2022年cpa公司战略与风险管理主观题

1、第一章战略与战略治理能利用企业与环境的关系；战略测试：应用企业使命 ：是企业在社会经济的整体进展方 向中所担当的角色和责任,也是企业的根本 任务或存在理由；是企业开展活动的方向、原就和哲学；使命五要素：反映企业定位；有导向作用；说明业务范畴；有利于界定自 身的企业形象,加深客户对企业的认知；企 业使命取决于影响战略决策的利益相关者的 经济利益；使命陈述,是一个正式的书面文 件,是对企业使命的明确陈述；作用：供应 一个企业监控的基础；向利益相关者传递企 业的经营哲学及理念,树立企业形象；反映 企业核心价值观；相关性检验 （增值、竞争、一样性）、学术严 谨性检验（原创性、目标性、敏捷性、规律 一样

2、、风险资源）；战略治理的特点： 关于企 业整体、治理转变企业与外部的关系、有很 大不确定性和模糊性、涉及企业变革；其次章 外部环境分析一般宏观环境分析： PEST；一、政治和法律环境因素分析；（一）政治环境因素分析；政治环境包括： 1 企业所在地区和国家的政企业目标： 战略目标是对企业使命的进一步 局稳固状况； 2 政府行为对企业的影响；3详细化,战略目标是企业制定战略的基本依 执政党所持的态度和推行的基本政策；4 各据和动身点,是战略实施的指导方针和战略政治利益集团对企业活动的影响；掌握的评判标准；评判原就：SMART 原就；（二）法律环境因素分析；战略：1、5P战略；方案计策模式定位观念；

3、结构层次：公司战略、业务单位战略、职能 战略；关键要素：有愿景、具有可连续性、有效传递战略的流程、 与猎取竞争优势有关、法律存在的目的： 1 爱护企业,反对不正值 竞争 2 爱护消费者 3 爱护员工 4 爱护公众权 益免收不合理企业行为的损害；政治法律环境因素对企业影响的特点：不行测性、直接性、不行逆转性；、续成长问题；二、经济环境因素波特的五力模型；（一）社会经济结构：产业结构（最重要）（一）行业新进入者的威逼安排结构、交换结构、消费结构和技术结构；（二）经济进展水平；是一个国家经济进展方式：新进入者通常会实行降低产品价格,引入有特色的新产品或提高服务质量赢得的规模速度和水平；市场份额；（三

4、）经济体制；（四）宏观经济政策（五）当前经济状况（六）其他打算进入壁垒高度的因素：规模经济；客户 忠诚度；资本金投入；转换成本；对销售渠 道的使用权；政府政策；现有产品的成本优三、社会和文化环境因素； 包括：人口因素、势；社会流淌性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观；（二）供应商的议价才能；四、技术环境因素；技术环境对战略所产生提高供应商量价才能的因素：1 市场中没有的影响包括： 1 基本技术进步使企业能够对替代产品,因而没有其他供应商；市场及客户进行更有效地分析；2 新技术出2 该产品或服务是独一无二的,且转换成本 高；3 供应商所处的行业由少数几家公司主导并 面对大多数客户销售；现

5、增加对本行业产品和服务的需求,使企业扩大经营范畴或开创新的市场；3 技术进步可制造竞争优势4 技术进步考导致现有产品被剔除或大大缩短产品生命周期5 新技术发展使企业更多关注环境爱护社会责任及可持4 供应商的产品对于客户的生产业务很重要5 企业的选购量占供应商产量的比例很低；6 供应商能直接销售产品并与企业抢占市场；（三）购买商的议价才能购买商处于有利位置的因素：1 购买商从卖方购买的产品占了卖方销量的替代产品可以通过以下方面影响一个行业的 盈利性：设置价格上限；转变需求量；迫使 企业投入更多资金并提高服务质量；（五）同业竞争者的竞争强度取决因素：竞争者的数量；行业增长率；行 业的固定成本；产品

6、的转换成本；不确定性；很大比例；战略重要性；退出壁垒；2 购买商所购买的产品对其生产经营来说不 是很重要,而且该产品缺少唯独性,导致购第三章 内部资源、才能与核心竞争力买商不需要锁定一家供应商价值链分析3 转换其他供应商购买的成本较低4 购买商所购买的产品或服务占其生产成本价值链是指企业为了满意长期的市场目标以 及整个链条的共同利益而进行的战略协作；价值链分析的目的是进行成本分析以及找出的比重高 区分所在；最常见的价值链驱动因素：市场5 购买商所购买的产品或服务简洁被替代6 购买商的选购人员具有精湛的谈判技巧7 购买商有才能自行制造或供应供应商的产差异化；质量保证；链条组织；设立链条组 织的目

