公司业务转型思考

1、我国商业银行公司业务转型思考农卫东内容摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加 快推进， 我国商业银行传统的公司业务经营模式受到了巨大的冲击。文章在对我国商业 银行公司业务转型的必要性和紧迫性进行分析的基础上， 提出了我国商业银行公司业务 转型的途径和措施。当前，公司业务仍然是我国商业银行价值创造的重要来源，据统计， 2007 年我国 商业银行所创造的利润中有 50-60% 来自于公司业务。然而，随着我国资本市场的不断 完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行 信贷资金的需求； 另一方面缩减了商业银行的利差空间， 使传统的公司业务

2、经营和盈利 模式受到了较大的冲击。面对新的形势，我国商业银行必须加快推进公司业务的转型， 在公司业务的创新能力、 盈利能力和服务水平上加大改革力度， 积极构建新的服务理念、 服务机制和服务流程， 保持公司业务盈利能力的持续增强， 实现整体竞争力的不断提升。一、我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性 .（一）推进公司业务转型是我国商业银行在新的市场环境下满足客户需求的重要途 径.目前，中国经济与世界经济的关联度越来越紧密， 市场化程度日益加深， 市场无界、 全球视野、 综合经营已经成为国内不少大型企业的发展目标和模式，集团化架构和集约 化经营也因此成为大型企业的突出特征；政府职能正在从经济管理

3、型向公共服务型转 变，国家财税体制改革使以往政府安排的大宗资金在走向、力度和模式上都发生了重大 的变化；不同经济区域的产业特征和比较优势已经初步形成， 不同所有制企业齐头并进， 外商投资企业和民营私营经济已经成为国民经济的重要支柱；以教育、卫生、社保、文 化、旅游为重点的与人民生活密切相关的现代服务迅速崛起。全新的市场特征、不断丰 富的客户种类、快速升级的客户需求，对我国商业银行传统的公司业务经营理念、经营 模式提出了严峻挑战。（二）推进公司业务转型是我国商业银行转变传统盈利模式的必然要求 . 目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中 的占比达到 90%以上。但

4、是，随着资本市场的快速发展，公司客户直接融资的规模和比 重在不断扩大。 据预测， 未来企业在资本市场直接融资的比例将占到 50%以上，金融 “脱 媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统的公司信贷业务带 来了巨大的影响。同时，利率市场化改革的不断推进，优质客户的议价能力不断增强， 也使商业银行的利差空间进一步缩小。目前，我国商业银行的存贷利差在4%左右，国外先进银行的利差水平一般在 1%左右，甚至更低； 如果再下降 3%的利差， 我国商业银 行的效益将大幅下滑。 传统的经营模式使盈利难以为继， 这就要求商业银行必须尽快提 高公司业务的经营能力和市场竞争能力， 能够在利差狭窄

5、的市场中通过创新和转型及时 发现商机、捕捉商机，寻求新的利润增长点并有效控制风险，从而巩固和扩大收益，拓 宽生存和发展的空间。（三）推进公司业务转型是我国商业银行应对国际化竞争、实现股东回报的重要手 段.我国金融业全面开放后， 外资银行正依靠其先进的经营理念、 业务模式、 产品组合、 混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户。未来应对外资银行的竞争优势，监管部 门一方面对银行自身的经营能力、 盈利能力、风险防范能力等诸多方面提出了更高要求， 另一方面也逐步开始鼓励银行的综合化经营。 在这种市场和监管环境下，我国商业银行 竞争的对手、方式、模式和标准都发生了很大变化，需要重新审视自身的落后与不足

6、， 尽快更新观念、调整思路、寻求变革。加之目前我国多数商业银行已经完成了股份制改 革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何 实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻 的考验。、我国商业银行公司业务转型必须坚持 “四大原则 ”和处理好 “三大关系（一）坚持 “四大原则 ”.1坚持发展优先的原则。同业竞争如逆水行舟，不进则退。只有坚持主动作为， 加快发展，才能巩固和提升公司业务在同业及系统中的地位。2坚持市场引领的原则。只有领先一步，才能胜人一筹；只有不断推陈出新，才能引领市场。 所以必须树立 “市场导向 ”的公司业务创新理念

7、， 才能参与竞争， 拼抢市场。3坚持效率致胜的原则。 在公司业务产品高度同质化的今天， 只有争取 “人无我有、 人有我优、人优我快 ”，才能在激烈的市场竞争中争取主动，才能满足客户日益多样化 的需求。4坚持管理为本的原则。强化管理不仅是制度约束，更是公司业务健康持续快速 发展的保障。（二）处理好 “三大关系 ”.1处理好公司业务与个人业务的关系。公司业务与个人业务联动营销可以取得事 半功倍的效果， 对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营 销，而个人客户经理在营销个人 VIP 客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目，通过 服务好个人业务带动对公业务。2处理好大客户与小企业的

