次進行太多的流程再造專案重設計不當的重設計方法再造專注於消減本钱修缮流程取代再造流程掉入資訊科技的圈套實行實行困難缺乏的預算與資源因抗拒改變而走回頭路實行的時間太長再造的速度太慢對再造方案逐漸失去自信心與耐心(資料來源本研讨

38、整理)二BPR失敗要素之影響分析BPR能够的失敗要素之後接著我們要分析潛在的BPR失敗缘由能够呵斥的影響根據能够的影響以作為風險評估的依據。探討BPR失敗要素的影響首先必須明瞭所謂BPR的胜利指的是什麼我們根據Hammer(1993)對BPR的定義BPR最終的目的是要大幅度地改善衡量表現的關鍵要素-本钱品質服務與速度。根據Geisler(1996) HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 41 【41】的研讨指出BPR專案失敗的指標有低士氣單位績效表現的降低績效表現上的不一致人力資源本钱的添加短期的利益缺乏。此外Cha

39、mpy(1996) HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 1 【1】從管理的角度來看認為BPR所遭遇到的問題有目的問題文化問題流程與表現問題及員工的問題。而我們整理實務上與學者的見解發現BPR失敗的缘由的影響主要可以分為本钱(包括人力資源的本钱資訊科技的投入本钱及短期利益的缺乏等)品質(包括流程表現的問題服務品質員工及文化等人性方面的問題等)及時間(流程執行速度未達再造的目標)。我們以此三個指標作為BPR失敗的潛在影響評估項目。此外因為有些潛在的失敗缘由也會影響其他BPR步驟的實施有些則是影響BPR的關鍵要素及指標。

40、因此我們將潛在的影響分為兩個層次(直接影響及間接影響)所完成部分的FMEA表單如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t5 表4.5。表4.5FMEA表單-潛在的缺点影響 潛在的缺点缘由潛在的缺点影響直接影響間接影響沒有強勢的領袖領導再造實施困難品質低缺乏高階主管的承諾與領導者支持實施困難品質低不可行的範圍與預期不當的重設計方法實施困難高本钱品質低時間長對BPR的認知錯誤與不瞭解無效的分析現有流程不當的重設計方法高本钱品質低時間長不當地選擇流程來進行再造不當的重設計方法高本钱品質低時間長沒有適當描画流程與衡量流程的工具高本钱品質低時間長花費

41、太多時間分析舊流程高本钱時間長再造專注於消減本钱品質低修缮流程取代再造流程品質低時間長掉入資訊科技的圈套高本钱品質低時間長一次進行太多的流程再造專案高本钱品質低時間長因抗拒改變而走回頭路高本钱品質低時間長再造的速度太慢品質低時間長對再造方案逐漸失去自信心與耐心品質低時間長(資料來源本研讨整理)4.4.3企業流程再造風險估計BPR風險評估除了要辨認BPR失敗要素的能够影響之外也必須要決定BPR失敗要素的發生能够性以及BPR失敗要素發生之影響嚴重程度其乘積可用來作為評估風險處理優先權。關於分析失敗要素的能够性某種失敗事件在長期的觀察下發生的頻率而言與普通統計上的機率-一個隨機實驗在多種能够出現中某

42、種事件出現機會之大小頗有雷同。因此在分析風險發生的機率時多以機率的分析方法來作。而機率分析又可以分為客觀機率與主觀機率方法其各有適用的範圍主觀的機率適用於企業擁有足夠的損失經驗資料或者可以從客觀環境不變的條件下不斷的實驗或模擬來得到相關的數據的情況而主觀的機率由於許多事件過去資料難以得到亦即這些事件出現的次數能够僅此一次而無法做長期觀察故而不得不依決策者個人主觀之認定來決定機率的大小 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 9 【9】。雖然运用客觀的機率方法來作風險發生的能够性分析之爭議性較少但是考慮BPR個案的個別性