7、的在于削减交易、存货及运输费用,找出价值链中的瓶颈部分以及无效率的部分 进行改进；价值链分析关注的是企业可以产品和服务；生增加值的活动；（四）替代产品的威逼价值链中的五种基本活动：进货后勤；生产经营；发货后勤；市场营销；服务；价值链四种基本活动： 基础设施建设；选购；人力资源治理；技术开发；价值链中资源的分解与描述步骤：1 识别价 值活动；2 识别成本或价值驱动因素； 3 识别 联系；企业的价值活动与这些价值活动之间 的联系是企业竞争优势的源泉；价值链分析有助于治理层打算如何通过转变 活动来降低企业的经营成本或者提高企业可 以获得的价值；SWOT 分析（企业评估）SWOT 分析是将企业内部环境

8、的优势与劣势、外部环境的机会与威逼同列在一张十字形图 表中加一对比；其目的是明确企业在市场中 所处的位置；优势：能为企业带来重要竞争优势的积极因 素或特殊才能；包括治理方面的专业学问、目前的市场位置、企业规模、企业结构、财 务资源、人员配备、形象或声誉；劣势：限制企业进展且有待改正的消极方面；如：当前的才能或资源不足；不良的形象或 声誉；缺乏现金流；高额的沉没成本；大量 的客户投诉率；优秀人才的短缺；机会；机会是随着企业外部环境的转变而产 生的有利于企业的时机；如有利于企业的政 府法规的出台、新的市场的显现、不断改善 的经济因素或者竞争对手的破产等；威逼；是随着企业外部环境的转变而产生的 不利

9、于企业的时机；如：不利于企业的立法 出台；人们对环境影响的熟识；政治或经济 的动荡以及不断变化的社会条件；业绩分析识别企业优势劣势时,应当关注战 略业绩的非财务指标,由于他可以更好地衡 量企业的长期表现；包括：产品或服务的质 量；新产品开发活动；相对成本；客户中意 度或品牌忠诚度；治理人或雇主的才能和业 绩；市场销售敏锐的指示器：价格压力；卖 方对产品的认知；替代产品或技术；饱和；无增长点；客户冷淡；机会和威逼分析留意：1 一般宏观环境分析确定了企业重要的外部 影响因素 2 市场和行业分析第一目标是衡量 市场和单个细分市场的吸引力；其次目标是 明白市场动态 3 客户分析确定了企业的客户 群组,

10、以及每个客户群仍未得到满意的需求 4 竞争优势分析包括确定现有的和潜在的竞 争对手,以及它们将对企业构成竞争的程度；第四章 战略挑选一、总体战略挑选（一）成长型战略；1、一体化战略； 是指企业对具有优势和增长 潜力的产品和业务,沿其经营链条的纵向或 横向扩大业务的深度和广度, 扩大经营规模,实现企业成长；（1）纵向一体化战略； 指企业沿着产品或业 务链向前或向后,延长和扩展企业现有业务全部权或加强对他们的掌握权的战略；前向 一体化战略通过掌握销售过程和渠道,有利 于企业掌握和把握市场,增强对消费者需求 变化的敏锐性,提高企业产品的市场适应性 和竞争力；适用条件：企业现有销售商的销 售成本较高或

11、者牢靠性较差而难以满意企业 的销售需求；企业所在的产业的增长潜力较 大；企业具备前向一体化所需的资金和人力 资源；销售环节的利润率较高；后向一体化是指获得供应商的全部权或加强 对其掌握权；后向一体化有利于企业有效控 制关键原材料等投入的成本、质量及供应的 牢靠性,确保企业生产经营活动稳步进行；适用条件：企业现有的供应商供应成本较高 或者牢靠性较差而难以满意企业对原材料零 件的需求；供应商数量较少而需求方竞争者 众多；企业所在的产业的增长潜力较大,企 业具备后向一体化所需的资金人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳的战略；定对企业而言特别关键；后向一体化有利于掌握材料成本,从而确保产

12、品价格的稳固；前向一体化战略是指获得分销商或零售商的采纳纵向一体化的风险：不熟识新业务领域 所带来的风险；纵向一体化特殊是后向一体 化一般涉及投资数额较大且资产专用性强,增加了企业在该产业的退出成本；（2）横向一体化战略 .是指企业收购、兼并 或联合竞争企业的战略；企业用横向一体化 战略的主要目的是削减竞争压力、实现规模 经济和增强自身实力以猎取竞争优势；实现 途径：购买、合并、联合；相宜采纳横向一体化战略的条件：企业所在 行业竞争较为猛烈；企业所在行业的规模经 济较为显着；企业的横向一体化符合反垄断 法律法规,能够在局部地区获得肯定的垄断 位置；企业所在行业的增长潜力较大；企业 具备横向一体

13、化所需的资金人力资源等；2、密集型成长战略； 类型：市场渗透、市场 开发、产品开发；（1）市场渗透现有产品和市场； 市场渗透 战略的基础是增加现有产品或服务的市场份 额,或增长正在现有市场中的经营业务；通过各种方法来增加产品的使用频率；增长方 法：扩大市场份额（特殊适用于整体正在成 长的市场）；开发小众市场；保持市场份额；适用情形：整个市场正在增长；企业打算将 利益局限于现有产品或市场领域；其他企业 离开市场；企业拥有强大的市场位置,能够 利用体会和才能来获得强有力的特殊竞争优 势；市场渗透战略对应的风险较低、高级管 理者参加度较高且需要的投资相对较低时；（2）产品开发新产品和现有市场； 拥有

