管理大师德鲁克管理学精髓(全) 免费ppt课件

1、德鲁克管理学精华职业培训讲师、管理顾问：徐 剑2005年11月1现代管理学巨匠中的巨匠德鲁克1954年，德鲁克初次提出“管理学概念被西方学界尊为“巨匠中的巨匠！ 2现代管理学之父德鲁克去世 美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克“因自然缘由在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来本人96岁的生日，却在人们不经意间放手人寰。 3永远的管理巨匠德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，指点力巨匠约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇以上这

2、些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实际方面都遭到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为巨匠中的巨匠，不仅由于他是现代管理学的奠基人，目的管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理巨匠和胜利企业家从中受害。4德鲁克在企业界的影响 “只需一提到彼得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。 职业培训师、管理顾问：徐剑 5深受德鲁克影响的企业领袖在一切的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 微软总裁 比尔盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常明晰，在那些对时髦思想狂热

3、的人群中独树一帜。 英特尔主席 安德鲁格鲁夫6彼得德鲁克生平11909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾兴办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1942年受聘为通用汽车公司顾问。1946年出版，对胜利的大企业有细腻而独到的分析。1954年出版，奠定巨匠的位置，并标志着管理学的诞生。7彼得德鲁克生平21966年出版成为经典之作。1973年出版巨著，该书被誉为“管理学的“圣经。2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自在勋章的获得者，这是美

4、国公民所能获得的最高荣誉。至今已出版超越30本书，在发表文章已超越30篇，被誉为“现代管理之父等。Drucker 在国内另一译名为“杜拉克。8德鲁克与中国管理者的培训 对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克不断亲力亲为，免费提供技术和业务的咨询和协助。德鲁克在给北京光华德鲁克研讨会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即使是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国本人培育的，他们深深扎根于中国的文化，熟习并了解本人的国家和人民。只需中国的人才干建立中国，因此快速培育并使卓有效果的管理者迅速生长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。职业培训师、管理顾问：徐

5、剑 9德鲁克最后一部著作2006年1月出版 1954年德鲁克初次提出“管理学概念，随后于1973年出版的一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经。在管理学界乃至企业界，“只需一提到彼得德鲁克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听。德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时也深化影响了中国的企业和中国的管理者。德鲁克终身笔耕不断，自1939年发表首部著作以来，德鲁克共发表了39部著作，最后一部将于2006年1月出版。10德鲁克关键五问题我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户需求什么？我们要追求什么样的结果？我们的方案是什么？这五

6、个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的阅历。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上运用的管理工具。运用这个工具，可以处理您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目的和短期目的，如何获得杰出效果等一系列决策问题。11“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的任务。德鲁克管理不在于 “知，而在于“行。 德鲁克职业培训师、管理顾问：徐剑 12德鲁克管理思想精华13德鲁克管理学说三大特点适用性系统性前瞻性职业培训师、管理顾问：徐剑 14管理的一个定义15德鲁克对管理的定义

7、掌握德鲁克管理思想的精华，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并鼓励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的义务，而鼓励与组织人力资源是指点力的范畴，二者的结合就是管理。这就是德鲁克对管理的定义。在这个定义中，德鲁克运用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的缘由。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织以为它对整个经济和社会应做出何种奉献。 16管理者的两项要务17德鲁克：管理者的定义 德鲁克以为，仅将管理者定义为“对他人的任务负有责任的人是不够的，管理者应该是“对企

8、业的绩效负有责任的人。这里所谓的绩效，就是合理运用资源人员、设备、原资料等。管理者两项中心要务：建立团队/权衡利益18管理者第一项要务 第一项要务：管理者必需建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员才干的简单集合，良好的团队能使全体成员的才干倍增。假设两个人齐心协力，他们的任务绩效将超越十个单打独斗的人。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必需协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的义务是发明出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。19管理者第二项要务第二项要务：管理者必需权衡目前利

