精细化管理制造企业的精细化管理课件

1、3、细化管理的Y型矩阵系 列型 号时 间班别人员生产线设备夹具供应商批次工艺方法项目1项目2人员设备材料不良工艺方法材料批 次供应商设备夹 具设 备生产线人员人 员班 别a1a2a3b3b2b1c1c2c3MEOMaterialMeasurementMethodManEnvironmentMachine4、利用分层法细化管理Man作业者：班别、个人别管理者：班别 通常按班别、个人别、管理者别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别： 态度、风气 技能水平 管理状况5M1E常见分层类别-15M1E常见分层类别-2Machine设 备：单机别、线别工夹具：套别、机种别 通常按不同设备、工夹

2、具进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别： 设备性能、精度、维护状况 工夹具精度、磨损、寿命 不同机种之工夹具差别Method工艺条件：机种别、班别操作方法：机种别、个人别 通常按不同机种、不同班别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别： 不同机种间的工艺条件差别 不同作业者的操作方法、调整方法 和调整范围 5M1E常见分层类别-3Meterial材料：供应厂家别 批次别、位置别 通常按不同厂家、同一厂家不同批次进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别： 材质与质量标准的符合性 供应厂家之间的差别 同一厂家的材质均匀性、质量稳定性 不同位置的不良差别5M1E常见分层

3、类别-4Measurement测量系统 对不同的测量方法、计测计量仪器、测量人员及其与测量系统的交互作用进行分析，通过测量系统分析（MSA）使测量误差达到可接受的范围。5M1E常见分层类别-5Envioroment环境：线别、勤务别、 现场别、季节别 通常按线别、勤务别、季节别进行不良数据的统计与分析及现场观察，可以很容易发现下述差别： 现场5S（清洁度、有序度、 明朗度） 现场物流 亮度、温度、湿度、空气流动5M1E常见分层类别-6设备：自动钎焊机1#、2#、3#工序质量特性：外观、焊瘤、裂纹、气孔、气密性（泄漏）等关键质量特性：气密性（泄漏）案例：气液分离器自动钎焊1、案例：气液分离器自动

4、钎焊泄漏合格时间1、案例：气液分离器自动钎焊夹具6夹具1夹具4夹具3夹具5夹具2取出装夹预热加热水冷风冷辅助材料 简称辅材，是在产品生产过程中由于工艺和作业需要而使用到的材料，辅助材料在最终产品上不能直接看到，不是产品的直接组成部分，却是产品制造成本的构成部分之一。工艺用化学品工装夹具低值易耗品容器、工具和量具劳动保护用品辅助用品包装材料5、细化管理的单位成本管理例辅助材料成本辅助材料消耗量辅助材料采购价格辅助材料成本=采购价格消耗量使用成本维护成本质量成本其它成本使用寿命 辅助材料的综合单位成本 管理消耗定额 根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与单位产品不

5、是简单的线性关系，需要采用滚动管理不断精细化、优化。 管理综合单位成本 辅助材料的使用还可能涉及到安装时间、调整时间、故障时间、维护成本和质量成本等相关成本，只有综合直接消耗成本、使用寿命和其它相关成本进行辅助材料的综合单位成本管理，在选择辅助材料的种类、型号和供应渠道时才能科学决策。案例：冲压润滑油变更 2006年1月29日，车间主任在参加公司月度5S评比时，现场发现马达车间高速冲床并非使用使用MORESCO牌防火液压油，而是使用ELCO牌46#润滑油，而且润滑效果非常好，虽然使用量比防火液压油略高，但价格只是防火液压油的20%左右！项 目单位改善前改善后预期效益2005年212月2006年

6、2月2006年212月种 类防火液压油46#油46#油价 格元/L34.756.46.4使 用 量L1200240费 用元417001536生产数量万台213.4734.79400万台用量5.62 6.90 万台费用元/万台195.34 44.15 单台效益元/万台151.19 整体效益元60477.20 ELCO牌46#润滑油的使用效果6、细化管理的寿命周期成本管理管理使用寿命 使用寿命是指物品正常工作的无故障工作时间，辅助材料的使用寿命一般是指开始使用到报废或不能正常使用时所加工的产品数量。案例：研磨刷材质变更 某企业采购主管2006年5月在与同行交流时发现对方在氧化皮去除工艺使用碳钢研磨

7、刷，据说效果不错且价格很低，而本公司一直使用不锈钢研磨刷 。项 目单 位现状改善方案预期效益实际效益2005年3月2006年4月2006年6月2006年7月12月种 类不锈钢研磨刷碳钢研磨刷碳钢研磨刷格价元/个35013062.9%生产数量万台987.6879.13817.4844.26消耗数量个1285123 1317使用寿命台/个7686 6433 16.3%6410 总 费 用万元44.98 1.60 17.47 单台成本元/万台455.36 202.07 206.94 CD效益元/万台253.29 55.6%248.42 万元20.70 20.97 案例：电极国产化的供应商决策 某生产

8、线的主要工艺是电阻焊，铜电极是必要的也是主要的辅助材料，投产两年来一直从日本进口，由于采购价格高、使用量大，辅助材料成本一直居高不下，虽然多次要求国外供应商降价，供应商都是象征性地表表姿态而已。 2006年，公司大力推进降成本活动，铜电极国产化被列为该生产线的重点降成本项目，为此，由采购、工艺、生产和质量等相关人员组成了跨部门小组，在精心策划、周密计划的基础上推进具体工作。 项 目单位国外供应商A供应商B供应商C供应商电极价格元/对856.70 435.00 543.00 468.00 项 目单位国外供应商A供应商B供应商C供应商电极价格元/对856.70 435.00 543.00 468.

