纸业公司企业文化

1、17/18xx纸业公司企业文化导读：专门早往常笔者就针对企业文化建设中重视理念提炼的现象提出过如此一个观点“企业文化贵在提炼、重在建设”。企业文化作为一个企业的经营基础思想，必须要通过“从群众中来，到群众中去”的原则。得出一个大伙儿共识的思想基础，真心情愿拥护和实践的原则，是特不困难而宝贵的，甚至要花专门大的代价才会得到。因此企业文化理念的提炼绝对不是拍拍脑袋就能够攒出来的。在系统的文化理念提炼之后，势必对企业提出了更高的要求，因此更重要的工作就变成了如何建设、如何落实。否则，不仅企业文化手册会变成一纸空文，而且会极大地损害企业文化本身这一极具价值的概念，同时会让职员、客户看到企业假、大、空的

2、一面，从而丧失对企业的信心。让企业文化理念回归组织内部，在组织的各个层面和角落生根发芽，强企之梦由此开始。走进恒丰走进牡丹江市的恒丰路，你可能一下就会被周围的环境和气氛所吸引：高高的大门上树立的绿色成长之轮与花园般的厂区相映成辉；繁忙的工作景象与工人一丝不苟的工作态度让你充分领悟着“创新 超越 强企 兴邦”的公司精神。这确实是位于风景秀丽的黑龙江省镜泊湖畔的牡丹江恒丰纸业集团。在牡丹江市和卷烟纸行业，没有人不明白这家老东北工业企业。然而与人们通常印象不同的是，这家老东北工业企业在历经了50多年的风雨，却仍是一派欣欣向荣、蒸蒸日上的景象。问起恒丰成功的缘故，知情的人都讲这一切都要归功于恒丰领导班

3、子坚决地建设健康的企业文化、查找适合市场进展规律的企业经营哲学，用最适合企业和行业的文化理念引导全体职员努力奋斗的结果。恒丰纸业集团的前身是成立于1952年的牡丹江造纸厂，50年的风雨恒丰和许多国有企业一样，走过了从打算经济到市场经济的痛苦转变，同样被岁月打上了深深的“打算烙印”。1992年，由于原辅料、能源、物资涨价和产品降价等因素，工厂面临建厂以来少有的困难。但全体职工在持续开展挖潜增效活动的同时，积极响应厂里提出的“做主人、提质量、增效益、迎厂庆”的号召，以实际行动消化减利因素，实现了扭亏为盈，企业再次获得了新生。困境是临时摆脱了，但恒丰的领导班子想的却是如何能够把这种上升的势头保持下去

4、，让企业变成一个有自己的核心竞争力、能够持续成功的百年常青企业。从改革开放以来，中国的综合国力得到了明显的增强，各行业都成就了一大批引人瞩目的“成功企业”。然而这批成功的企业在人们眼中却总是有些“雾里看花”的感受，讲“奇妙”是一种夸耀，讲“泡沫”也不无道理。就像国内一位闻名的治理专家曾经讲过的，“目前中国80%的成功企业，都不是战略性的成功”。反观20多年的中国改革开放和企业进展史，我们不难看到在中国企业中一夜暴富者比比皆是、一夜凋零者亦是层出不穷的景象。细看这些“成功企业”，大多数差不多上改革潮流的弄潮儿，善于抓住每一次变革的机遇而步步高升。这是中国企业的骄傲和优势，因为我们的企业家总是善于

5、发挥自己独到敏锐的眼光而引领企业一次次地冲上高巅；但惋惜的是，我们的企业和企业家大概永久也讲不清“下一次”在什么地点，如此的“成功企业”又何谈持续的成长和成功呢？企业进展三步曲2003年末，当笔者作为咨询顾问走进恒丰集团时，内心不免也有着如此一丝担忧：在黑龙江，乃至东北的国有老工业企业中，恒丰所取得的成确实是令人艳羡的公司要紧经济指标连年保持两位数增长，市场占有率居业内三甲。当时的恒丰经营顺畅，在经历了市场动荡和困难之后，是恒丰的领导班子依靠着个人的刻苦与舍命三郎式的创业精神打开了那个局面。恒丰的高层领导是否也会抱住过去的成绩和作法，重个人而轻视组织，重效益而忽略企业经营的原则和文化呢？事实上