9、益与长久利益。管理者所做的一切必需既有利于当前，又有利于根本的长期目的和原那么。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必需使之获得平衡。他必需计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必需使这两方面的牺牲尽能够地小。而且他必需尽能够快地弥补这些牺牲。管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效担任。 20管理的三项义务职业培训师、管理顾问：徐剑 21义务之一：实现组织的特定目的和使命 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。

10、在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只需企业才有经济绩效这项特殊义务，这虽然不是社会赋予企业的独一义务，但它是优先的义务，由于一切的其他社会义务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自胜利的经济绩效产生的利润和其他储蓄。企业管理必需一直将经济绩效放在首位。管理层只能以它发明的经济成果来证明本人存在的必要与权威性。假设管理未能发明经济成果，管理就是失败的；假设管理层不能以顾客情愿支付的价钱提供顾客需求的商品和效力，管理就是失败的；假设管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少坚持其消费财富的才干，管理也是失败的。 22义务之二：使任务富有效果，员工具有成就感

11、 管理的第二项义务是使任务富有效果，使员工有成就感。企业只需一个真正的资源：人。只需使人力资源具有消费力，企业才干运作。今天的组织曾经逐渐变为个人赖以谋生、获得社会位置、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是一切经济资源中最未有效运用的资源，提高经济绩效的最大时机在于提高人们任务的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成任务的才干。因此，对员工和任务的管理是管理层的一项根本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使任务具有消费力。23义务之三：处置对社会的影响与承当社会责任 管理的第三项义务，就是处置对社会的影响与承当社

12、会责任。没有一个机构可以独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只需对社会有益的企业才是好企业。企业、医院或大学承当的社会责任能够在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。 现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的效力，所以它必需在一定的社会环境中任务。它还必需雇用人员为其任务，因此，不可防止地会对社会产生一些影响。24管理者五项根本作业职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2em.tsinghua.

13、edu25第一、要制定目的一个管理者首先要制定目的。他决议目的应该是什么，为了实现这些目的应该做些什么，这些目的在每一领域中的详细目的是什么。他把这些目的通知那些同目的的实现有关的人员，以便目的得以有效地实现。制定目的是进展平衡：在企业成果同一个人信奉的原那么的实现之间进展平衡，在企业的当前需求同未来需求之间进展平衡，在所要到达的目的同现有条件之间进展平衡。制定目的显然要求分析和综合的才干。德鲁克以为，一个人可以制定目的，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目的的才干，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以经过

14、提高缝针打结技术来使本人成为更好的外科大夫那样，一个管理者经过提高其各项任务的技术和成就，可以使本人成为更好的经理人。26第二、从事组织任务一定意义上说，管理者所从事的就是组织任务。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对任务进展分类，把任务划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织构造。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织任务也要求有分析才干。由于它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原那么，并要求经理人有耿直的品格。 27第三、从事鼓励和信息交流任务人们任务是出于不同的缘由，有人为了金钱，有

15、人为了社会位置，有人为了得到他人的欣赏，也有人是为了在任务中获得满足感和自我开展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽能够最有效地任务。简而言之，鼓励就是鼓舞和指点员工获得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有兴趣的任务，鼓励他们在任务中追求优良。更为重要的是，身为管理者，一定要置信员工并公平地对待他们。除了鼓励外，一个管理者还要做好沟通任务。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：经过日常的任务实际，经过员工关系，经过有关报酬、安顿和提升的“人事决议，经过同其下级、上级和同级之间经常的互置信息交流和沟通。28第四、建立绩效衡量规范管理者要建

16、立衡量规范。而衡量规范对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量规范。衡量的规范不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的任务并协助他做好。他对成就进展分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析才干，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量经常被人滥用，因此是目前管理者任务中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部警察的工具，向上司汇报有关一个管理者任务成果的审查和批判，却连副本也不送给该经理人本人。只需衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将一直是经理人任

17、务中最薄弱的领域。29第五，培育他人包括本人管理者最重要的任务就是培育人。这种培育的方向决议着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者本身。管理者能否按正确的方向来培育其下属，能否协助他们生长并成为更高大和更丰富的人，将直接决议着他本人能否得到开展，是生长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是提高还是退步。人们希望不断提升本人，要做到这一点，他们需求培训、指点和鼓励。应该为他们提供开展的时机。只需当人们承当有挑战性的任务，他们才干得到开展。人们任务时，不可防止犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个