9、00 使用寿命台/对56892348724628752395修磨次数次/对3 8 4 5 平均修模时间min/次8 12 13 15 修模工时人H/对0.40 1.60 0.87 1.25 人工费标准元/（人H）8.52 8.52 8.52 8.52 修模成本元/对3.41 13.63 7.38 10.65 寿命周期成本 元/对 860.11 448.63 550.38 478.65 单位成本元/万台151.18 128.65 118.91 91.35 100%85%79%60%案例：绕线夹具材质变更 马达定子绕线工序由固定夹具和移动夹具在设备控制下自动完成绕线作业，在“降低马达线伤不良率”的

10、质量课题改进过程中，质量部发现绕线工序固定夹具的端部定位部分使用铁质材料，这是造成线伤的重要原因之一，为此，质量部要求制造部将之换成塑料夹具。 制造部经过试验，发现用塑料做成的端部定位夹具能够保证作业要求，由于塑料的硬度比铁低、弹性又比铁高，可大大减少马达铜线划伤的质量隐患，但是供应商要专门为此开发模具、采购数量又少，塑料夹具的价格很高，几乎是铁质夹具的两倍，处于成本考虑，制造部内部对是否更换成塑料夹具意见不一。项 目单 位二线四线效果夹具种类铁质夹具塑料夹具单 价元/个83.50 162.00 加工数量万台1010消耗数量个3725夹具费用元3089.50 4050.00 -31.1%CD效

11、果元-960.5 更换工时min1177833.3%更换时间min/次3.2 3.1 线伤不良率PPM234.7136.341.9%单台铜线成本元/台28.9428.94内部质量成本元/十万台6792.22 3944.52 41.9%CD效果2847.70 总成本元/十万台9881.72 7994.52 19.1%CD效果元/十万台1887.20 塑料夹具和铁质夹具的10万台效果对比 7、通过细化管理把握现状指标目标整体现状差距细化管理系列：困难系列型号：困难机种时间：困难时期5M1E班别业绩状况：问题班组人员业绩状况：“问题孩子”生产线业绩状况：问题生产线设备业绩状况：问题设备夹具业绩状况：

12、问题夹具供应商业绩状况：问题供应商批次业绩状况：问题批次工艺方法业绩状况：问题条件 问题方法横向有优势，纵向有进步目标竞争对手兄弟企业历史业绩稳定性8、从细化管理中发现改善空间指标第二氧化铝厂广西分厂/设计值相差比率本次研究指标1、矿耗（回收率）2.48 t/ t-AO（85%） 1.95t/ t-AO / 2.13（目标：86%）+ 16.4%本次研究重点2、碱耗7882 kg/t-AO6568 kg/t-AO / 69+ 16% 由于采用铝土矿品位低，二氧A/S1011；广西A/S 1618；碱耗自然大一些。3、蒸汽消耗3.33.5 t/t2.62.8 t/t / 3.6达标 由于采用铝土

13、矿品位低，二氧A/S1011；广西A/S 1618；碱耗自然大一些。8、制造费用（维修、机物料、折旧、其他）修理费：19%机物料：7%折旧费：55%其他费：19%成本：301元/吨修理费：25%机物料：4%折旧费：60%其他费：11%成本：318元/吨修理费：-6%机物料：3%折旧费：-5%其他费：8%成本：-17元/吨 除去工艺特点原因，二氧比广西厂在制造费用管理方面做得更好。第二个3年降本计划：20052007年达到集团内部标杆“广西分厂” 成本水平。第三个3年降本计划：20082010年达到“世界级铝业公司”的成本水平。案例：氧化铝产品成本指标对比1、系列型号班组个人设备材料工装条件细化

14、到5M1E单台管理单时管理比率管理竞争性比较横向纵向找出课题精细重点系列重点型号重点班组重点员工重点设备重点材料重点供应商重点工装重点条件重点生产线达到目标正常水平内部标杆水平外部标杆水平业绩稳定挑战性水平创立标杆历史最好水平切入点改善目标指标目标整体现状超过目标型号1型号2型号3型号4型号5提高产品竞争力精细化管理质量改进效率提升降低成本现场5S安全管理体系维护例如：某项指标达到目标，但该项业绩的构成中，有的系列超过目标，有的系列未达目标；有的员工超过目标，有的员工未达目标。不断挖掘，做细做精，持续改善未达标的求达标，已达标的求稳定，已稳定的求上台阶，追求有竞争力的业绩水平。本章小结 1、绩