6、，企业的进展壮大无外乎三大时期：第一是以企业家为核心的一个创业团队，依靠自己的奋斗和机会的把握收获企业的第一桶金，让企业能够在自己的舞台上站稳脚跟；第二是要在企业不断地招兵买马、扩充队伍之时将能够标准化、程序化的东西固定下来，让一进入企业的新人能够专门快地投入整个价值链的制造中，从而让企业复制之前的成功，真正实现有实效的扩张；第三则是在企业兵强马壮之后，需要回过头重新整理一下自己的经营原则，把握住企业成功的全然依据，修正自己的不足，从而能够确保企业的持续辉煌。假如企业在每个时期能够顺利地解决各个时期的核心问题，企业就能够不断地进展；假如企业能够在每个时期就提早为下个时期的核心问题做好预备，企业

7、就会进展得异常顺畅且充满信心；然而，假如企业不能在本时期内解决应该完成的问题，那么企业就会停滞不前或倒滑，甚至一蹶不振而走向失败。但是中国的企业许多都处于依靠能人打拼天下的创业时期，创业成功的企业却专门难通过组织的管控将个人能力转化为组织能力，让标准和程序推动企业前进的步伐，更不要讲进展适合企业自身的经营哲学和企业文化体系，秉持应有的商业原则了。令笔者惊奇的是，恒丰的领导班子却没有满足于业内三甲如此一个大好的局面，他们认识到假如不对整个组织进行改造，不把组织整体的治理水平提升上去，依靠这“几条枪”来打天下是远远不够的。不要讲冲击国内第一、走向国际化，甚至连差不多取得的成绩也会化为乌有。公司领导

8、前瞻性地引入了治理顾问进行咨询，为企业诊断把脉、确立企业愿景和使命、明确企业的核心价值观，用如此一系列经营的原则和宗旨来指导企业进行变革。恒丰文化之路作为一个经历了50年进展，特不是在改革开放20多年中成功转型的企业，恒丰集团差不多变革中、在企业文化建设的道路上积存了一定的经验、取得了一定的成绩，比如公司差不多提出了建设企业文化的战略性课题，并为此建立了专门的企业文化建设推广部门。关于恒丰精神、恒丰作风、办企宗旨等一系列企业文化核心要素也进行了一些提炼。在企业文化的结构层面上，建立健全了质量治理、人事制度等相关规章制度，让一部分文化理念能够通过日常的运营、生产、人员治理落实在实处，让宽敞职员能

9、够亲身感受到企业提出的理念。在企业文化物质建设方面，恒丰也投入颇丰，在牡丹江市知名度颇广的“恒丰蓝”厂服、一进大门就让人眼前一亮的21世纪广场差不多上恒丰企业文化建设的物质体现。然而，从企业文化建设和进展体系的角度来看，当时的恒丰企业文化建设尚处于较为初级的时期，企业文化的“战略地位”没有得到广泛的重视和认可，企业文化的建设缺乏系统理论的指导。长期以来，企业适应于把生产经营领域的治理当成“正事”，除此以外都当“副业”处理，人为地将企业文化建设与企业治理“分家”。不管是企业文化建设的组织治理者，依旧活动方式、活动范围等，往往与企业治理关联不大。大多数的企业文化建设差不多上在组织文体宣传活动，即使

10、个不活动有生产治理人员介入，也是走过场而已。企业是物质文明建设的主战场，可一沾上“文化”的边，许多人就想因此地联想到了厂报和文化宫，使得恒丰的企业文化建设停留在一般性的文化活动层面上。这种内涵理解上的不深刻与企业文化建设方式的单一也加剧了恒丰在企业文化建设上的局限性和短期行为，以致最终导致了它的“文化包装”身份。为了改变企业文化建设的这种“跛脚”局面，恒丰人首先从差不多深入人心的企业精神入手整合并提炼系统的企业文化核心体系。多年来，每个恒丰人的内心都深深地埋着如此一个信念：要想成为第一，就一定要走一条没有人走过的路；只有创新，才可能获得不人未曾有过的成就，才可能超越所有人，成为第一。用每一天的