14、特 定细分市场、综合性不强的产品或服务范畴 窄小的企业可能采纳这一战略；产品开发战 略通过改进或转变产品或服务以增加产品销 售量的战略；产品开发战略有利于企业利用 现有产品的声誉和商标,吸引用户后买新产 品；采纳该战略的缘由：充分利用企业对市 场的明白；保持相对于竞争对手的领先位置；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使 企业能连续在现有市场中保持安全位置；适用情形：企业产品具有较高的市场信誉度 和顾客中意度；企业所在产业属于相宜创新的高速进展的高新技术产业；企业所在产业 正处于高速增长阶段；企业具有较强的争论 与开发才能；主要竞争对手以类似价格供应 更高质量的产品；（3）市场开发 -现有产品

15、和新市场； 市场开 发战略是指将现有产品或服务打入新市场的 战略；市场的战略成本和风险也相对较低；采纳该战略的缘由：企业发觉现有产品生产 过程的性质导致难以转而生产全新的产品；市场开发往往与产品开发结合在一起；现有 市场或细分市场已经饱和,这可能导致竞争 对手去查找新的市场；适用情形：存在未开发或未饱和的市场；可 得到新的牢靠地经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域特别胜利；企业拥有扩不能达到目标；企业以前由于在现有产品或 市场中胜利经营而保留下来的资金超过了其 在现有产品或市场中的财务扩张所需的现金；与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化 战略意味着更高的利润；相关多元化,是指企业以现

16、有业务为基础进 入相关产业的战略；有利于企业利用原有的 产业的产品学问、制造才能和营销技能优势 来猎取融合优势；非相关多元化是指企业进入与当前产业不相 关的产业的战略；假如企业当前产业缺乏吸 引力,而企业也不具备较强的才能和技能转 向相关产品或服务,较为现实的挑选就是采 用非相关多元化战略；采纳此战略主要是从 财务上考虑平稳现金流或者猎取新的利润增大经营所需的资金和人力资源；企业存在过 长点；剩的生产才能；企业的业主属于正在快速全 球化的产业；3、多元化成长战略新产品和新市场采纳缘由：在现有产品或市场中连续经营并集团多元化的优点：分散风险；获得高利润 机会；从现有业务中撤离；能更简洁从资本 市

17、场中获得融资；在企业无法增长的情形下 找到新的增长点；运用盈余资金；利用未被 充分利用的资源；获得资金或其他财务利益；运用企业在某个市场中的形象和声誉进入另 一个市场；缺点：进入一个低市盈率的成长 型企业,股东收益会被稀释；不会给股东带 来额外收益；缺乏共同的身份和目的；某项 业务失败将其他业务拖下水；对股东来说不 是一个好方法；（二）稳固型战略；即企业在战略方向上没 有重大转变,在业务领域,市场位置和产销 规模等方面基本保持现有状况,以安全经营 为宗旨的战略；稳固型战略有利于降低企业 实施新战略的经营风险,削减资源重新配置 的成本,为企业制造一个加强内部治理和调 整生产经营秩序的休整期,并有

18、助于纺织企 业过快增长；暂停战略：是指在一段时间内降低成长速度 巩固现有资源的临时战略；暂停战略主要适 用于在将来不确定性产业中快速成长的企业,本身具有合理盈利和稳固市场位置的企业；爱护利润战略,是指为了爱护目前的利润水 平而牺牲企业将来成长的战略；爱护利润战 略是一种度过困境的临时战略,对企业长久 竞争优势会产生不利影响；总的来说,稳固性战略相宜在短期运用,长 期实施就存在较大风险；包括：稳固性战略 的胜利实施要求战略期内外部环境不发生重 大变化,竞争格局和市场需求都基本保持稳 定；稳固性战略的长期实施简洁导致企业缺 乏应对挑战和风险的才能；（三）收缩型战略是指企业因经营状况恶化而实行的缩小

19、生产 规模或取消某些业务的战略；扭转战略；有利于企业整合资源,改进内部 工作效率,加强特殊竞争才能,是一种以退目的是防止显现连续实施原有战略导致企业为进的战略；原有战略失控和资源紧急的局面；剥离战略；是指企业出售或停止经营下属经无变战略,是指不实行任何新举动的战略；无变战略适用于外部环境没有任何重大变化营单位的战略；适用情形：企业已经实行了扭转战略而未见成效；某下属经营单位爱护 现有竞争位置所需投入的资源超出了企业现 有才能；某下属经营单位经营失败从而影响 整个企业业绩；企业急需资金；该业务在管 理市场客户价值观等方面与企业其他业务难优势：可以抵挡竞争对手的攻击；具有较强 的供应商量价才能；形