15、效指标（Y，QCDSF）和输入因素5M1E是细化管理的主要对象。 2、分层法是细化管理的主要方法。 3、时间、系列/型号、单位成本管理、寿命周期成本管理也是细化管理的重要方法。 4、把握现状、推动改善、有效管理是细化管理的目的。精益化改善管精做精精益求精细致化管理管细做细关注细节细精第六章 数字化推移管理细化管理方法（四）1、建立统计渠道，完善神经末梢2、建立推移管理体系3、建立时时与目标对比的体制4、将绩效管理细化到全员5、加强全员达标意识的六大要点1、建立统计渠道，完善神经末梢目标指标现状衡量统计渠道 统计渠道是获取绩效指标现状的途径和方法，有效的统计渠道能快速、准确、及时、动态地取得相关

16、指标的实际水平，数字化地反映企业绩效状况。例：质量统计渠道零牌电器班组业绩管理案例：精益化改善管精做精精益求精细致化管理管细做细关注细节细精从管细到管精精细化管理对统计渠道的要求细化管理对统计渠道的要求工序输入因素x输出结果Y5M1E绩效指标QCDSF细化管理Y 不同时间 不同系列 5M1E分层 单位成本管理 寿命周期成本管理细化管理x 不同班组/人员 不同设备/生产线 不同供应商/批次材料 不同工艺/条件 不同作业环境 单位成本管理 寿命周期成本管理抓住重点、抓住关键 推动改善2、建立推移管理体系目标指标建立推移管理体系建立统计渠道建立对比体制推移管理课题改善 P管理图 生产进度报表 作业日

17、报 工序管理看板 班组管理看板 班后总结会 周会、月会 实际数据 目标达成状况 结构性差别 趋势性变化某企业推移管理体系案例： 与目标对比 班组之间对比 趋势（波动）管理 个人业绩管理 慢性问题与突发问题组装线不良率推移表3、建立时时与目标对比的体制时 段一线二线a不良b不良c不良a不良b不良c不良8：009：00一正正正正一一 9：0010：0010：0011：0011：0012：00总装线气密不良检查结果（在线检查看板） 如何体现时时与目标对比？ 时时与目标对比的目的是什么？此时，在线检查人员应该如何应对？4、将绩效管理细化到全员结 果目 标部门KPI班组目标个人目标部门绩效班组业绩个人业

18、绩自上而下分解，自下而上支撑公司目标公司绩效某生产线业绩管理看板案例：姓 名日 期123合计名次张惠妹生产数量1561143516809泄漏数量121不良率6411394595令狐冲生产数量1泄漏数量不良率某生产线2007年6月特性不良推移表单位：台，ppm5、加强全员达标意识的六大要点 员工作业日报 按人员统计业绩 业绩管理看板 业绩排名评比及奖罚 自主研究活动 员工发展路径设计2004年7月11日一线2班A勤作业者：张扬组装线焊接作业日报生产数：1000台不良数： 3台不良率：3000PPM不良率目标2000PPM判断达标未达标原因分析设备 材料 条件 技能强化达标意识每日业绩张榜公布（看

19、板）每月排名每周统计奖优罚劣交流培训促进良性竞争和互动提升本章小结 1、从管细到管精，统计渠道是精细化管理的前提。 2、数字化的推移管理体系能够帮助我们实现动态管理。 3、通过细化管理，建立时时与目标对比的体制，提高全员的达标意识，这是提高企业绩效的重要保证。精益化改善管精做精精益求精细致化管理管细做细关注细节细精第七章 绩效改善空间挖掘精益化改善步骤（一）1、挖掘改善空间的四种方法2、市场竞争分析3、外部标杆管理4、内部标杆管理5、目标成本管理6、挖掘改善空间，推动细部改善 提高利润、降成本是企业经营永恒的主题，全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。企

20、业不能自满于现状，要善于不断挖掘降成本空间。 CD15%市场竞争分析外部标杆管理内部标杆管理目标成本管理1、挖掘改善空间的四种方法市场竞争分析 企业在竞争中生存与发展，关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技术发展，根据市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，才能掌握竞争的主动权。2、市场竞争分析某机电企业利润分析案例：项 目计 划实 际差台 数400516116产 值1,312100%1,854100%542材 料 费70553.7%115162.1%446直接人工费110.8%181.0%7制造间接费用间接人工费141.1%160.9%2折旧费503

21、.8%522.8%2辅助费用221.7%321.7%10小计866.6%1005.4%14制造成本合计80261.1%1,26968.4%467单位：千台、百万元某机电企业利润分析-1某机电企业利润分析-2计 划实 际差台 数408480税后销售额1,327100%1646100%319制造成本81961.7%113068.4%311销售直接费用知识产权费604.5%734.4%13销售费用27320.6%27416.6%1小 计33325.1%34721.1%14一般销售管理费用间接人工费191.4%301.8%11折 旧 费40.3%50.3%1辅助费用312.3%392.4%8小 计54

22、4.1%744.5%20营业利润1219.1%955.8%-26利息及其它715.4%643.9%-7税前利润503.8%36.22.2%-19计 划实 际差台 数408480税后销售额1,327100%1646100%319制造成本81961.7%113068.7%311 通常，本行业的制造成本如果高于60%，其盈利能力就没有竞争性。 通常，产量与销量的差额会影响销售额中的制造成本比率。某机电企业利润分析-3某企业在库管理分析案例：外部标杆管理 在市场分析的基础上，竞争对手尤其是行业标杆（Benchmark，最佳业绩者）的分析很重要，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。3、外部标杆管理