11、创新和改变带来新的超越，在不断创新和超越自己中壮大企业，而在企业的强大过程中恒丰人也能够用更多的奉献来担负起国家兴盛的责任。这确实是恒丰人心中的强企之梦！强企之梦需要整个群体拥有共同的愿景，没有大伙儿的共识就没有执行可言；强企之梦需要正确的价值观作指引，没有正确的价值取向，就不能找到符合市场经济和社会进展客观要求的商业规律，也不可能培养企业扎实的差不多功而走向持久的胜利。在顾问的引导下，恒丰人展开了广泛、深刻的考虑和讨论，最终将企业的愿景确定为“成为世界上最好的林浆纸综合利用开发公司”。之因此是“最好的”而不是“最大的”，恒丰人有着自己的解释“最好的”意味着企业并不是一味地追求生产规模、人员规

12、模和销售、利润的扩张，而是要通过不断地提升自己的治理能力和水平，让企业的产销变得更有效率，达到相对资源使用下的最佳效果。在如此一个愿景的追求过程中，恒丰的使命确实是“通过不断的植树造林、循环利用，为人类提供一个生生不息、恒久丰润的绿色家园。”恒丰人相信，只有融入自然，才能循环而持久地壮大自己。在企业经营理念和价值观的选择上，恒丰人秉承了东北人的老实与憨厚，认为做任何情况都要扎扎实实、勤奋努力才能获得收获，因此“恒远兴业 诚信求丰”也就成为了企业经营的核心理念。 从理念到规范组织治理完成了一系列完整、清晰的理念表述，恒丰人开展了大量的深入宣传工作，对形成的恒丰企业文化进展纲要进行了广泛的宣传和辅

13、导，举办了多期企业文化学习辅导培训，建立了企业文化专员队伍，目的就在于统一全体职员对企业文化理念和建设的认识。通过举办“万人长走”等里程碑式的启动仪式，在职员和社会上传播恒丰绿色、健康、环保的企业文化理念；通过开展年主题活动月，使职员分主题的逐步理解和认同了公司企业文化的内涵。全公司还开展了广泛的读书和学习劳模活动，促使职员岗位成才，营造尊重劳模，爱护劳模，争当劳模的氛围，同时加强企业规范化治理，进一步规范职职员作和行为操守。企业的规范化治理历来是中国企业的一个薄弱环节，中国企业二十多年的经历表明，我们的“成功企业”之因此成功专门多是因为某个机遇、某个政策、某个个人。不管这些企业进展到了如何样

14、的一个规模，它的职员、高级经理甚至老总心中总有一丝忐忑，因为这种成功无法复制，因此企业的以后他们也看不清。他们能够抓住的只是今天、今年的业绩，这也是什么缘故企业有时候会在个不能人面前妥协，而能够牺牲整个制度和企业文化的缘故。他们并不是不明白制度与文化的重要性，只是因为企业家专门难看清以后，而且为了业绩临时牺牲制度和文化也是他们过去在“成功之路”上差不多被事实证明为“成功”的一种权谋意识和手段。绝大部分的中国企业不能做强的缘故就在于，企业能够靠政府的政策、靠资本的运作而变大，然而中国企业中鲜有能够匹敌世界诸强的强悍竞争者。中国企业的成功依靠的是在某个时段、某个方面的一种相对优势的资源，因此获得了

15、生产成本上、市场覆盖上的胜利。然而缺总是缺少在资源相同甚至资源缺乏时如何与人竞争而获得成功的法宝。企业家的成功创新和机会把握与依靠组织的整体规划和运作而支持企业持续进展、成为常胜将军的能力并不是一回事。后者是在企业家的指挥下，由整个组织对自身命运的精心策划和安排，是对组织所掌握和未掌握资源的集约化的精耕细作和开发。组织高于一切通常，中国企业特不是老国有企业都又如此的通病：企业的高层不情愿被组织的制度、流程来约束其个人行为；而下面的职员又有一种排队和依靠的思想，希望能够从高层那儿得到一些“特不关照”；企业里的治理干部只能上不能下。恒丰的领导班子却清晰地意识到，只有靠组织流程的设计和管控能力获得的