20、成了进入壁垒；适用 情形：市场中存在大量的价格敏锐用户；产 品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本较低；以融合；实现成本事先战略的资源和技能：建立生产退出壁垒：成本方面包括遣散费、租约及其 他合同的解约罚金及资产难以出售；试产方 面企业推迟退出市场时间；由于企业已经在 某个项目上花了钱,治理者可能未能适当的 运用沉没成本理念；心理方面,治理者不愿 意承认失败；设备来实现规模经济； 采纳简洁的产品设计,通过削减产品的功能但同时又能充分满意消 费者需要来降低成本；采纳最新的技术来降 低成本和改进生产力； 专心与生产力的提高；充分利用学习曲线效应（往后的产品成本更 低）；将制造成本降

21、到最低； 获得更优惠的供清算战略；是指将企业的全部资产出售,从应价格；而停止经营的战略；清算战略是承认经营失败的战略；清算能有序的将企业资产最大限度的变现,并且股东能够主动参加决策,因而较破产更为有利；二、业务单位战略的挑选（一）成本事先战略风险：可能被竞争者仿照,使得整个产业的 盈利水平降低；技术变化导致原有的成本优 势丢失；购买者开头关注价格之外的产品特 征；与竞争对手的产品产生了较大差异；采 用成本集中战略者可能在细分市场取得成本 优势；（二）差异化战略其目标是成为整个行业中成本最低的制造商；差异化战略是企业针对大规模市场,通过提 供与竞争者存在差异的产品或服务来猎取竞 争优势战略；适用

22、情形：产品能够充分实现差异化,且为 顾客所认可；顾客的需求是多样化的；企业 所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦品差异化来猎取竞争优势的战略；集中化战 略一般是中小企业采纳的战略；分为：集中 成本事先战略和集中差异化战略；适用情形：企业资源和才能有限,难以在整 个产业实现成本事先或差异化,只能选定个 别细分市场；目标市场具有较大的需求空间点；实施差异化战略应具备的资源和技能包括：或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采纳 同一战略；强大的研发才能；较强的产品设计才能；富 有制造性；很强的市场营销才能；企业在质 量和技术领先方面享有盛誉；能够获得销售风险：竞争者可能仿照；目标市场由于技术 创新替代

23、品显现等缘由导致需求下降；由于 目标细分市场与其他细分市场的差异过小,商的支持；风险：竞争者可能仿照,使差异化消逝；产大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新瓜 分市场；品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；与竞争对手的成本差距过大；采纳差异化集 中战略者能够在细分市场中实现更大的差异三、职能战略的挑选生产、财务、营销、争论与开发；化；第五章 战略实施（三）集中化战略集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场,采纳成本事先或产在战略实施中的营销方案一、营销战略实施的变量；市场细分、产品定位；这是营销中对战略管理最为重要的因素；市场细分是指依据客户 的需要和消费习惯,将市场划分为不

24、同客户 群市场；产品定位是指明白用户认为具有竞 争性的品牌或产品；体会法就如下：正确的战略机会可能就是尚 未开发的细分市场；不要定位在如干细分市 场之间；不对两个细分市场采纳同一战略；不要将自己定位在定位图的中间区域；市场细分重要性的缘由：1 胜利实施市场开二、市场调研技术方式发、产品开发、市场渗透、差异化都需要市 场细分； 2 市场细分能利用有限的资源进行 经营,使小型企业在与大型企业的竞争中通 过利润最大化和单位细分市场销量最大化而 获得胜利； 3 市场细分决策会直接影响营销 组合变量：产品、价格地点和促销；市场细市场调研方案的重要阶段： 定义并定位问题；建立假设； 调研（案头调研和实地调

25、研） ；数 据搜集；分析和说明；结论和建议；案头调 研是指对现有或二手资料进行搜集和分析；实地调研是指直接从回答者那搜集新的信息；基本类型有：观点调研；动机调研；测量调分矩阵和决策树有助于有效的实施战略；研到数量调研；在细分市场时,考虑以下因素：可衡量性、可进入性、适应性、稳固性、足量性；目标市场挑选战略可以分为： 市场集中化（适 用于资源有限的小企业） ；挑选性专业化 （不 同细分市场配有不同的营销组合） ；产品专业三、营销组合；四要素：产品、促销、地点 和价格；营销组合在本质上是制定定位战略 的详细战术性营销组合；产品策略：产品在营销组合中具有两个作用：满意客户需求的作用；产品差异化也是企

26、业化（ IBM ）；市场专业化（哈雷） ；市场全面 化；竞争性战略的重要组成部分；企业可挑选的产品策略包括：开发标准化产品、产品线特产品定位；将产品定位用作战略实施工具的色化、产品线削减、战略联盟或合营；品牌的三个基本特点：名称、标记（可辨认 性）、关联性和个性（区分性） ；企业可用的品牌策略：单一的企业名称；每 个产品都有不同的品牌名称；自有品牌；在 新产品开发过程中,最重要的任务是满意客 户需求和实现产品差异化；产品开发的缘由：企业具有较高的市场份额 和较强的品牌实力,并在市场中具有特殊的 竞争优势；市场中有潜在的增长力；客户需 求的不断变化需要新产品；需要进行技术开 发或采纳技术开发；企