23、Benchmarking 标杆管理（1）标杆管理的基本思想（2）标杆管理的目的和意义（3）实施标杆管理的四大方法（1）标杆管理的基本思想标杆管理Benchmarking 又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。（2）标杆管理的目的和意义 在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。 向业内或业外的最优企业学习 重新思考和改进本企业经营实践 创造自己的最佳实践 提高本企业经营业绩学习模仿业

24、绩创新（3）实施标杆管理的四大方法内部标杆管理竞争标杆管理流程标杆管理职能标杆管理 以企业内部操作为基准进行的标杆管理，是最简单且易操作的方式之一，其缺点是：只实施内部标杆管理时只有内向视野，易产生封闭思维。部佳践内最实部广用内推运内部标杆管理竞争标杆管理 以竞争对象为基准进行的标杆管理，其目标是：有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。 其缺点是：竞争信息不易获取。产品服务流程职能标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，通过与外部企业（但非竞争者）及其职能部门相互分享技术、市场信息、操作方法，相互学习、取长补短，不足之处

25、是费用较高、有时难以安排。流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，可以跨不同类别的组织进行，要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解，虽然被认为有效，但有时也很难进行。日本企业的标杆管理与降成本改善案例：TEAR DOWN Analysis比较对照法 竞争对手成本标杆管理 比较对照法（Tear Down Analysis）又称分解技术，通过比较被分解的装置、零部件或数据，利用眼睛加以观察，进而进行对照、比较、分析的价值分析方法，其目的是找到竞争对手的优异之处并为己所用，从而实现提高价值、降低成本的目标。 必须首先从各种渠道获知大量的相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞

26、争对手的供应商以及其采购成本，分析竞争对手的人工成本及其生产效率，评估竞争对手的资产状态及其利用率等。日本企业的标杆管理与降成本改善 可利用比较对照法（TearDown Analysis），通过解剖竞争对手的产品并进行技术经济分析，以明确其产品功能与设计特点，推断其工艺流程和生产成本；另外，还须根据竞争对手其它相关信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为等。 竞争对手分析提供了公司与竞争对手及标杆之间的成本差异，反映了本企业所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径；根据竞争对手的成本信息作为本企业成本业绩的标杆，即

27、以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。运行解剖比较改进日本汽车企业的解体室 美国和日本的汽车企业都有一间解体室（Tear Down Room），以实物展览和文字（数字）说明的方式集中展示分解后的产品实物，这些实物有竞争对手的、也有本公司的，一般都是将产品使用（运转）一定时间后进行分解，将本企业产品与竞争对手产品进行比较，包括性能参数、零件形状、结构、尺寸、材料、磨损状况等。 再组织市场、销售、技术、工艺、设备、生产、质量、采购等相关人员参观展览室，通过对照、比较和分析找出两种产品之间的差异，如果处于优势就要设法保持

28、优越性，如果处于劣势就要通过借鉴或创新反败为胜。 通过借助他人的智慧来创造更高的价值，这就是比较对照法即“分解技术”的精髓所在。例：空调用气液分离器的价值工程吸气管排气管上壳体下壳体挡 板过滤器项 目A公司B公司实业表面处理电镀防锈油电镀吸气管铜管，t1=1.0铜管，t1=1.2铜管，t1=1.5吸气管组装工艺钎焊，35%银铜焊料一体化炉焊，黄铜焊料钎焊，40%银铜焊料过滤网大滤网（铁环支撑）小型化滤网（包住吸气管下端）大滤网（铁环支撑）上壳体铁板，t2=1.5铁板，t2=1.8铁板，t2=2.0挡 板有无有下壳体铁板，t2=1.5铁板，t2=1.8铁板，t2=2.0上下壳体组装工艺钎焊，35

29、%银铜焊料一体化炉焊，黄铜焊料钎焊，40%银铜焊料排气管铜管，t1=1.0铜管，t1=1.2铜管，t1=1.5排气管组装工艺钎焊，35%银铜焊料一体化炉焊，黄铜焊料钎焊，40%银铜焊料例：空调用气液分离器的价值工程吸气管排气管上壳体下壳体挡 板 取消电镀防锈 铁板t2.0t1.5 过滤器小型化 铜管t1.2t1.0 银铜钎焊黄铜钎焊 一体化钎焊过滤器与供应商一体化作战的VE共同推进收益共享内部标杆管理 集团内部兄弟公司之间的比较则是内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方

30、法和经验。 采用内部标杆法的好处是信息充分、信心获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共享，共同应对市场挑战。4、内部标杆管理 根据市场竞争分析、竞争对手比较、和兄弟公司设定目标成本（Target Cost）它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。 目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，

31、人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。目标成本管理5、目标成本管理 哈佛大学教授罗宾康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”这就是目标成本管理。Target Cost 成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。 NEC财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价

