如何借助销售管理系统管理和应用零售终端基础数据

1、.：.；如何借助销售管理系统管理和运用零售终端根底数据作者: 优识营销管理和信息技术随着零售行业的继续, 高速开展, 零售终端的重要性日益凸现.终端为王的理念已被宽广企业所接受, 并为此投入了大量的人力, 物力和财力.然而, 由于零售终端管理的分散性与衔接性, 相当多企业在卖入终端客户后, 由于任务流程以及方式方法上的缺陷, 终端根底信息却未能得到及时准确的搜集, 整理与利用, 并未能对终端投入产出比例的计算提供有力的数据保证.我们建议从调整投入产出比计算目的, 获取投入产出比计算目的数据以及系统化零售终端根底信息三方面来了解如何利用销售管理系统管理和利用零售终端根底数据.投入产出比的计算目的

2、场景一: A公司华南区分公司会议室, 9点刚过.华南区大区经理以及广东, 广西等六个省区经理, 或正襟危坐, 或揣摩着手头的销量资料, 紧张等待会议的开场.与往常不同, 公司新聘的销售总监将参与这次会议, 并于会上有重要的指示.9点一刻, 会议正式开场.在进展例行的市场回想, 销量回想以及布置下阶段任务安排后, 销售总监发话了: 请问哪位同事可以把他辖区内某一个终端客户的投入产出比清楚地通知我, 并请告知该终端客户投入与产出的细项分别是什么?在座的各销售经理面面相觑, 嘀咕着: 投入产出比不就是把投入的费用和终端的销量相除一下吗?怎样还有细项呢?几个经理翻了一下手头的资料, 把各个客户的放到桌

3、面, 并由分公司所在地的广州销售经理开场, 逐一把客户的销量费用比汇报于销售总监.总监在听取一切汇报后, 沉吟了半分钟, 渐渐地说道: 各位, 在零售行业迅猛开展的今天, 在公司对零售行业依然处于投资初期的今天, 简单的销量费用对比并不能很好地协助 我们分析销量变化的缘由, 协助 我们判别销量的走势.所以, 今天, 趁着这个时机, 我想把我的想法和大家分享一下.于是, 销售总监把他对零售客户投入产出比的看法详细地告知与会的经理们: 工程详细描画投入类终端客户收取的一切费用派驻终端的促销人员工资针对终端客户开展的促销活动的本钱产出类分销.产品在零售终端(特指门店)的分销情况以及变化陈列.产品在零

4、售终端的陈列情况, 包括货架陈列和特殊陈列位置.产品在货架或者特殊陈列位置的摆放数量库存.产品在零售终端的货架库存及店内库存价钱.产品在零售终端的价钱程度及动摇情况助销.助销品的运用规格, 数量与方式促销.促销活动的卖入与执行情况销量.产品在零售终端的销量情况投入产出比例上述零售终端产出按不同阶段的义务分配相应权重, 衡量其投入产出销售总监对零售终端投入产出比的了解是正确而全面的.在对零售行业, 零售客户进展投资的时期, 终端所产生的销量并不是独一有效的计算目的.对零售行业的投资, 是一个长期性的, 战略性的举动, 今天的各项资源投入, 是为了明天销量的提升.销量提升的关键点恰恰就是零售终端的

5、店内表现.所以, 今天我们的企业不应该仅仅关注目前的销量情况, 销售数据, 而应把目光放在能为未来完成销量增长的各样店内表现数据上.投入产出比计算目的数据的获取方式投入类型计算目的的获取方式: 如前所述, 投入类型计算目的包括三个方面: 零售终端收取费用, 促销人员工资, 促销活动本钱.后两者均可由企业内部资源控制, 目的数据较易获取.前者的变动性, 随机性极大, 不利于企业掌握这方面数据, 故我们建议运用, 等系列工具协助 销售人员统计零售终端所收取费用. 附表1: 零售终端称号经销商发生时间门店称号门店代码城市费用称号承当方次/个数费用单价合计金额记录时间附表1阐明:1.本表用于汇总记录某