16、成功才是能够被源源不断地复制的。让组织的制度和流程来反映企业文化的宿求，让所有的人都归于组织的制度和流程之下，让每个人都能按照组织的整个流程设计来发挥个人最大的能量，如此才能使恒丰的文化落到实处，让个人的进展目标与企业的进展目标融于一体。不打破这种旧观念，不把所有的人员都置于组织之下，企业就不可能拧成一股绳，企业的以后也就无从着力2003年的恒丰纸业集团连同股份公司共有职工3000多人，其中集团总部高管10名，中层部门35个、中层治理人员51名。通过顾问与企业领导层的多次沟通、研讨，总部的高管缩减为7名，中层部门缩减到11个，而中层治理人员则大幅精简至11名。同时，股份公司则强化了对关键职能部

17、门的管控力度，对人员实力进行了扩充。整个公司的中层部门缩减了一多半，中层治理队伍缩编了近一半。但由于划分了较为清晰的部门职责，并对全部的中层治理人员实施了就地免职、全员招聘的方法将原来坐在办公室里的治理人员都充实到了一线队伍中，整个公司治理能力由此得到了加强。通过一年的磨合，恒丰的高层领导、各级治理人员和职员们对公司确立的文化理念进行了各种形式的沟通和研讨，在更多的工作细节中渗透了企业所追求的愿景、担负的使命和公司的精神，职员们也更加真切地感受到了文化治理带给企业巨大转变。通过细化和调整各种企业的制度、流程，职员们也更加认识到：文化治理是企业治理的最高形式，但这并不意味着企业就不在需要制度了，

18、不再需要规范大伙儿的行为了。而是将文化的理念渗透到了更加细致的治理中，让职员们通过日常的生产劳动充分体验企业的文化理念和价值取向，让企业的成功增强大伙儿对文化的认同，从而更加自觉地用企业的共同愿景和价值观来约束自己的行为。从企业依靠能人创业转型为规范组织运作的过程中是痛苦的，往往是充满矛盾和冲突的。因为个人的行为会受到企业价值取向和经营哲学的规范，凡是违背了企业所认定的商业规律和市场原则的事都会受到制约。正是由于这种痛苦，多少企业的ISO操作手册上落满了灰尘，又有多少企业的文化成为了纸上谈兵的口号。因为太多的企业只相信业绩、只相信制造业绩的能人，而不相信组织汇聚的群体能量、也不相信企业文化确实

19、能够给企业带来持久的胜利。但在经历了痛苦的蜕变之后，正确的经营思想和文化导向带给企业的则是更大的成功。2004年恒丰集团实现工业产值5.7亿元，利税1.7亿元，分不比上一年提高19.01%、12.02%，再创历史新高。在黑龙江省经委、省统计局公布的2004年全省工业企业销售收入、利润、税金等三项指标前50名排行榜中，均有恒丰的名字。持续变革的强企之路现在的恒丰，又开始了新一轮的文化建设持续变革和超越。强企之梦需要持续的改变，没有改变就无法持续增强企业核心竞争力，就不能真正落实“创新、超越”的企业精神和“恒远兴业”的企业经营理念。关于企业界热炒的“执行”概念，恒丰却在咨询顾问的引导下规划出一套更为有用的方案，恒丰的领导班子开始更加深入地发掘宽敞职员的能力、激发他们的兴趣，使其积极地投身到企业的持续变革中。恒丰人形象地将其称之为“千军万马拉大车”，套用一句老话，确实是“群策群力，共同参与”。应该讲，大多数企业遇到的执行难题有一部分是系统设计和职员能力的问题，另外一部分则是源于思路和方案没有完全被职员所理解，从而无法完全地投入到执行中去。通过表明对职员的信任，给予他们一定的资源，压给他们一定的任务，由顾问和企业高层进