关于6西格玛项目的选择

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2、西格玛管理的初期，6西格玛工程的胜利与否还关系到企业能否能以较小的阻力引入这种新的管理方式。可以说6西格玛工程的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛工程？朱兰先生将工程Project定义为：“按预定时间处理的问题Problem。我们可以将6西格玛工程定义为，由职责明确的团队经过运用6西格玛方法DMAIC或DFSS，在规定的时间内寻觅最正确处理方案并实现预定目的的问题。一个好的6西格玛工程该当： 第一：支持顾客称心程度的改善。所处理的问题是从顾客端分解而来的，工程的完成将支持关键顾客要求CCR-Critical Customer Requirements的实现。 第二：支持

3、企业战略目的的实现或支持企业的开展重点。实践上，6西格玛管理是企业实现战略目的的一种有效手段，每一个6西格玛工程都该当与企业开展战略相衔接。或者说，经过6西格玛工程，在企业和未来的战略目的之间架起桥梁。 第三：所处理的问题必需是明晰的、可丈量的。6西格玛要处理的问题并不限于产质量量问题，它们还包括缩短消费或效力周期、改善交付、改善效力呼应时间、提高消费才干、提高效率、降低本钱、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必需明晰地定义什么是“缺陷。也就是说，要明晰的阐明什么是“好、是“可接受的，什么是“不好、是“不可接受的，以及丈量方法。 第四：有挑战性的目的。普通来说，每个6西格玛工程都要将“缺陷降

4、低70%-80%。由于，每个6西格玛工程都要实现过程业绩的突破性的改良。这个目的是工程团队必需努力实现的。 第五：范围明晰、适当。每个工程都有一个明确的要处理的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到假设干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有才干将一个大问题分解为假设干个关键的小问题。每个问题构成一个工程，可以在4-6个月的时间内处理。这些工程的完成支持企业关键问题的处理。我们把这相互关联的工程集合称为“工程群。 第六：为企业带来较大的经

5、济效益。这些效益在财务上清楚详细，是“硬收益。一些企业为工程规定了最低收益规范，比如，每个工程的年收益要到达25万美圆等，按照我们的阅历，在我国企业中，普通是可到达每个工程的年收益达10万元人民币左右的，一些工程甚至可以到达上百万元人民币的收益。 第七：工程得到管理层的支持和同意。可以得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。 选择6西格玛工程的过程是企业寻觅最正确改良时机的过程。是将6西格玛与企业开展相结合的重要环节。我们发现，一些企业不太注重工程选择任务。根本上采取了“群众自报工程的方式。还有的企业以为，掌握6西格玛管理方法就是掌握统计工具，因此在派学员参与6西格玛培训时，随意选一个问题，

6、只需适宜“完成作业就行了。使6西格玛成为游离于企业开展之外的“别的东西，而不是企业开展的有力载体。这是不正确的做法。 我们常说，6西格玛管理需求企业最高管理层的支持和承诺。假设6西格玛工程所要处理的问题是企业指点人们所不关怀的，或者6西格玛工程的实施不能处理企业指点人们所关怀的问题，那么让指点人们支持和承诺6西格玛管理只能是空话。所以在胜利地实施了6西格玛管理的企业，都采取了“自上而下、“上下结合的系统的工程选择方法。使6西格玛工程的实施融入企业开展需求之中。 6西格玛工程的选择是从企业的最高管理团队开场的。作为实现企业运营战略的手段，企业最高管理团队必需明确选择6西格玛工程的指点原那么。从导

7、入6西格玛管理的初期，就需求着手制定这个原那么。下面的是某公司工程选择准那么的概要例子： 关注的改良领域： (1)减少浪费 (2)提升产量 (3)减小停机时间 (4)减少资源耗费 改善顾客称心方面： (1)缩短交付时间 (2)降低缺陷程度 影响底线结果： (1)每个工程产生的节余25万元 (2)在4-6月完成 (3)每年必需求实现一定数额的效益 工程选择原那么向企业全体员工传达了什么样的改良对企业开展是重要的这一信息。一切6西格玛工程的部署和实施，必需符合这些原那么。这是使6西格玛工程能为企业开展带来真实的成果的根本保证。而这些指点原那么的制定，是企业最高管理团队的职责使然，他人是无法替代的。