32、格推出更好的产品，因此，NEC制定目标成本不仅参考现在的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化”。 目标成本管理体系应该是一种动态体系，不断推动工程技术人员、管理人员和一线员工改进产品及其生产过程，全面降低成本。Target Cost定位于未来市场而不仅是今天的市场 外部标杆法也好，内部标杆法也罢，最终都要确定为内部的目标成本。目标成本是执行体系中一个最有效的成本比较尺度，及时发现实际成本与目标成本的差距，将工作重点放在放在重大脱离目标成本的项目上，查明原因，落实降成本措施，推动目标成本的实现，从而确保企业经营利润。 由于成本形成于

33、生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个项目、各个部门甚至个人。Target Cost执行体系中最有效的成本比较尺度管细 管精改善空间细部改善6、挖掘改善空间，推动细部改善回顾：第五章 分层管理细化管理方法（三）1、细化管理的对象2、什么是分层法3、细化管理的Y型矩阵4、利用分层法细化管理5、细化管理的单位成本管理6、细化管理的寿命周期管理7、通过细化管理把握现状8、从细化管理中发现改善空间7、通过细化管理把握现状指标目标整体现状差距细化管理系列：困难系列型号：困难机种时间：困难时期5M1E班别业绩状况：问题班组人员业绩状况：“问题孩子”生产

34、线业绩状况：问题生产线设备业绩状况：问题设备夹具业绩状况：问题夹具供应商业绩状况：问题供应商批次业绩状况：问题批次工艺方法业绩状况：问题条件 问题方法横向有优势，纵向有进步目标竞争对手兄弟企业历史业绩稳定性8、从细化管理中发现改善空间指标第二氧化铝厂广西分厂/设计值相差比率本次研究指标1、矿耗（回收率）2.48 t/ t-AO（85%） 1.95t/ t-AO / 2.13（目标：86%）+ 16.4%本次研究重点2、碱耗7882 kg/t-AO6568 kg/t-AO / 69+ 16% 由于采用铝土矿品位低，二氧A/S1011；广西A/S 1618；碱耗自然大一些。3、蒸汽消耗3.33.5

35、 t/t2.62.8 t/t / 3.6达标 由于采用铝土矿品位低，二氧A/S1011；广西A/S 1618；碱耗自然大一些。8、制造费用（维修、机物料、折旧、其他）修理费：19%机物料：7%折旧费：55%其他费：19%成本：301元/吨修理费：25%机物料：4%折旧费：60%其他费：11%成本：318元/吨修理费：-6%机物料：3%折旧费：-5%其他费：8%成本：-17元/吨 除去工艺特点原因，二氧比广西厂在制造费用管理方面做得更好。第二个3年降本计划：20052007年达到集团内部标杆“广西分厂” 成本水平。第三个3年降本计划：20082010年达到“世界级铝业公司”的成本水平。案例：氧化

36、铝产品成本指标对比1、系列型号班组个人设备材料工装条件细化到5M1E单台管理单时管理比率管理竞争性比较横向纵向找出课题精细重点系列重点型号重点班组重点员工重点设备重点材料重点供应商重点工装重点条件重点生产线达到目标正常水平内部标杆水平外部标杆水平业绩稳定挑战性水平创立标杆历史最好水平切入点改善目标指标目标整体现状超过目标型号1型号2型号3型号4型号5提高产品竞争力精细化管理质量改进效率提升降低成本现场5S安全管理体系维护例如：某项指标达到目标，但该项业绩的构成中，有的系列超过目标，有的系列未达目标；有的员工超过目标，有的员工未达目标。不断挖掘，做细做精，持续改善未达标的求达标，已达标的求稳定，

37、已稳定的求上台阶，追求有竞争力的业绩水平。本章小结 1、精细化管理的目的是提升经营绩效。 2、市场竞争分析、外部标杆管理、内部标杆管理和目标成本管理是挖掘改善空间的四大方法。 3、通过挖掘改善空间，推动细部改善，实现精细化管理与企业绩效提升的有机结合。精益化改善管精做精精益求精细致化管理管细做细关注细节细精第八章 绩效差距构成分析精益化改善步骤（二）1、把握关键的少数课题2、通过达标判断把握重点3、通过排列图把握重点4、通过饼状图图把握重点5、通过质量成本分析把握重点6、通过推移管理把握重点1、把握关键的少数课题80:20 法则 少数的问题，占据了问题所造成损失的大比率。 解决前20%的主要问

38、题，就等于解决了全部问题的80%关键的少数指标目标整体绩效现状差距2、通过达标判断把握重点ABCD分层法：型号、班组、人员、材料 与目标对比 班组之间对比 趋势（波动）管理 个人业绩管理 慢性问题与突发问题组装线不良率推移表姓 名日 期123合计名次张惠妹生产数量1561143516809泄漏数量121不良率6411394595令狐冲生产数量1泄漏数量不良率例：钎焊一线1班气密不良推移表单位：台，ppm指标目标整体现状差距构成项目三大不良，主要项目3、通过排列图把握重点排列图（柏拉图）排列图(柏拉图) 将各类问题进行整理，按大小顺序排列起来，从而找出主要的问题加以改善。分层法调查表排列图分侧面