43、質很難找到客觀條件一样的個案或运用電腦模擬的方式得到數據因此本研讨所採用的是主觀的機率方法由參與BPR的相關人員或風險管理專家來決定BPR失敗要素發生的能够性與影響嚴重程度。一BPR失敗要素發生之能够性分析我們以Stamatis(1995)在FMEA方法中所用的能够性等級分類評估表- HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t6 表4.6為參考依據將發生失敗要素的能够性分為十個等級根據發生要素的量化參考及準則來決定等級再以應用於主觀機率分配估計的方法-三值估價法 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis

44、/reference.htm l 27 【27】求算其平均值作為估計的數據。三值估價法算法如下A最樂觀情況B最能够情況C最悲觀情況M平均值Mean = (A+3B+C)/5公式4.1例假設有一風險要素之發生經過主觀的認定其能够性最樂觀情況A是2(極少)最能够的情況B是5(低)最悲觀的情況C是10(幾乎確定)則此風險要素發生能够性主觀認定平均值為(2+3*5+10)/5 =5.4將其四捨五入可以評估為第5等級。表4.6能够性等級分類評估參考表 發生能够性等級準則量化參考(n/1000)幾乎沒發生過1未必會發生失敗歷史資料上沒有發生過失敗316(資料來源Stamatis,1994) HYPERLI

45、NK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 64 【64】二BPR失敗要素之影響嚴重程度分析在決定BPR失敗要素的影響程度方面我們也沿用FMEA中判斷缺点嚴重程度的原則並稍加修正如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t7 表4.7。在決定風險的影響程度等級本研讨提出兩個原則(一)風險要素影響的層面愈多則嚴重程度等級愈高。本研讨認為假设失敗要素具有直接與間接影響則其嚴重程度至少要大於6。(二)風險要素的影響程度具有一定的客觀性因此本研讨蒐集各學者對某些關鍵胜利要素的重要性所作的調查整

46、理出風險要素影響BPR胜利與否的重要程度如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t8 表4.8在決定影響等級可依此作為參考。表4.7影響程度等級分類評估參考表 影響等級準則沒有1沒有影響非常微小2不會產生困擾的對績效表現上影響非常微小有時候留意一下即可微小3只需微小的困擾對績效表現上影響微小大部分的時候留意一下即可較小4感到較小的厭惡對績效表現上影響較小缺点的部分並不需求特別矫正只需經常要留意即可略微有5感到有些不滿意對績效表現上略微有影響缺点的部分需求矫正明顯的6感到不愉快且不安對績效表現上失常的但仍可以平安運作較大的7感到不滿意對績效表

47、現上嚴重地影響各功能依然正常且尚未擴大影響其他部分次要系統無法運作非常的8感到非常不滿意無法運作但仍尚未擴大影響其他部分艰苦的9有潛在的危險影響無法運作且會擴大影響其他部分危險的10顯著的危險的影響會擴大影響其他部分並呵斥傷害(資料來源Stamatis,1994) HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 64 【64】表4.8BPR關鍵胜利要素之重要性 關鍵胜利要素等級關鍵胜利要素等級高階主管的支持與承諾10修正那些聚焦於滿足內部的需求甚於市場需求的程序8允許組織成員提出有創造力的想法9高度地分享與交換資訊8以顧客為重

48、心並瞭解顧客的需求9參考其他企業再呵斥功公司的作法8充分整合人力資源計劃及資訊系統9排定BPR專案每一階段的會議8由上至下高階管理人員的領導9運用適當的企業再造工具與方法8再造專案的小組成員必須來自各相關功能部門9對新的作業流程進行綜合性先導測試8有始有終的恆心與毅力9聚焦於結果而非任务本身8获得公司上下的認同9營造出需求企業再造的危機意識8要有全面再造的企圖心9縮短企業再造專案執行的時間8要有創造革新的精神9一次只專注於少數的關鍵流程上7員工的配合及參與9外部強而有力要求變革的力量7高階主管出面推動並身體力行9利用自動化降低本钱與反映時間7從跨功能部門的角度審視新作業流程9利用調查的方式來決