8、关系。积极实施差别化的客户营销战略，切实加大对 公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度，坚持结 构调整，优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系，帮助小企业发展壮 大，全面提升对客户的差别化服务能力。3处理好效益与风险的综合平衡关系。进一步保持资产业务的高质量发展，致力 于加强操作风险管理和市场风险管理， 主动加强负债结构调整和负债成本率控制， 并通 过一系列贷款定价机制，提升综合经营效益；主动防范信用风险，大力拓展优质重点客 户，探索主动揭示和化解信用风险的机制，建立信贷减值准备、资产保全和财务效益的 联动机制，强化贷后管理，实现公司业务在效益与风险的

9、综合平衡基础上持续、健康、 快速地发展。三、我国商业银行公司业务转型的途径和措施 .（一）转变经营理念，培育全新的公司业务经营文化 . 面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻 “以客户为中心 ”的经营理 念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场 选择进行调整， 有进有退、 有所为有所不为； 要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体， 促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附 加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为根据不 同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评

10、价上，要用 产业价值链的观点来审视、判断市场，更新经营理念和思路，引导市场，发现商机，变 单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。在客户营销上，要变单打 独斗的个体营销为根据不同类型客户而形成的重点突出、方式灵活、资源节约、效果明 显的多种营销模式并存；要最大程度地挖掘和满足高价值客户的金融需求，通过专业、 品质、品味的服务，提高客户价值和回报，有效控制业务风险，实现公司业务的可持续 发展。（二）推进客户和业务结构调整，实现综合化经营1通过客户细分和贡献细分，加快推进客户结构调整，优化客户结构。要改变以 往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法，采用综合贡献度和动

11、 态分析法，客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静 态贡献和动态贡献价值，并在此基础上对存量客户实行动态管理；要积极跟进市场变化，注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险，加强对客户需求的先期引导，前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体，形成产业链条清晰、服务对 象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准；要积极发展小企业金融业 务，通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户，并建立小企业 业务专业化组织架构， 丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品，构建标准化业务流 程，推行差别化风险管理政策。2.加快发展中间业务，探

12、索实施综合化经营，实现收入结构和盈利模式的根本性 转变。要对中间业务产品的价值含量、关联程度和发展潜力进行综合评估，并制定差异 化的管理政策，做到 传统业务不落后，创新业务要领先”，以促进中间业务合理、 快速、 健康地发展。对于传统的结算、代收代付等业务产品，既要保持并扩大相应的市场份额， 又要以创新的角度去不断加强产品的实用性和可用性，提升产品的附加值，增强产品的可持续发展能力；对于发展潜力巨大的投资托管、 现金管理、理财顾问等新兴业务产品， 应在综合平衡长短期收益的基础上进行合理定价，全力抢占市场，树立产品品牌。要积 极探索综合化经营的新模式，尝试在资产管理、信托、保险、租赁和汽车金融等领

13、域的 综合化经营，形成业务发展的集团优势，推动收入结构和盈利模式的转变。（三）整合业务资源，提高运行效率和服务水平1.整合业务资源，对不同类型客户分别实现经营重心的转移，提高集约化和专业 化经营水平。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合 中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度， 提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司 客户的市场竞争力；针对小企业客户急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业 客户业务拓展的效率和成

14、本问题，从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。2组建跨部门、跨分行的任务型团队，包括客户经理、产品经理、风险经理以及 后台支持保障人员等，努力实现营销和服务的一体化。要通过建立团队各方相对独立的 考核评价体系、建立岗位标准、加强岗位轮换等措施，进一步提高团队的沟通效率、服 务效能和协作能力，使大型集团客户和机构客户能够享受到业务专家组成的团队化服务 和一体化的金融解决方案，真正实现以客户为中心，体现后台为前台服务，前台为客户服务，全行为客户服务”的大服务意识；要逐步打破总分行间、部门间的分隔和边界， 通过产品创新、制度创新、流程创新以及部门间、层级间定位、权责作用的有效发挥

15、， 形成效率高、反应快、信誉好、具有较强执行力和竞争力、具有国际服务水准的客户服 务团队。（四）加快产品创新机制的建立，打造持续领先的市场竞争力1建立科学高效的产品创新管理机制。要借鉴国外商业银行先进的管理经验，探 索建立适应国内需要的产品创新统筹规划、集约研发体系，规范从创意采集、市场调研、产品开发、上线推广到后评价和退出全过程的管理，建立产品管理部门提出需求、产品 研发机构组织研发、经营部门进行营销策划并推广使用的产品创新工序化管理机制，每 个工序分段考核，责任明确到位，保障产品创新工作的高效、快速运转。2健全产品创新的保障机制。一是要逐步建立起为客户提供个性化产品组合动态 服务、客户需求挖掘、客户关系营销与管理的技术支持平台，强化对产品创新的技术支 持。二是要完善产品创新的风险管理机制。一方面要完善新产品开发的统一授权管理， 防范产品创新的政策风险；另一方面要做好与新产品开发相配套的操作规程设计，有效防范操作风险。三是要建立完善的创新产品评估管理体系和监测体系。一方面要对新产品开发进行成本效益分析，真正把握好立项评审关，加强对产品开发全过程的控制，提 高产品开发成功率；另一方面要通过对产品进行市场跟踪，了解产品的运行状况、市场