39、统计数据找重点排列图可以提供如下多种信息：不良、失误等总数有多少？其项目的大小顺序是如何分布的？占大多数的少数项目是哪些？如果控制关键的少数项目，可望在总体上收到多大效果？降低气缸滑块槽平行度不良本生产线品质问题点：N=5802数据来源：P管理图 制表：白军路 日期：1月15日 01年612月份气缸K线加工不良状况调查：单位：ppm9843942972662138821353999%98%95%90%85%78%61%01000200030004000500060000%20%40%60%80%100%结论：滑块槽平行度不良现状（01年612月）3539ppm，占总不良的61%。槽平行度不良内

40、径不良槽垂直度不良外径不良片削不良打痕不良断钻不良其它100%项 目不良台数不良率气缸单台金额报废金额槽平行度不良1667台3539ppm 34.68元57811.56元课题选定降低气缸滑块槽平行度不良指标目标整体现状差距构成项目三大不良，主要项目4、通过饼状图把握重点 有的项目虽然占比不高，但其一旦出现，企业的质量失败成本非常高，会造成严重的客户投诉、质量损失甚至企业风险，因此也应该将之列为管或改善重点课题。质量失败成本5、通过质量成本分析把握重点关键课题 时序图也叫推移图、折线图、波动图，常用来表示某项特性数据随着时间推移而变化的状况。 利用时序进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋

41、势，及时发现其不良态势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。销售额（万元）月目标：60万6、通过推移管理把握重点动态管理本章小结 1、抓住关键的少数课题，才能事半功倍地推进绩效提升。 2、统计工具能够帮助我们正确地找到关键的少数课题。 3、质量失败成本分析也是我们把握关键的少数课题不可或缺的方法。精益化改善管精做精精益求精细致化管理管细做细关注细节细精第九章 业务改善路径精益化改善步骤（三）1、从业务改善到课题改善2、课题改善的基本思路3、课题改善的PDCA循环4、课题改善的DMAIC循环5、PDCA-8D法6、DMAIC-十八步 所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键少数项目，该项目的

42、绩效提高了，整体绩效就随之接近、达到或超过目标。 业务改善课题攻关1、从业务改善到课题改善业务绩效绩效目标差距构成分析定义课题课题改善 课题定义和分解 遵循PDCA/DMAIC改善路径 每步分析都争取发现快赢机会 得到流程中的内在规律yf（x） 根据yf（x）确定全局最优方案 对策实施、效果确认 项目成果标准化 课题攻关的基本思路 思路+方法+工具 2、课题改善的基本思路3、课题改善的PDCA循环对应 计划A PC D检查 实施M measureA analyzeI improveC controlD define定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施

43、改善效果评估改善维持4、课题改善的DMAIC循环螺旋式上升 旧的问题消除了，新的问题随之凸显出来，改善就是在PDCA/DMAIC的不断循环中螺旋式上升，使业绩渐近目标。问题解决 8D 法对应 计划A PC D检查 实施5、PDCA-8D法（1）步骤一：组建团队（2）步骤二：描述问题（3）步骤三：不良处置（4）步骤四：原因分析（5）步骤五：纠正措施（6）步骤六：效果验证（7）步骤七：预防措施（8）步骤八：总结激励降低气缸滑块槽平行度不良国优QCC成果报告案例：降低气缸滑块槽平行度不良现场型国优QC小组活动成果主演： 魏晓敏制片： 辉煌实业编剧： 腾龙QC小组导演： 谢 晋发行： 辉煌实业 辉煌实

44、业有限公司于1995年1月1日正式投产，作为本集团最大的生产基地，沿用日本母公司先进的设备和技术，并按相同的品质规定进行严格的质量管理，所生产的产品质量达到当今国际先进水平，获得国内外用户的高度评价和信赖，做全球第一的同业厂家是辉煌实业矢志不渝追求的长远目标。辉煌实业公司简介东莞（1）步骤一：组建内部团队 选择内部及外部相关人员 选择必要的管理层支持者 确定解决问题的主导者 选定必要的内部或外部专家 组建团队 职能相关行政权威当事人专业权威 注 册 号： CC343 类 型： 现场型 TQC学习本QC小组获01年全国轻工优秀QC小组称号活动次数：2次/月活动时间：成立时间：2000.11 课题

45、注册：2001.12 文化程度：本科1人 APDC沈家群（顾问）朱兴俊（组员）黄晋敏（统计）胡双梅（组员）刘君（组员）张树才（组员）谢俊军（组员）傅春华（组员）兰祥金（组员）梁骏（组员）成白军路（组长）郭勇军（组员）作划 计施总结实检查确认处置设定小组名称：机械加工腾龙QC小组 02.102.9中技11人所 属：气缸K生产线时 间： 48H/人小组简介 为了更好的开展活动，我们制定了详细的活动计划。计划制定计划课题选定现状调查原因分析对策制定实施对策效果检查总结巩固今后课题计划实际制表：白军路 时间：02、1、4HOWWHEREWHYWHO采用手法123456789地点目标负责人课题选定调查表