6、个指定零售客户收获得一切费用信息.一个零售客户一张表2.本表按费用的发生时间填写, 一笔费用一项信息附表2: 门店代码门店称号费用称号承当者费用单价1月2月3月12月合计次/个数次/个数次/个数次/个数次/个数合计附表2阐明: 1.本表用于汇总记录期间内某个指定零售客户收获得一切费用信息.一个零售客户一张表2.费用工程按实践发生时间汇总 , 有助于销售人员及时登记, 汇总零售商所收取费用, 有助于更准确计算公司对零售客户的投入情况.产出类型计算目的的获取方式: 由于投入产出比的计算方式已不再是常用的简单费用销量对比, 它涉及到企业在对零售客户管理中的方方面面, 故相应地, 销售人员应有一个固定

7、的任务方法在日常的客户门店覆盖和效力过程中, 获取投入产出比所涉及的相关店内信息.场景二: 某零售门店, A公司销售人员小李对该门店进展日常访问.小李第一时间向促销员小陈要来销量记录, 随后整体阅读货架上的公司产品, 发现300ml的a产品没有在货架陈列, 他马上问小陈, 得到答案是昨天傍晚, 有两名消费者把门店内一切a产品都买走了, 小陈已向终端主管提出了补货的要求, 主管也于昨晚完成了下补货订单的任务, 只是, 经销商还未能将a产品送过来.小李很称心这样的答案, 于是拿出手机, 打给经销商的经理, 敦促其尽快发运a产品.小李处理了该事后, 随意地看了下竞争对手的表现, 再与终端主管应付两句

8、, 完成了对该终端的访问.这是一个常见的终端访问场景, 销售人员在对终端进展访问时, 往往只关怀销量和处理终端眼前的问题, 而忽略了大量有用的零售终端根底数据.这样的访问方式, 搜集的仅是终端的销量数据, 计算的仅是简单的费用销量比例, 而未能真正利用好各种有用的店内数据资源.我们建议, 企业应推行一套高效的零售门店店内访问流程, 并设计一系列完好的访问表格, 以协助 销售人员更快速更准确地搜集能真正反响终端投入产出比的目的数据.店内访问流程包括: 详细任务描画访问前的预备任务回想访问方案确定当日要访问零售店, 约定零售店相关担任人确定访问目的根据近期任务重点, 明确今天去每家零售店的目的是什

9、么, 如新品卖入, 促销活动卖入, 回款, 提升店内笼统, 处理详细问题等回想上次访问回想上次访问过程中的遗留问题, 承诺的事宜等检查访问资料, , 产品价钱表, 样品, 促销方案, Pop, 抹布, 胶带等 访问中的步骤礼貌问候对店内人员礼貌问候 店面检查七要素分销: 能否到达分销规范?新品能否上货架? 陈列: 能否到达规范?调整产品, 清洁, 整理货架产品 位置: 能否是最好位置? 价钱: 零售价钱能否有变动?能否在所要求的价钱范围内? 库存: 能否有某规格产品脱销? 促销: 促销能否卖进?零售店能否按规定执行促销活动?如促销价钱能否符合要求?促销人员能否在岗?消费者对促销的反响如何? 助

10、销: 能否有助销品?能否在最正确位置上? 竞品: 竞品有无进展促销活动?价钱能否有变动? 记录相关数据将店面检查的内容记录到 经过店面检查发现销售时机和存在的问题 销售陈说找到商店担任人, 了解问题, 需求, 埋怨和赞扬 根据问题阐明本人的观念, 共同如何讨论处理问题 对店内七要素, 提出相关改良要求 (按需)卖进新产品/促销活动 (按需)确定补货规格和数量 记录暂时无法处理的问题: 包括产品问题, 公司政策问题, 客户问题等 达成共识: 阐明下一步双方的任务, 对于不能立刻处理的问题承诺何时给予回复 礼貌告别与店内人员礼貌告别, 继续访问下一家零售店 访问后的跟进和总结任务跟进任务落实可以在

11、下次访问时处理的问题/承诺 对于本人无法上处理的问题, 报请上级共同研讨处理 填写相关表格 访问分析总结根据实践达成情况, 对访问方案和目的进展分析, 寻觅差距和生意开展时机 上述店内访问流程的关键点是将各种店内信息记录到中, 该表应包括以下内容: 记录内容详细描画分销记录的不单是公司产品的分销情况, 应对整个品类的分销情况进展记录 对整个品类的分销品牌进展记录, 对直接竞争对手的分销规格进展记录 对公司产品的分销进展记录 陈列首先了解零售客户对整个品类的陈列要求与情况 记录公司产品和直接竞争对手的陈列情况 位置记录直接竞争对手的陈列位置及面位情况 记录公司产品的陈列位置及面位情况 陈列位置包