18、人越好，他犯的错误就越多由于他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的任务。否那么，他一定将成为一个任务平庸的管理者。30该当设立企业目的的八大领域 市场营销 创新 人力资源 财力资源 物力资源 消费力 社会责任 利润需求31制定目的的SMART原那么详细 SPECIFIC可丈量 MEASURABLE可实现 ATTAINABLE相关 RELEVANT时效 TIME-BASED32德鲁克谈创新创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强发明财富的才干的义务。管理者必需把社会的需求转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。职业培训师、管理顾问

19、：徐剑 33德鲁克谈企业家精神企业家应具备管理才干，管理者要有企业家精神。企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实际。企业家精神既不是“自然的，也不是“发明性的，而是培育出来的。34德鲁克谈变革我们不能管理变革，我们只能指点变革。在一个构造快速变化的时期，独一能存活的只需可以指点变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的指点者。35德鲁克谈决策德鲁克以为决策就是判别，是在各种可行方案之间进展选择。但它很少是在正确和错误之间进展选择，而主要是在“几乎正确和“能够错误之间进展选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进展选择，而这两者之间很难

20、说哪个更正确。显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策的论述与传统教科书中的“科学决策颇有不同。德鲁克关于有效决策的根本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询任务；换言之，他的概念、方式和方法源于实际，而非闭门造车。决策者只需从看法开场，才干发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不一样的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的经常是隐蔽的关于决策实践上要处理什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种能够的问题。 36德鲁克谈事业实际1. 组织对其所处环境的假设 社会及其构造、市场、客户和技术2. 组织对其特殊使命的假设 美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上。3

21、. 组织对其完成使命所需的中心竞争力的假设 美国ServiceMaster公司中心竞争力：援助管理效力37德鲁克谈绩效精神德鲁克以为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。由于天才稀少如凤毛麟角。调查一个组织能否优秀，要看其能否使平常人获得比他们看来所能获得的更好的绩效，能否使其成员的优点都发扬出来，并利用每个人的优点来协助其他人获得绩效。组织的义务还在于使其成员的缺陷相抵消。绩效精神要求每个人都充分发扬他的优点。重点必需放在一个人的优点上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一个组织的“士气并不意味着“人们在一同相处得能否好，其检验规范应该是绩效。假设人际关系不以达成出

22、色绩效为目的，那么实践上就是不良的人际关系，是相互迁就，并会导致士气萎靡。 38德鲁克谈目的管理 目的管理把经理人的任务由控制下属变成与下属一同设定客观规范和目的，让他们靠本人的积极性去完成。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目的管理Management By Objectives，简称为MBO，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必需实施目的管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目的管理把经理人的任务由控制下属变成与下属一同设定客观规范和目的，让他们靠本

23、人的积极性去完成。这些共同认可的衡量规范，促使被管理的经理人用目的和自我控制来管理，也就是说，自我评价，而不是由外人来评价和控制。 39德鲁克经典管理箴言职业培训师、管理顾问：徐剑 40德鲁克经典管理箴言1 1、管理者，就必需卓有效果。 To be effective，is the job of the executive2、认识他的时间，只需他肯，就是一条卓有效果之路。 Know Thy Time if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness.3

24、、卓有效果是可以学会的。 Effectiveness can be learned.41德鲁克经典管理箴言24、卓有效果是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 Effectiveness is a habit； that is a complex of practices.5、一个注重奉献的人，为成果担任的人，不论他职位多低微，他仍属于高层管理者. The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal se

25、nse of the phrase，top management.6、谁必需利用我的产出，以使我的产出卓有效果？ Who has to use my output for it to become effective？42德鲁克经典管理箴言37、有效的管理者在用人所长的同时，必需容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.8、有效的管理者用人，是着眼于时机，而非着眼于问题。 They focus on opportunity in their sta