27、业需要对市场的竞争 创新做出反应；产品开发越来越难的缘由：在某些行业中,缺乏新产品构思；不断变小 的细分市场使得市场容量降低；产品开发失 败的概率很高；新产品开发特别昂贵；产品地点策略；分销策略是确定产品到达客户手 上的正确方式,分销策略取决于：企业产品 类型的现有分销渠道；为企业产品建立自己 的网络所需的费用；存货的成本,及该成本 随分销策略的不同如何变化；企业产品类型 所处的监管环境；分销渠道有两种类型：直 接分销和间接分销；价格策略；定价是营销工具中最有力的策略；定价目标可能是： 通过利用需求弹性和成本 信息使利润最大化；实现投资的目标回报率；实现目标市场份额；当市场价格特别敏锐时,其目

28、标是增强竞争力而不是领导市场；产品差别定价法：细分市场；地点；产品的 版权；时间；动态定价；产品上市定价法：分为渗透定价法和撇脂定价法；开发胜利被仿照,导致新产品生命周期短暂；四、营销方案促销策略；促销是营销组合中营销部门最具 掌握权的因素；促销组合四要素：广告促销；营业推广 （折扣、礼品）；公关宣扬（树立良营销方案五阶段：市场分析、设定目标、制 定战略、实施、评估和掌握；好企业形象）；人员推销；五掌握活动可将营销掌握流程拆分为： 制定目标和战略；制定标准；绩效评估；订正行动；第六章 战略掌握平稳计分卡； 卡普兰和诺顿提出了名为平稳能否胜利运用的关键就是能否把企业战略和 这个角度很好的连接起来

29、；考虑：新产品占 销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工才能评估和进展；计分卡的方法,它是一种平稳四个不同角度战略变革：的衡量方法；平稳计分卡平稳了短期与长期 业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务的动因： 环境；技术；产品服务；治理及工作 关系；组织结构和规模；并购后企业变化；业绩以及不同利益相关者的角度,包括：1类型：变革依据性质分为增量变革和转化变财务角度；主要关注股东对企业的看法,以革；依据治理方法分为积极主动和消极被动及企业的财务目标；通常包括：股东回报、2的变革；利润、销售增长率、投资回报率、现金流；顾客角度；企业的平稳计分卡最典型的客户 角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细

30、分市场的市场份额；考虑：市场份额、客户 保留率、新客户开发率、客户中意度和盈利 率； 3 内部流程角度；把治理重心放在流程 再造上将对促进组织改进起到一个特别重要 的作用；包括：收益率、交货时间、新工作时机性挑选；提前性变革是治理者能准时预 测到将来的危机,提前进行必要的战略变革；反应性变革是企业已经存在有形的可感觉到 的危机,并且已经为过迟变革付出了肯定的 代价；危机性变革是指企业已经存在根本性 的危机,再不进行战略变革将面临倒闭和破 产,是一种被迫的变革；中与客户、工程进度完成率；4 创新与学习变革的影响：生理变化；环境变化；心理变；角度；平稳计分卡最大的优点是能够把创新化；变革障碍：文化

31、障碍；私人障碍（习与学习列为四个角度中的一个；平稳计分卡惯；收入；未知的惧怕；挑选性信息处理）克服变革的阻力： 1 变革的节奏；应当循序 渐进； 2 变革的治理方式；勉励个人接受变 革；股利冲突领域对话；通知员工变革的原场中占有高份额,即明星产品会变成金牛产 品；金牛产品不需要大量的资本投入却能产 生大量的现金流入；应持有或在虚弱的时候因预期后果；勉励个人参加；3 变革的范畴；收成；可以考虑隐匿的变化；第七章 财务战略问号产品；问号产品是高增长的市场产物,但市场份额较低；问号产品通常不能产生大一、波士顿矩阵；波士顿询问集团于1960量现金,因而表现出了负的现金流；建设或 收成；年提出了市场增长

32、率与份额矩阵,简称波士顿矩阵；他用来帮忙治理层实现他们对多种 产品的组合进行分析,以提高企业整体的财 务业绩；波士顿矩阵不同于产品生命周期之 处：需要考虑外部市场因素；矩阵中可以有 不同的产品组合；依据市场增长率和市场份 额可以将产品分为四个类型：明星产品、金 牛产品、问号产品和瘦狗产品；明星产品：在高增长的市场中占有高份额；短期需要资本投入超过产生现金,以便保持 市场位置,将来会带来高额回报；必需再次 投入现金以爱护企业现有的位置并加以巩固；此时,企业整体的现金净流量比较低；金牛 产品；适当的时候,企业可以在低增长的市瘦狗产品；瘦狗产品应当死亡或被剔除；作 为一个完成产品,他是将竞争者驱逐出

