海外项目员工属地化管理浅析

1、海外项目员工属地化管理浅析摘要：在我国一带一路建设发展战略的形势下，走出国门，走向世界的中资 企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展 必然是各海外项目需要面对的重要课题。本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电 站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不 足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。关键词：海外项目；员工属地化；管理；1概述伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内 经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。因此，员工 属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只

2、有人员属地化达到一定程 度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。2属地化管理的作用和意义2.1作用一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降 低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于 企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当 地国家社会的协调发展。2.2意义员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营 管理的核心竞争之一。充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企 业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地 人力资源与中方员工积极协作，相

3、互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达 到节约项目成本，提高经济效益的目的。3员工属地化管理存在的一些问题（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。海外项目在经营管理 中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有 效的管理措施。（2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区， 当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。（3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。由于当地员工的属地化， 因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法 律规范管理和使用当地员工。由于项目施工现场，自然条件恶劣，施

4、工任务重， 突发情况多，因此，对项目的海外管理能力提出了更高的要求，对走出国门的建 设者的综合素质要求也越来越高。他们不仅要具备丰富的专业技能，还要懂当地 语言，并具备良好的沟通和领导能力，并对当地法律法规、风俗民情有深入的了 解。因此尽快培养出各类海外员工管理者是员工属地化管理工作的关键。4属地化管理的工作方法和建议（1）建立健全员工属地化管理制度，形成一个招聘选拔、合同签订、培训教 育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、激励机 制、解除合同、劳保福利等内容的系统化、标准化、规范化、信息化的管理体系， 从而保证员工属地化管理工作能够持续健康的向前发展。（2）以中国员

5、工为主，当地员工为辅的项目管理模式。以当地管理人员协助 中国管理人员管理领导当地员工；逐步做到劳务管理和劳务用工的全面属地化， 从而不断的提高使用当地国家人力资源的质量和比例。本项目自2015年成立以 来，明确了属地化管理的意义和作用及属地化管理的工作安排，重视对当地员工 的技能培训和安全教育培养，聘用当地优秀大学生参与项目管理，提拔当地优秀 员工带头工作，并取得了显著的效果。（3）加强中方员工对当地文化学习和语言沟通，对现场的中国员工进行英语 培训。因材施教、因地制宜、充分发挥当地员工特长，对当地员工加强技能培训 和安全教育培训，并进行上岗考试，考取当地国家的从业资格证。在工作中，中 国员工

6、要多方位与当地员工进行交流，及时解决当地工的一些合理诉求，逐步增 强双方的信任感。（4）确保当地员工的工资发放时间，提高保障机制，对正式录用的员工按期 缴纳当地国家的社会保险，这对就业率普遍不高的非洲地区员工具有很大的吸引 力，可以很好的稳定当地的员工队伍。（5）对当地员工管理要有制度化、规范化和标准化，明确奖励和惩罚规定， 以激励为主，惩罚为辅，每月评选一定数量的优秀员工进行奖励，调动当地员工 的工作积极性。几年来，通过对本项目人员属地化管理的不断探索和总结，目前已初见成效， 不仅有效的解决了普通的劳务问题，同时通过从招聘的当地员工中认真筛选，采 取以师带徒的方式，结合现场实际需求，培养了一

7、批具备焊接、金属结构制作安 装、机械及电气安装等专业技能人才。针对伊辛巴水电站机电安装及金属结构安 装工程焊接任务重、焊接质量要求严格的现状，重点培养了一批焊工并具备了焊 接探伤缝的水平。2015年12月21至22日，乌干达劳动部所属USSIA （乌干达 工业协会）派遣焊接专家到项目现场对项目的12名当地焊工进行了焊工资格认 证工作，通过考核合格的12名当地焊工经项目国际咨询工程师现场考核认证后 顺利投入到焊接作业工作中。5项目部员工选派与雇佣5.1中方人员的选派与管理项目部严格甄选中方员工，优先选择沟通协调能力强、工作技能素质高、个 人道德品质较好的员工，避免因中方员工个人问题引发不必要的安

8、全风险。5.2属地化经营情况5.2.1人力资源的属地化管理（1）项目部逐渐加大当地用工比例，发挥当地人才作用。项目部严格遵守当地劳动法、尊重当地风俗习惯、民族宗教习惯。在降低项 目成本的同时，用工属地化为当地提供了大量的劳动就业机会，为伊辛巴项目与 当地建立良好的合作关系提供了有利条件。（2）建立健全人力资源管理制度，严格管理。项目部在推行属地化经营的同时，充分利用当地政府或第三方资源建立当地 员工雇用审查制度，避免将一些不稳定因素引入项目工地，酿成中外员工间纠纷 甚至群体性事件。建立了劳动雇佣合同、雇员劳动规则及岗位安全操 作规程等适合当地员工的制度。与当地雇用员工依法签订有关劳动合同，明确

9、 各自权利义务，避免日后产生劳资纠纷。在了解乌干达当地市场行情的基础上， 制定合理的薪资待遇标准，倡导多劳多得。针对当地工人散漫无纪律性的作风，项目部严格规定出勤时间，奖惩分明，调动当地员工的工作积极性。创造良好和谐的雇佣关系，提升中方员工管理水平。定期对中方员工进行语言和当地文化习俗等内容的培训，鼓励中方员工加强 与当地雇工的沟通交流，尊重当地宗教信仰和文化习俗，减少隔阂，增强彼此信 任。对长期供职或表现优秀的当地雇工给予适当奖励和进阶激励，调动员工工作 积极性及增加对企业的归属感。逢当地重要节日，项目部通过联谊、举行互动比 赛、为当地雇工准备礼品等形式，体现项目部的人文关怀。项目部还要求各班组 在施工过程中，注意加强安全防范和保障当地雇员的合法权益，营造良好和谐的 施工氛围。5.2.2安保管理乌干达市场经济条件、社区环境相对落后，治安环境相对恶劣，项目部保持 与工程项目所在地业主、甲方、监理、咨询等相关部门及单位的良好交往与沟通， 不断优化外部环境，确保项目施工顺利推进。项目部与当地警察局积极沟通，聘 用了当地警察及退伍兵提供安保服务，有效地保障了项目的人身财产