49、定哪些任务的取捨7跳脫現有組織架構與做事方式的限制9按照計劃與與時程實施新的流程7與企業再造相關人員充分地溝通9努力於連續的績效改善7與企業成長战略相結合9重新教育員工認知BPR7擬定適當的變革管理計劃9設定專案目標7主要的BPR動機來自主要的執行階層8發展並溝通任務與願景7以整個作業流程作為員工的責任範圍8視IT為重要的誘發因子而非独一的解決方案7企業再造初期的胜利經驗8資深管理者的領導才干7再造的時程規劃8在IT與企業計劃調適一個整合的方案6有效地运用資源8运用流程方式化工具來分辨具有生產力的活動與無附加價值的活動6良好訓練的跨功能小組8授權員工成為實際決策者6足夠的預算或財務資源8顧問的

50、協助6建立新的管理評估標準8(資料來源 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 30 【30】 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 48 【48】 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 68 【68】本研讨整理)三BPR風險處理優先權陈列考慮風險優先權的一個重要觀念是由於風險項彼此之間有些許的關聯有些風險項假设能先加以解決能够會使得其他風險項連帶解決但也有能够產生

51、其他風險。而大部份在做優先權排定時對於風險發生的機率與損失都會考慮 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 21 【21】。因此本研讨是以風險發生的能够性與風險的影響程度乘積作為風險優先權。BPR風險估計階段所完成FMEA的部分表單如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t9 表4.9。表4.9FMEA表單-潛在的缺点發生的能够性影響程度及風險優先數字 潛在的缺点缘由潛在的缺点影響潛在缺点缘由發生能够性潛在缺点缘由影響程度風險優先數字直接影響間接影響缺乏高階主管的承

52、諾與領導者支持實施困難品質低9981沒有強勢的領袖領導再造實施困難品質低8972因抗拒改變而走回頭路高本钱品質低時間長6954對BPR的認知錯誤與不瞭解無效的分析現行流程不當的重設計方法高本钱品質低時間長7749一次進行太多的流程再造專案高本钱品質低時間長7749不當地選擇流程來進行再造不當的重設計方法高本钱品質低時間長6848掉入資訊科技的圈套高本钱品質低時間長8648對再造方案逐漸失去自信心與耐心品質低時間長5840不可行的範圍與預期不當的重設計方法實施困難高本钱品質低時間長5735修缮流程取代再造流程品質低時間長8432再造的速度太慢品質低時間長4832沒有適當描画流程與衡量流程的工具高

53、本钱品質低時間長4624再造專注於消減本钱品質低8324花費太多時間分析舊流程高本钱時間長5210(資料來源本研讨)4.4.4企業流程再造風險管理战略規劃系統化地辨認與分析BPR風險之後我們可以根據所得到的風險的優先處理數字來決定該處理風險的順序與採取適當的風險管理战略以對抗能够產生的BPR風險。根據第二章文獻探討中 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/chapter2.htm l f1 圖2.1指出風險管理战略的類型可大致分為風險控制战略與風險理財战略風險控制战略是以最少的本钱來使會衝擊企業的損失減至最小或予以消除風險理財战略是以最小的本钱获得

54、或籌措資金來彌補企業所蒙受的損失 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 29 【29】。其下又可細分為風險規避損失控制風險割離風險轉移-控制型風險承擔以及風險轉移-理財型。本研讨考慮BPR風險多屬於不可保風險故將以保險的風險管理战略排除其次有關風險轉移部分也不列入研讨範圍之內有關風險割離的管理战略與風險單位有關此外損失預防战略中損失的抑制战略著重在損失發生時或發生之後的風險控制與本研讨預防的目的無關故不適合採用。綜合以上理由本研讨認為BPR可用風險管理战略包含以下三種其運用的時機可參考 HYPERLINK membe