33、去的 有力工具；剥离或持有；二、生命周期理论与波士顿矩阵相结合；分别是：引入期的婴儿产品、成长期的明星 产品、成熟期的金牛产品、衰退期的瘦狗产 品；引入期；营销成本高,销量低；采纳高价格 高毛利政策；但是净利润较低；战略目标是 扩大市场份额,进行技术研发,提高产品质 量；引入期经营风险特别高；成长期；市场扩大,销量增长,消费者对质 量要求不高；此时产品价格最高,单位产品 净利润也最高；企业的战略目标是争取最大 市场份额,坚持到成熟期的到来；战略路径 是市场营销；由于市场的不确定性增加,经 营风险依旧很高；第一象限,增值型现金短缺；其次象限,增 值型现金剩余；第三象限,减损型现金剩余,第四象限,

34、减损型现金短缺；1 增值型现金短缺；假如是临时的,通过借 款来筹集所需资金；假如是长期的,可以（1）提高可连续增长率,即通过提高经营效率（提成熟期；成熟期开头的标志是竞争者之间出高税后经营利润率或提高经营资产周转率）,现挑战的价格竞争；产品逐步标准化,市场 稳固；经营战略重点是转向在巩固市场份额 的同时提高投资酬劳率；主要战略路径是提 高效率,降低成本；衰退期；客户精明,对性价比要求高；产能 严峻过剩,只有大批量生产并有自己销售渠 道的企业才具有竞争力；产品价格毛利低；企业在衰退期经营战略目标第一是防备,获 取最终的现金流；战略途径是掌握成本,以 求能爱护正的现金流；三、价值制造和增长率矩阵；

35、投资资本回报率 -资本成本大于零, 制造价值；销售增长率 -可连续增长率大于零现金短缺；转变财务政策（停发股份、增加借款） ；（2）增加权益资本；即增发股份或兼并成熟企业；2 增值型现金剩余；首选战略利用剩余现金 加速增长；如内部投资,收购相关业务；分配剩余现金,如增加股利支付、回购股份；3 减损型现金剩余；应提高投资资本回报率（提高税后经营利润率、提高经营资产周转 率）；降低资本成本；出售业务单元；4 减损型现金短缺；完全重组；出售；第八章 内部掌握一、内部掌握五大要素 ：内部环境 、风险评估、掌握活动 、信息与沟通 、内部监督；内部环境： 1、组织结构； a 组织结构能为规致企业目标难以实

36、现,影响可连续进展；缺划监督供应框架以实现企业目标；b 组织控 乏诚信理念导致舞弊；并购重组时忽视企业制的缺陷会对整个掌握环境产生不利影响 c 间文化差异和理念冲突导致并购重组失败；企业内在效率低下会随着组织规模的扩大而建设文化环境时考虑：积极培养具有自身特变得特别严峻造成掌握程序失灵d 定期对组色的企业文化；重视并购重组后的企业文化织架构设计与运行效率和成效进行全面评估,发觉缺陷应进行优化调整；在设计组织架构 时应遵循四大原就： a 依据法律法规建立规 范的公司治理结构； b 合理设置内部职能机建设,公平对待被并购方的员工；要求董监 经高管发挥主导垂范作用,留意上下结合,重视治理层和经理层的

37、示范作用；建立企业 文化过程中,坚持诚信和道德观是强化内部构 c 符合现代企业制度d 加强对子公司的监环境的重要因素； 6、社会责任； 社会责任是控；在处理三重一大问题上应当依据规定权强化内部掌握中不行或缺的一个元素,它代限和程序实行集体决策审批或联签制度；2、表企业治理层的形象和治理风格及责任使命权责安排；内部环境的强弱在很大程度上取感；主要包括安全生产、产品质量、环境保决于各人员对其将负有多大责任的明白；3护、资源节省、促进就业、员工权益爱护；风险评估：第一步定性与定量相结合,评估治理哲学和经营风格与战略进展；4、人力资源政策和实务； 5、企业文化与沟通； 企业文 化是企业在生产经营中逐步

38、形成的、为整体 团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企 业精神,以及在此基础上形成的行为规范的可能性及影响；其次步对识别的风险进行分 析和排序；运用风险规避、风险降低、风险 分担和风险承担对风险有效掌握；总称；缺乏企业文化的风险：缺乏积极向上掌握活动： 1、不相容职务分别掌握2、授权文化导致员工丢失对企业的信心和认同感,缺乏凝结力和竞争力；缺乏创新团队意识导审批掌握 3、会计系统掌握 4、调剂和复核 5、财产爱护掌握 6、预算掌握 7、营运分析掌握8、绩效考评掌握；信息与沟通：企业应当重点关注反舞弊工作编制方法、审核批准、建立设计变更治理制 度 4 工程建设阶段,选购内控、严格的工程重点： 1

39、、未经授权不法侵占资金2、财务报监理制度、施工单位列出重要的质量掌握点、告信息披露存在误导性陈述3、董事监事或严格掌握工程变更5 工程验收阶段,编制竣治理人员滥用职权4、相关机构或人员串通工决算、文件资料归档、建立完工项目后评 估制度；舞弊；有效的沟通必需在企业内以全方位的方式进行：治理层与董事会及董事会下设的 委员会之间沟通尤为重要；企业需与外界各 方保持有效沟通；内部监督：监督过程是对内部掌握系统的表 现进行评估的过程,可以通过连续的检查活 动或单独的评判来实现； 内控监督的方法有：绩效计量、对企业运营进行测试、识别评估 记录政策与程序；治理层需要对内部掌握系 统进行自我评判；二、内部掌握

