组织结构课件1

1、第六章 组织行为第一节 组织的基础知识第二节 组织结构与组织设计第三节 组织的变革与发展第1页，共30页。第一节 组织的基础知识一、组织的含义组织是人们为了实现一定的目标，互相结合。确定职位，明确“责权利”关系，分工合作，协调行动的人工系统及其运转过程。注意：1、目标是组织存在和组织活动的前提2、组织内部总有一定的组织结构和分工。3、组织是一个由领导人或者一个决策集团发起组建的群体结构实体4、组织是一个开放的社会技术系统。第2页，共30页。二、所有组织的共同特征1、目标2、资源3、结构4、互动第3页，共30页。三、组织的类型1、根据社会功能不同：生产组织、政治组织、整合组织和模型维持组织2、根

2、据组织成员的受益程度：互利组织、商业组织、服务组织3、根据控制成员的方式：强制型组织、功利型组织和规范型组织4、根据组织人员的多少：小型组织（3-30人）、中型组织（30-1000人）、大型组织（1000-45000人）和巨型组织（45000人以上）5、根据组织运行所确定的目标不同：营利组织、非营利组织和公共组织第4页，共30页。四、组织的基本要素1、共同目标2、协助愿望3、信息沟通P179五、组织理论第5页，共30页。第二节、组织结构和组织类型一、组织结构定义：组织内部各部分之间相互关系的一种模式，主要包括组织构造体系，权力关系体系，职位体系以及内部沟通网络等等，其中组织构造体系是劳动组织组

3、织结构的基础。内容包括：纵向层次结构、横向部门结构、组织体制第6页，共30页。二、在设计适当组织结构时管理者需要回答的六个关键问题关键问题：1、把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？2、对工作进行分组的基础是什么？3、员工个人和工作群体向谁汇报？4、一位管理者可以有效的指导多少个员工？5、决策权应该放在哪一级6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为第7页，共30页。1、把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？工作专门化第8页，共30页。2、对工作进行分组的基础是什么？方案：部门化根据活动的职能根据产品的类型根据地域的划分方法根据顾客的类型第9页，共30页。3、员工个人

4、和工作群体向谁汇报？命令链（chain of command）解决两个问题：“我有问题时，去找谁”“我对谁负责”权威命令统一性第10页，共30页。4、一位管理者可以有效的指导多少个员工？控制跨度第11页，共30页。5、决策权应该放在哪一级集权与分权第12页，共30页。具体运用:如何授权1、明确任务要求2、规定下属的权限范围3、允许下属参与4、把授权之事公之于众5、建立反馈机制。第13页，共30页。6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为正规化第14页，共30页。 (一) “直线制”组织形式 一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行 。二、组织结构类型 图91 “直线制”的结构图

5、 图中A、B、C、D为各级领导者；X、Y、Z为不同的专业管理工作。第15页，共30页。 直线制特点：A、适合组织规模小的组织。 B、组织目标离个人近。 C、个人参与决策的机会多。 D、员工工作满足感强。优缺点是什么？ 总经理 厂长 车间主任1车间主任2班组长班组长班组长班组长第16页，共30页。 (二)“职能制”组织形式行政负责人设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。图92 “职能制”结构图第17页，共30页。 职能制高层经理 厂长 职能组职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组班组长班组长班组长第18页，共30页。

6、 (三) “直线职能制”组织形式 “直线一职能制”的职能机构，是按照一定的专业分工，担负着计划、生产、技术、销售和财务等方面的管理业务 。图93 “直线一职能制”结构图第19页，共30页。 (四) “事业部”制组织形式 总公司领导下设立多个事业部 ，各事业部都有各自独立的产品和市场 ，实行独立核算。这种组织结构形式突出的特点是“集中决策，分散经营” 。 图94 事业部制结构图 图中A为组织最高领导人(集团)，X、Y为不同的管理职能人员(部门)。 第20页，共30页。 事业部制 总 经 理总裁车用电池事业部 销售科 研究开发部 财务部 人事部 计划处 供应处 电池事业部微型电池事业部 财务科 电

7、瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 销售服务部 微型电池 研究室 设备处 第21页，共30页。 二、组织结构的形式 (五) 矩阵型（几个项目同时存在） 按职能划分的部门和按产品(或项目，或服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。 图95 矩阵型结构图第22页，共30页。 矩阵制 厂 长（总裁） 职能部门 （3） 职能部门 （1） 职能部门 （2） 甲产品（项目）办公室 乙产品（项目）办公室 丙产品（项目）办公室制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造及质量控制采购及财

8、务管理合同管理采购、财务采购、财务采购、财务合同组合同组合同组第23页，共30页。 虚拟型组织高级主管群销售代表广告公司独立研发制造工厂爱立信 、戴尔公司 、耐克 第24页，共30页。公司总部原料供应产品制造产品设计售后服务产品分销广告代理 网络组织第25页，共30页。 陆振华是一位继承了祖传绝招巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，它的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经营这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并没有注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市

9、场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。 第26页，共30页。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，

10、彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。第27页，共30页。思考：（1）根据组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？第28页，共30页。（1）我们根据组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。第29页，共30页。 （2）根据组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构