46、、排列图白军路现状调查流程图、关联图调查表、直方图生产现场朱兴俊（主因确定） 柱状图、直方图研修室沈家群对策制定图 表 白军路D实施对策生产现场白军路C效果检查柱状图、雷达图生产现场白军路 总结巩固今后课题排列图A黄晋敏生产现场 WHENWHAT项目P确定主题确定主攻不良下降确定主因确定方案降低50%对策维持课题确定原因分析图 表 散布图、控制图 生产现场研修室 腾龙QC小组不良整改三大名捕:追加定位导向头改善切削液过滤装置改善前工程尺寸实施管理切削液过滤装置改善追加定位导向头改善前工程尺寸实施管理（2）步骤二：描述问题并设定目标 应该有的标准状态 实际存在的状态 偏差及问题的范围 主要问题

47、描述问题 实物样品相关标准照片图示具体数据选题理由评价点：=5分 =3分 =1分 评价得分高，表示选定制表：朱兴俊 时间：02、1、12课题评估与选定：压缩机市场环境 各大压缩机厂大幅增产，竞争激烈；高品质是市场竞争的重要砝码；顾客需求高性能、低噪音的压缩机。 品质方针：品质就是生命；本部门制造费用一年内降低30%本公司以及本部门要求公司开展GV301降低成本活动、制造费用一年内降低30%；（辅助材料费、工夹具、刀具费、不良品费用、修缮费） 降低气缸滑块槽平行度不良本生产线品质问题点：N=5802数据来源：P管理图 制表：白军路 日期：1月15日 01年612月份气缸K线加工不良状况调查：单位

48、：ppm9843942972662138821353999%98%95%90%85%78%61%01000200030004000500060000%20%40%60%80%100%结论：滑块槽平行度不良现状（01年612月）3539ppm，占总不良的61%。槽平行度不良内径不良槽垂直度不良外径不良片削不良打痕不良断钻不良其它100%项 目不良台数不良率气缸单台金额报废金额槽平行度不良1667台3539ppm 34.68元57811.56元课题选定降低气缸滑块槽平行度不良现状调查滑块槽平行度解释：槽平行度说明数据来源：P管理图 制表：白军路 日期：2月15日 滑块槽平行度不良现状（01年612

49、月）单位：ppm检测手段（气动量仪）平行度：A、B两面平行程度偏差值 工艺要求：两平面之间的平行度0.004mmAB总体：35390.004滑块槽平行度不良在3500ppm上下波动，急需用活动递减。4个微米！滑块槽平行度解释：现滑块槽平行度CPK值分析： 结论：数据显示槽平行度偏上限，CPK 0.6721.0 不足，需提高工序能力。UCL =0.004 Xbar =0.0031 Max =0.005 Min =0.002=0.0011 R =0.003 S =0.0004 CPk =0.672有不良发生，且平行度偏上限，容易造成不良多发！频次01234SLSUMXbar制表：朱兴俊 时间：02

50、.2.20现状调查CPK 0.672 滑块槽平行度不良降低目标： 必要性：现状目标单位：ppm滑块槽平行度不良流出对压缩机性能有很大危害，造成品管部以及空调用户的担心和不满意 ；滑块槽平行度不良调整对应时间长（1.0小时/班次），占气缸K线停机时间15%，槽研机作为瓶 为利于达成线内总体目标，占总不良61%的槽平行度不良须单项 50% （02年9月止）本生产线GV301目标：总体工 程不良一年内低减30% 滑块槽平行度不良报废费用高（01年612月 57811.56元），公司要求工程不良年度降低30% ；颈工序，影响生产效率；35391770目标设定50%拥有高精度数控设备；7年生产制造经验、

51、员工对设备加工原理、CNC控制原理通过了ISO9000 2000认证，具备完善的品质管理制度； 可行性论证：与母公司日本松下甲府工厂槽平行度不良对比（01年6-1658槽平行度不良单位：ppm3539甲府数据来源：松下集团资料 制表：白军路 日期：2月25日 MWCC12月）甲府达到1658PPM，借鉴母公司经验，有信心达成目标。深刻了解，能熟练应用QC手法解决品质问题； 计划分三个期段进行递减，进度管理计划如下:对策后巩固期（9-12月）对策实施前(1-4月）对策过程中（5-8月）活动前（01年6-12月）单位：ppm10%50%18%30%槽平行度不良低减率进度总体30%低减率进度6%30

52、%总体下降(1-4月）总体下降(1-8月）总体下降(1-12月）17702477318540614758545458023539目标设定（3）步骤三：不良处置 不良处置 在线 在库 在途 客户处置方法具体安排 挑选 修理 报废 换货 特采 时间 标准 方法 分工 联络 确保不良不流到顾客， 最大限度地降低损失。 有效实施不良范围 协调一致 快速处理 数据统计 实物管理（4）步骤四：原因分析 原因分析 原因分析的角度：5M1E 原因分析的工具： 大脑风暴法 特性要因图 FMEA失效模式分析 ANOVA 导致问题的原因可能有多种，必须将它们全部罗列出来，寻找可能存在的问题根源。 原因分析的要点 现

53、场现物 数字说话 逻辑分析 各抒己见 实际验证 可能的原因 设计不完善 材料缺陷或错误 模具缺陷或错误 条件不适或错误 违反作业标准 技能低下 沟通不够 资源不足 意识薄弱 培训不足WhyWhyWhyWhyWhy多问几个“为什么？”针对4M1E问“为什么会产生？”针对其产生原因再问“为什么？”刨根问底，直至找到最终原因（末端原因）产生原因流出原因末端原因的三个特性 存在于流程中间 可以直接控制 排除后可消除不良或大幅度降低缺陷率系统分析数据把握要因验证排除法再现法比较法不要以意识薄弱、操作不当、管理不严等作为问题原因原因分析开始工件受入工件定位是否良好N砂轮起动是否摆动Y刀杆下降加工循环开始尺