40、的应用工程项目：1、工程立项阶段进行可行性争论,重大的集体审议批准； 2、工程招标阶段, 合 规、建立评标委员会、投标人信息保密、与担保业务,风险：资信状况调查不深决策失 误；财务显现困难监控不力承担法律责任；存在舞弊使企业利益受损；掌握点：受理申 请、调查评估、审批、签订担保合同、 监控；业务外包；是指企业利用专业化分工优势,将日常经营中的部分业务托付给本企业以外 的专业服务机构或其他经济组织完成的经营 行为；掌握措施：监控防止核心业务外包；建立完善的业务外包治理制度；确保外包方 案的可行性；明确外包的内容双方权责等；建立与承包方沟通与和谐机制；重大外包业 务及意外建立应急机制； 费用结算会

41、计处理；对承包方履约才能连续评估；验收；中标人订立合同3 工程造价阶段,明确预算财务报告；风险：其编制违反会计准就制度导致企业承担法律责任和声誉受损；企业提供虚假财务报告,干扰市场；企业不能有效 利用财务报告导致企业财务和经营风险失控；全面预算及合同治理；全面预算风险：不编 制预算导致企业盲目经营；预算目标不合理 导致企业战略难以实现；预算缺乏刚性,预 算流于形式；措施：设立预算治理委员会；明确全面预算治理工作机构； 合同治理风险：未订立合同导致企业合法权益受损；合同纠 纷处理不当导致企业利益形象受损；在合同 订立阶段应进行：合同调查；合同谈判；合运行缺陷；依据内部掌握严峻程度分类：重 大缺陷

42、、重要缺陷、一般缺陷；内部掌握认定程序与整改1、对内部设计缺陷, 企业需在已有的内部控 制治理制度体系中补充相关规定或修改原有 规定,依据企业既定的治理制度报批程序对 做出的补充或修改进行审批；2、对于内部掌握执行缺陷, 企业需加强内部 掌握的执行力度,要求掌握执行人严格依据同文本拟定和审核；合同签署；合同履行阶 相关规定执行；段：合同执行补充变更与解除；合同结算；3、对于重大缺陷和重要缺陷, 向董事会监事合同登记；会或经理层报告并审定；不适合向经理曾报并三、内部掌握评判程序及缺陷告的可以绕过；内部掌握评判的程序一般包括：制定评判控4、对于一般缺陷可以与企业治理层报告,制方案；组织评判工作组；

43、实施评判工作与 测试；认定掌握缺陷；汇总评判及编制评判 报告；内部掌握缺陷的认定；依据内部掌握缺陷的本质分类：设计缺陷和视情形考虑是否需要向董事会监事会报告；内部掌握评判报告企业应当依据年度内部掌握评判结果,结合内部掌握评判结果的底稿和内部掌握缺陷汇总表等资料,准时编制内部掌握评判报告；内部掌握评判报告应当报经董事会或类似权2、审计委员会负责整个风险治理过程,包括力机构批准后对外披露或报送相关部门；确保内部掌握系统是充分且有效地；企业在评判报告中至少要披露以下内容：1、3 审计委员会应复核企业内部财务掌握以及董事会对内部掌握报告真实性声明,即董事全部内部掌握和风险治理系统；会全体成员对内部掌握

44、的有效性负责2 内控4 审计委员会批准年报中有关内部掌握和风 险治理陈述；评判工作的总体情形,即概要说明3 内控评价的依据 4 内控评判的范畴 5 内控评判的程序和方法 6 内控缺陷及认定情形7 内控缺陷5 审计委员会会收到治理层关于企业内运作的整改情形及重大缺陷的拟实行的整改措施 8 内控有效性的结论；存在重大缺陷的内控的内部掌握系统的有效性的报告,以及内部 或外聘审计师关于对于内部掌握所执行测试无效；的结论的报告；四、审计委员会与内部掌握审计委员会应全部由独立、 非行政董事组成,他们至少拥有财务体会,审计委员会的职能 是监督评估复核企业内的其他部门和系统,审计委员会负责人应当具备相应的独立

45、性专 业胜任才能和良好的职业操守；1、审计委员会负责审查企业内部掌握监督内五、审计委员会与内部审计1 确保充分且有效地内部掌握是审计委员会 的义务 2 审计委员会应监察和评估内部审计 职能在企业整体风险治理系统中的角色和有 效性 3 审计委员会复核及评估年度内部审计 工作方案 4 审计委员会仍应确保内部审计部 门提出的建议已执行； 5 审计委员会收到关于内部审计部门工作的定期报告,复核和监部掌握的有效实施和内部掌握的自我评判情 况；察治理层对内部审计的调查结果的反应6 审计委员会有助于保持内部审计部门对压力或干涉的独立性7、审计委员会及内部审计师期审查责任平稳,确保职能分工适合于公司需要确保内