55、rs.nbci/_XMCM/bus11/thesis/chapter2.htm l t4 表2.4以及 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l f4 圖4.4所示。圖4.4風險管理战略意向分析(資料來源Dorfman,1991) HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 39 【39】4.4.4.1風險承擔战略風險承擔就是由企業本人承擔風險而不會影響企業營運狀況。通常適用於發生頻率低以及損失幅度小的風險要素上本研讨以風險優先順序不大於5*5=25的數字將此類BPR風險由企

56、業承擔意即不採用細部的風險對抗方法。從 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t9 表4.9中適用於風險承擔者有沒有適當描画流程與衡量流程的工具花費太多時間分析舊流程再造專注於消減本钱。4.4.4.2風險規避战略風險規避主要的意義在迴避風險發生的能够性其目的在使風險發生的頻率為零。通常適用於風險發生頻率高且損失的幅度大的風險要素。在此我們定義風險發生頻率高是指 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t6 表4.6中等級至少為6損失幅度大則是指 HYPERLINK members.nbci/_

57、XMCM/bus11/thesis/ l t7 表4.7中等級至少為6者。從 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t9 表4.9中應該运用規避战略者有缺乏高階主管的承諾與領導者支持沒有強勢的領袖領導再造因抗拒改變而走回頭路掉入資訊科技的圈套對BPR的認知錯誤與不瞭解一次進行太多的流程再造專案及不當地選擇流程來進行再造。因為這些BPR失敗要素在評估之後發現足以影響企業再造的成敗所以必須將發生的頻率降至零。4.4.4.3損失預防战略損失預防的战略其意義是降低風險事件所呵斥損失的嚴重性或是預防風險事件發生的能够性因為許多BPR風險是無法完全防止的

58、所以必須要採用適當的預防措施以降低風險發生的能够及呵斥的損失。損失的預防战略通常運用於發生的頻率高損失的幅度低或發生頻率低損失的幅度高時。從 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t9 表4.9中應該运用預防战略者有對再造方案逐漸失去自信心與耐心不可行的範圍與預期修缮流程取代再造流程及再造的速度太慢。因為這些BPR失敗要素在評估之後發現雖然缺乏以影響企業再造的成敗但多少會對企業再造專案產生一些困擾故必須將發生的頻率或損失的幅度降低。我們將風險優先數字予以排序依序要做風險管理战略的有缺乏高階主管的承諾與領導者支持沒有強勢的領袖領導再造因抗拒改變

59、而走回頭路掉入資訊科技的圈套對BPR的認知錯誤與不瞭解一次進行太多的流程再造專案不當地選擇流程來進行再造對再造方案逐漸失去自信心與耐心不可行的範圍與預期修缮流程取代再造流程及再造的速度太慢等風險要素。我們根據BPR指導原則提出對BPR失敗要素的部分的風險管理對策如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t10 表4.10。表4.10BPR失敗要素的風險管理對策 潛在的缺点缘由建議行動細項說明缺乏高階主管的承諾與領導者支持消除來自高階主管的阻力鍥而不捨努力說服資深管理階層去接受改變。有時候可以藉著充分的數據與資料向高階主管階層表示公司即將面臨的

60、危機。授權員工讓員工有開放自主的空間並且樂於求新求變必須讓員工知道我們會傾聽他們的意見假设他們有好的點子我們也必然會採納。公開表揚勇於突破成規表現優良的成員。由員工下決定將以往都需求上呈指示的事讓員任务決定以往需求經理人所做的事讓員工順便做了。讓任务小組有權以便執行本人的任务或為任务下決定。任何流程任务小組無論其成員的多寡都必須要有獨立自主的空間。在其責任範圍內如意定最後期限擬定生產目標以及設定品質標準等都必須由任务小組來自行決定。經理人必須放棄監督指揮的角色從而扮演顧問協助者推動者以及啦啦隊長的角色使流程任务小組能夠自動自發為組織貢獻出最大的價值。沒有強勢的領袖領導再造再造領袖該由誰來擔任領