8、 当然，仅有这些指点原那么对于系统地选择出好的能为企业带来最大报答的6西格玛工程来说还不够。在这个根底上需求6西格玛领航员/倡导者们结合本企业或本部门的实践，将指点原那么进一步细化，构成详细的战略改良目的。比如，经过对企业详细情况的分析，包括对关键运营业绩目的的丈量和初步的数据分析，领航员制定的战略改良目的为：将Y产品的交付周期缩短40%；同时将该产品交付时的缺陷率降低30%以上；降低库存20%；将X产品的产量提高10%。由此而实现工程收益3000万元/年以上。在此根底上，经过上下结合的方式，可以对潜在的6西格玛工程进展排序，按各个工程对实现战略目的的影响程度以及所具备的实施条件，确定出立项实

9、施的6西格玛工程。 在这个过程中，许多企业都开发了6西格玛“仪表板，来量化关键运营业绩目的和关键顾客要求。这些仪表板上的指针，反映了企业运营重点的运转情况以及关键顾客需求的实现情况，经过仪表板上的指针，领航员以及企业指点层可以清楚地看到运营业绩以及顾客称心方面的改善情况，指点6西格玛工程的选择，以及监控工程的实施，把握6西格玛管理的实践效果。就象在茫茫大海航行一样，假设运营一个企业而没有导航的仪表，那么它能到达大洋此岸只能靠运气。可谁能保证侥幸之神永远与他同在呢？ 当然，确定6西格玛工程选择原那么和识别战略改良目的需求有一个逐渐完善过程，建立6西格玛“仪表板也不是一蹴而就的，需求不断完善企业运

10、营业绩丈量系统，包括对中心过程的识别以及顾客关键需求和要求把握。该当成认，我们的管理程度与国际先进企业相比还有较大差距。比如：我们的管理比较粗放，不习惯搜集和积累数据，包括建立对运营业绩的较完备的丈量与评价体系。因此在工程选择的根底任务方面，我们更需求做更多的任务。但是，这并不是说在完备的工程选择体系建立之前，就不能开展6西格玛工程任务。我们的建议是，采用“先粗后细的方式。先建立工程选择原那么的概要框架，明确战略改良方向，再将其落到详细的改良领域，在此根底上，即可着手早期的6西格玛工程选择任务了。随着6西格玛管理的推进，再逐渐建立和完善“仪表板，完善工程选择体系。但不论怎样，需求企业自上而下地

11、对6西格玛工程进展指点，包括指点工程选择过程。 在工程选择过程中，经常会出现一些问题和错误。这里，我们把它们列出来，供大家在选择工程时参考： 工程欲处理的问题与企业开展重点和关键顾客要求没有联络，因此无法得到管理层的支持和承诺； 工程欲处理的问题不明晰，不详细，目的不明确，或看不到其对企业经业绩改善的意义； 要到达的目的太低；普通说来，工程是可以实现50%以上的改良目的的，其中大多数工程可以实现70%-80%的改良目的比如将缺陷率从15%降低到5%以下； 工程范围太宽，或目的太多，很难在4-6个月的时间框架内完成。普通这样的工程还需进一步的分解。特别是在有阅历的黑带着导下，在企业能提供的资源范

12、围内，将其分解为适当的“工程群来完成； 经济效益不明，或工程预期收益太低，企业得不到适当的报答。呵斥这种情况的缘由能够是，工程选择不合理，没有将真正有价值的工程选出；或者，工程收益计算方法不准确，没有把实践可以产生的收益合理地计算出来，为了防止这种情况，需求财务人员参与到工程选择过程中来。 将曾经有明确处理方案的问题列为6西格玛工程。该当阐明的是，并不是一切改良工程都是6西格玛工程。6西格玛工程适宜处理那些问题产生的缘由不明，需求经过工程任务找到问题产生的根本缘由；或者问题产生的缘由明确，但处理问题的方案不明确的问题。其实，企业会有许多改良工程存在，比如新设备的筹建，新的技术改造或投资工程等。对已有明确方案的工程，只需按工程管理的方式进展即可，不用再生搬硬套6西格玛工程过程。 这里，还有一点需求阐明。如今有一种观念，将6西格玛管理与企业现有的改良活动和管理方式对立起来。比如将6西格玛管理与QC小组、合理化建议、现场质量改良活动、TPM、5S等等对立起来。我们以为这是不可取的。一个企业会存在许多改良时机，并不是一切改良时机都需求经过6西格玛工程来处理。在不同层次，针对不同的问题，需求有不同的改良方式。企业需求抓住各种改良时机。比如合理化建议活动，一些好的建议简单易行，可以马上见效，同时这项活动还调动了大家的积极性。对这样的问题为什么还要用复杂的统计技术，用4-6个月的时间来处理