46、部审计部门正在有效运作；在四 个方面对内部审计进行复核： 组织中的位置、职能范畴、技术才能、专业应尽义务；的需要；董事会通常负责监督公司,包括企 业掌握和问责机制、任免首席执行官、批准 任免财务总监、最终批准治理层关于企业的内部审计是在企业中的位置：1 独立且客观进展战略和业绩目标,审查和批准风险治理的复核及评判企业的活动,以爱护或改善企 业风险治理内部掌握及公司治理的效益与效 率 2 内部审计时必需明白企业的策略方向目系统以及内部遵循和掌握,行为守就和法律 遵守情形；检测高管的业绩和战略的执行情 况,并确保他们得到适当的资源,审批和监标产品服务或程序3 审计师应将相关结果向督主要资本支出资本

47、治理并购及资产剥离的董事会或其下属审计委员会以及高级治理层过程,审批和监督财务及其他报告；报告 4 内部审计师必需保持客观性和独立性明确董事会的角色和责任；独立董事：董5 内部审计师应被答应直接与外聘审计师沟事会中大部分成员应当是独立董事,独立董通；事的职责可以分为：战略角色、监督或绩效六、内部掌握与公司治理建立完善的组织结构：确认并公布董事会和 治理层各自的作用和责任是奠定企业中治理 和监督的坚实基础的方法之一；董事会应以 书面形式明确董事会与治理层之间的权责分 工；董事会保留和授权治理层的事项的性质 必定取决于企业的规模复杂程度和全部权结 构,以至其传统和企业文化；企业应适当定角色、风险角

48、色和人事治理角色；战略角色 是指独立董事是董事会的成员因此有权益也 有责任为企业的战略胜利做出奉献从而爱护 股东的利益；监督或绩效角色是指独立董事 应当能使执行董事对于已制定的决策和企业 业绩承担责任；风险角色是指独立董事应当 确保企业设有充分的内部掌握系统和风险管 理系统；人事治理角色是指独立董事对于董 事会执行成员治理的有关责任进行监督；董事会主席的作用：董事会主席负责领导董政治风险3、操作风险,是由于员工过程基事会,以便有效地组织和行使董事会的职能,并通报董事会会议中产生的全部有关董事的础设施或技术或对运作有影响的类似因素的 失误而导致亏损的风险；主要包括：员工、问题；他能够促进全部董事

49、的有效奉献,并技术、舞弊、外部依靠、过程/ 程序、外包；促进董事会成员之间以及董事会和治理层之 间的建设性和相互敬重的关系；这意味着董 事会主席应当同意且在必要时制定董事会的 议程,确保定期举办董事会议；同时董事会 主席应当确保董事在董事会议召开前获得相 关信息,使他们在进行争论和作出决策前就 能充分明白待议事项的全部情形；首席执行 官不应当兼任同一家公司的董事会主席；董 事会主席是公司的代表,为企业建立公众形 象；第九章 风险治理的原就4 法律/ 合规性风险 5 项目风险 6 信用风险,是指交易对方在账款到期时不予支付的风险；7 产品风险 8 流淌性风险,自己缺乏可用资 金到期无法支付 9

50、环境风险,是指企业由于 其自身或影响其业务的其他方造成的环境破 坏二承担缺失的风险； 10 声誉风险,主要是 二级风险,其产生的缘由是企业未能有效地掌握其他类型的风险；二、风险治理的含义及内容企业风险治理涉及的风险和机会影响价值的 制造或保持；它是一个从战略制定到日常经一、企业可能面临的风险：行业风险和经营营过程中对待风险的一系列的信念与态度,风险；行业风险包括：生命周期阶段、波动 性、集中程度；目的是确定可能影响企业的潜在事项,并进 行治理,为实现企业的目标供应合理的保证；经营风险： 1、市场风险； 又称为财务风险或 价格风险；包括：利率风险、汇率风险、商整体来说,企业风险治理是：1 一个正

51、在进行并贯穿整个企业的过程2 受到企业各个层品价格风险（最大的）和股票价格风险；2、次人员的影响 3 战略制定时得到应用4 适用于各个级别和单位的企业,包括考虑风险组 合 5 识别能够影响企业及其风险治理的潜在是将风险转移到另一家企业公司或机构；合 同及财务协议是转移风险的主要方式；如购事项 6 能够对企业的治理层和董事会供应合买保险、业务外包d 风险保留；（4）风险监理保证 7 致力于实现一个或多个单独但是类 别相互重叠的目标；企业风险治理的要素： 1 调整风险偏好和战察 对风险的识别程序不是连续的, 一旦风险 被识别企业必需对风险进行监察,并在需要 时不断做出调整；略 2 加强风险应对决策3 降低经营性意外和第十章 风险治理实务缺失 4 识别和治理多重合跨企业的风险；（集 中风险报告、整合风险转移策略、风险治理 纳入企业的商业流程） 5 抓住机遇；三、风险治理程序； 风险治理程序要求识别一、政治风险；源头：外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组 织结构限制向东道国银行借款、没收资产；评估政治风险： 专家建议、出国考察、调研、和