54、寸是否合格加工完成调整YNNY报废处理精度要求：A、尺寸：4.57-4.62B、 ：30 mC、：30 m结束槽研机结构图刀杆砂轮工件夹具工件投入N报废处理尺寸是否合格纠正稳定的高压切削液供应砂轮达到动平行运转要求准确的定位工件与加工位置一致粗加工自动开始加工结束粗加工精加工精加工工件工件 关键因素： 刀杆、砂轮、夹具定位、切削液、前工程尺寸 滑块槽加工工艺分析：原因分析槽平行度不良末端原因的确定：制图人：朱兴俊 日期：3月28日 关 联 图部品晃动中心偏移加工余量超标人为操作失误调整方法不当技能不足切削性差砂轮摆动大刀杆出水孔堵塞压力不均衡砂轮磨损快夹具压力不足工件定位偏差前工程尺寸波动大工

55、件硬度高切削液脏砂轮质量差员工培训少夹具压力不足工件定位偏差前工程尺寸波动大工件硬度高切削液脏砂轮质量差员工培训少滑 块 槽 平 行 度 不 良要因验证切削液脏：是要因现场试验02年2月更换切削液后分周期进行调查（槽平行度不良及脏污情况如图）： 脏污度验证方法过滤纸试验： 验证人：朱兴俊 日期：2月2日-4月2日 1 级 2 级 3 级 4 级 结论：随着切削液脏度上升，平行度数据呈 恶化趋势，集中冷却装置切削 液更换周期长达一年，切 削液脏度经常在4级脏污度0%20%40%60%80%100%前期中期中后期后期4m以上4m3m2m1m切削液脏度与平行度精度关系追踪图项目前期中期中后期后期1m

56、55.0%42.0%28.0%21.8%2m38.0%38.0%41.0%42.0%3m5.0%15.0%24.0%28.7%4m2.0%5.0%6.7%7.0%4m以上0.0%0.0%0.3%0.5%合计100.0%100.0%100.0%100.0%标准2级 注：前期（2月2日17日）中期（2月18 3月2日）中后期（ 3月3日17日）后期（3月18 4月2日）夹具压力不足：现场确认 现场设备压力确认 压力：2.4MPa 标准：2.02.5MPa 相关液压装置管道 确认无异常。 砂轮质量差： 查阅工具室砂轮厚度、粒 度、内孔直径等质量鉴定 记录全部满足标准要求 结果OK记录查询工件定位偏差

57、：现场确认 验证人：白军路 日期：4月8日 验证人：张树才 日期：4月18日 现场：50次夹具夹紧工件往复精度确认(标准:偏差在0.005以内)次数偏离加工中心次数偏离加工中心次数偏离加工中心次数偏离加工中心10.010160.010310.006460.01020.005170.006320.009470.01030180.005330.010480.00440.010190.003340.003490.01050.006200.010350.005500.00460.010210.004360.01070.006220370.01080.012230.004380.00690.007240

58、.010390.008100.009250.010400.002110.003260.005410.005120.006270.006420.010130.004280.008430.007140.008290440.005150300.010450.01058%偏离加工中心是要因标准：砂轮厚度4.58-4.62 粒度CBN140 内孔直径17+0.011表示标准范围内要因验证非要因非要因要因验证星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日185HB185HB200HB192HB205HB198HB185HB186HB189HB196HB216HB193HB196HB186HB189HB182H

59、B209HB199HB189HB188HB181HB190HB180HB184HB187HB193HB190HB198HBOKOKOKOKOKOKOK备注：检查数据每天2次，1次检测2台 标准硬度165-230HB上午：下午：9:0015:00判定实绩硬度数据表：（品管检查记录）员工培训少:现场确认考核硬度测试工件硬度高:非要因查阅品管（2次/班）数据进行硬度确认没有硬度不良。01年4月槽研设备入厂时，由日本支援者负责技能培训工作（6H），以后都由有经验人员定时培训定期考核（每半年1次）良好。 槽研操作者指定经确认可熟练操作、调整的人员可独立生产考核达90分以上。 验证人：黄晋敏、白军路 日期

60、：4月27日 验证人：朱兴俊 日期：4月20日 前工程尺寸波动大：现场调查是要因直方图显示拉床加工槽宽尺寸标准偏差大，造成槽研加工余量变化大，在固定的程式下易产生槽平行度不良LCL4.570UCL4.620XMLCL =4.570 Max =4.618UCL =4.620 Min =4.583Xbar =4.599 CPk =1.039R =0.035前工程分析：对前工程拉床100台工件尺寸偏差进行全检确认：非要因合格标准：90分以上公差要求值：4.575-4.685 主因确定槽平行度不良主要原因确定如下：项目主要原因图示切削液脏切削液污浊,刀杆出水不畅,砂轮动平衡不良,引起平行度大工件定位偏