26、ffing-not on problems.9、我们该知道运用本人上司的优点，这也正是下属任务卓有效果的关键。 Making the strength of the boss productive is a key to the subordinates own effectiveness.43德鲁克经典管理箴言410、有效的管理者会顺应本人的习性，不会勉强本人the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else，11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 Th

27、ey concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time， and on doing first things first.12、管理者的一项详细义务就是把今天的资源投入到发明未来中去。 To commit todays resources to the future.44德鲁克经典管理箴言513、有效的管理者计划做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务The effective executive will slough off an

28、old activity before he starts on a new one.14、决议优先要点的原那么重未来而不重过去重时机而不只看到困难选择本人的方向，而不跟随他人目的要高，要有新意，不能只求平安和方便15、专心是一种勇气，敢于决议真正该做和真正先做的任务。 Concentration-that is， the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.45德鲁克经典管理箴言616、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是艰苦的决

29、策。 Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones.17、有效的管理者需求的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 They want impact rather than technique， they want to be sound rather than clever.18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶尔的例外？ The first question the effectiv

30、e decision-maker asks is：Is this a generic situation or an exception？ 46德鲁克经典管理箴言719、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。 One has to start out with what is right than what is acceptable.20、我们应该将行动纳入决策当中，否那么就是纸上谈兵。 A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decisio

31、n from the start.21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集现实开场的，而是先有本人的见解。 People do not start out with the search for facts， they start out with an opinion.47德鲁克经典管理箴言822、决策的反面，是不做任何决策。23、除非有不同的见解，否那么就不能够有决策。 The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.24、有效的的管理者

32、会问：我是不是真需求一项决策？ There is one final the effective decision-maker asks：Is a decision really necessary？25、决策需求熬受苦楚There is no inherent reason why decisions should be distasteful.48德鲁克经典管理箴言926、有效管理者的自我开展，是组织开展的关键所在。 Self-development of the effective executive is central to the development of the organi

33、zation.27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才干将这些资源转化为成果。 Intelligence， imagination， and knowledge are essential resources， but only effectiveness converts them into results.28、今天的组织需求的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 The needs of large-sacle organization have to be satisfied by common people achieving unc

34、ommon performance.49德鲁克管理巨著导读职业培训师、管理顾问：徐剑 501945年出版The Concept of the Corporation。在一书中，德鲁克初次提到“组织的概念，并且奠定了组织学的根底。而传统社会学根本没有“组织的概念，由于传统社会学研讨的是社会society和社区community，而“组织既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。 并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管理和工业社会的书。这是一本从组织角度分析企业的著作；也是第一本审视企业社会构造的书，而这个社会构造有才干集合众人之力来满足众人的经济

35、需求；这本书同时也是第一个把管理management视为承当特定任务与责任、履行组织特定机能的著作。 51原作出版时间：1954年德鲁克于1954年出版The Practice of Management一书，从此将管理学开创成为一门学科discipline，从而奠定了其巨匠的位置。职业培训师、管理顾问：徐剑 52原作出版时间：1954年德鲁克于1954年出版The Practice of Management一书，从此将管理学开创成为一门学科discipline，从而奠定了其巨匠的位置。职业培训师、管理顾问：徐剑 5

36、3原作出版时间：1967年该书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么，而是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工而写的。换言之，是专门为那些可以称之为“管理者的人而写的。54德鲁克在(Management: Tasks, Responsibilities, Practices，1973年)一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构如工商企业，就不会有管理。但是，假设没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么

37、，更不用说由它们怎样做来确定的。它们是由其奉献来确定的。 55 原作出版时间：1979年假设他问他是干什么的，他会说他是个作家。这位作家在20世纪给人们生活带来的影响比任何其他作家都大。 “我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想像的那种神髓、韵味与觉得。在我的著作中，没有一本反刍的时间像这本这么长20年来，这些人物不断在我脑海中挥之不去，行、住、坐、卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了从我坐在打字机前写下第一个字，到完成全书，不到一年的光景。这本书虽不是我最重要的著作，却是我最喜欢的一本。56 原作出版时间：1982年本书讨论了有关管理者的一些问题，管理者的角色内涵的变化，他们的义务和使命，