12、括货架陈列和货价外的特殊陈列, 货架陈列信息包括各规格的量化陈列信息(详见附图) 面位情况包括各规格产品的产品陈列数量 库存普通只记录货架库存 价钱记录直接竞争对手的价钱异动 记录公司产品的价钱异动 异动包括: 零售客户不按照合同商定自行升/降我公司产品价钱; 竞争对手的因促销而引起的价钱变化; 公司或竞争对手新品的价钱等等 助销记录直接竞争对手的助销品运用情况 记录助销品的运用规格, 数量, 运用方式和运用地点 促销记录直接竞争对手促销活动开场/终了的时间, 促销的产品规格, 活动的方式, 活动的辅助方式, 促销人员的运用情况, 目的消费者的评价等等 记录促销期间的促销产品以及整个品牌的销量

13、, 直接竞争对手的反响 记录促销品的运用规格, 数量, 运用方式和运用地点 附图1: 量化陈列信息附图阐明: 该图用量化数听阐明公司产品以及直接竞争对手产品在终端内的位置信息 图中将通栏货架划分为n个区域, 每个区域用A/B/C等字母表示不同品牌产品的陈列先后顺序 图中根据不同的货架层数, 用1/2/3等数字表叔不同产品的陈列高低顺序 上述的店内访问流程以及数据搜集任务, 是一个长期性的, 系统性的工程, 销售部门需求有足够的指引和培训给予地域销售队伍, 让地域销售队伍养成店内访问持之以恒的习惯, 以求高效准确地获取一切终端根底信息.场景三: A公司广东销售经理从大区销售会议室走出, 来到大厅

14、, 向信息文员索要上月和, 由于销售总监希望知道广州地域零售终端的店内根底信息.信息文员在一叠厚厚的文件夹里头, 翻啊翻, 找啊找, 20分钟过去了, 信息文员终于找到了20份和120份以及两份汇总表格.广州销售经理不耐烦地走入会议室, 对着近乎空白的和写满各规格产品销量的为难地看着销售总监.从场景三, 我们可以看到: 零售终端根底信息必需准确反响终端的实践情况.我们不是说A公司的广州销售人员没有努力地开展访问任务, 只是, 他们开展任务的方法并不能准确地, 有效地反响终端的实践情况. 没有系统化的数据处置, 就不会产生有效的决策根据. 所以, 我们提出, 要对零售终端根底信息进展系统化.系统

15、化零售终端根底信息上文曾经提到获取零售终端根底信息的方法和数据类型, 我们可以看到, 零售终端根底数据是大量的, 无序的, 随意的, 随着零售客户的扩展, 本公司产品的多样化, 终端数据将变得更为庞大与繁复.人工处置已不能够应付如此大量的数据.只需运用销售信息系统, 才干把纷繁的数据, 用生意的逻辑归类, 总结起来, 协助 公司管理层, 决策层计算终端投入产出比以及作出相关决策.场景四: A公司销售总监看着为难的与会同事, 特别是广东省区经理, 浅笑地描画了一周前与B咨询公司信息流程顾问特别会议.特别会议内容为如何利用销售信息系统对零售知道根底信息进展有效管理.B咨询公司信息流程顾问在仔细倾听

16、销售总监的问题后, 画了如下的对比图: 附图2: 附图阐明:本图用于阐明对零售终端根底信息进展系统规划的系统功能以及系统流程 本图也用于阐明对信息进展系统化前后的信息来源以及处置结果对比 信息处置结果可根据不同的需求进展改动 本图省略销售信息系统的处置过程, 该部分内容不在本文讨论范围 信息流程顾问在解释特别提示, 利用信息系统对零售终端根底数据进展管理, 并不只是一个工具, 而且是一套管理方法, 一个详细管理思想: 在厂家仍在对零售行业进展投资的阶段, 每个门店, 每个客户的销量并不应该是我们最关怀的事情.我们应该关注的是每一笔的投入, 究竟在终端里头带给我们什么, 是分销规格的增多, 是陈列位置的优化, 是陈列面位的添加还是促销活动更多更好地卖入?在一切根底任务都真正到位后, 销量自然会同比提高. 我们可以利用系统, 以及为顺应系统所建立, 改动的任务流程及方法, 促使我们的销售人员在进展根底信息搜集的过程中, 把品类的概念, 把