北京厂6SIGMA项目立项报告

1、.：.； 北京厂6SIGMA工程立项报告 工程称号：缩短立体仓库备料周期 2001年9月21日 缩短立体仓库备料周期现状描画：现有情况的描画流程、人员：二楼立体库备料的流程：资材下义务备料组长线信息组cell资料业务接纳单据并审核信息组(器材会计)R/3义务立体库库存缺乏立体库出货资料组备料剩余物料回盘立体库回库现有人员情况核定：表1：职责表职 责 表职责人数1、担任信息、票据接口。兼发料、备料 。异常问题处置。22、担任电动叉车操作。兼备料。23、担任索赔物料的接纳及包装统计，运送。兼收拆散物料。24、担任3条长线及3条CELL线、物统组、备件库的发料。45、负指摘料的详细操作。回库清点。兼

2、拆散物料的入库。4现有空间的核定：目前,仓储处二楼立体库的缓存区可以同时码放60个托拍。二、数据分析： 1、.表格如下：表3：数据分析表序号工厂台数种类串行操作时间(min)总时间(min)等待(min)立体库出库(min)回盘及退库(min)交接(min)消费交接器材会计备料01企业61235505805030502企业5013454049035251203企业100106104561040321604企业108346168105628505消费47103544520423013平均3.85.84857.644.62910.2多批(三批)06企业10011410324603130807企业2

3、0104102741031301008企业50941022360313012三批时间(min)5109企业25101453554030241010企业5081153551030242711企业5168540530302425三批时间(min)5912企业2211993856436171013企业161169365103617814企业33106936510361711三批时间(min)58多批(二批)15消费20012655263048201616消费400136555660482020二批时间(min)66多批(二批)17消费20010453039025231418消费20010453039

4、0252315二批时间(min)39多批(三批)19企业612410647884627520企业311410627684627521企业3241048621446275三批时间(min)78多批(二批)22企业601148354703225823企业501348425404028824企业4513484658044289三批时间(min)58多批(二批)25企业251148405204028626企业10094843550362811二批时间(min)55 2、关于几个数据的阐明： 备料：曾经包括了立体库的出库及工人备料的并行时间。 立体库出库：是指立体库完好出一批料的时间。 等待：是指由于异

5、常缘由导致的等待时间，主要是立体库数量缺乏，导致的重新走票。 回盘及退库：是指工人清点数量以及立体库将整批托盘送回的时间。 多批：是指同时处置的批次，此表中有单批、二批和三批的情况。 总时间：是串行操作时间的总和，包括由于异常导致的等待时间。 3、目前备料周期范围：A、一样工厂的总数量小于等于400台可以同时处置三批： 人员：目前备料操作人为2.5人。 空间：三批同一工厂所需备的料普通有15种左右，立体库的零盘率为60%以上，因此15种料，普通要出40个左右的托拍。B、不同工厂的总量小于等于400台可以同时各处置一批，理由同上。单批处置的总数量为400600。cnshu中国最大的资料库下载关于

6、备料周期的计算：目前流程下，备料周期的实际下限值为立体库出库时间，就是说，备料周期是不能够高于立体库的出库时间的，单批数量400600，立体库出库时间平均要40-45分钟，那么备料周期的实际下限应为45分钟。狭义备料周期的含义及计算，即备料一批或同时备料多批，不思索与下批的衔接。 将总时间求和在去除最长的最短的时间,以及等待时间,在进展平均,即可。 经过计算，目前备料周期为： XD=55.67min=45min 表4：代处置数据备料周期(min)584961(68-10)52464136545153(56-4)5155.67516366(78-8)39395255475458(76-8)(62

7、-14) 广义备料周期的含义及计算，即思索批与批之间的切换，由于在二楼立体库备料过程中，一批备料完成后，必需求进展回盘和退库，然后立体库才干进展下一批的出库操作，而且退库后才有空间进展下一批的操作。所以，广义备料周期应是狭义备料周期加上平均回盘退库时间。回盘及退库时间平均时间3025322830293030302424241725.517172020232327272725282828 GD=55.67+25.5=81.17min工程称号：缩短立体仓库备料周期工程目的：缩短立体仓库备料时间，提高备料任务效率，加强备料任务的柔性与方案性，同时探求适宜于联想实践消费方式的供料方式。工程目的描画 P

8、OS：2001年9月1日至2002年2月28日，对北京厂仓储处备料任务进展优化。以满足消费用料过程中，不断提高的柔性、及时性需求。并减少运作本钱、提升备料任务效率效率。我们将需求投入约182个任务日。工程的目的是将立体仓库平均备料周期由90分钟缩短到60分钟，实现备料任务人员的合理配置，同时建立消费量与仓储人力投入的配比模型工程交付物 Project Deliverables:工程终了交付物Final Deliverables备料周期程度评测分析报告. 2/25/2002备料任务流程 .2/26/2002消费量与仓储人力投入的配比模型 .2/26/2002仓贮藏料任务柔性分析2/25/2002

9、工程中期交付物Intermediate Deliverables备料任务现状分析报告.10/14/2001外围区域规划阐明书.10/14/2001人力与产能匹配分析报告.11/21/2001IE改善任务报告12/18/2001工艺改良总结报告 12/12/2001流程优化分析报告 .11/18/2002二层缓存区物流情况改良分析告.12/18/2002工程柔性分析Project Flexibility: LEASTMODERATEMOST工程实施时间工程任务范围工程所需资源 Team组织构造：Sponsor：刘秀稳、彭娟Team leader：高武Core team member：吴建华、张蓓

10、、吴松、王晓宇、王侠、崔静、李智强姓 名职责倡导者发起人刘秀稳、彭娟1、工程预算同意及全体人员的管理；2、同意任命leader及工程的时间、本钱、任务范围；3、指点、培训工程leader；工程管理者北京厂制造技术开展处Team Leader高武 1、对工程的最终结果担任；担任对工程组成员所需6sigma知识和工具进展培训和指点；牵头制定工程方案并推开工程按方案实施；并担任部分任务。Team member吴建华提供工程组人力及其他相关资源支持；对相关专业知识进展培训和指点；对本处参与工程的成员将其对工程的奉献纳入绩效考核中。担任与接口部门的沟通协调任务。张 蓓1担任提供IE支持，并进展相关效率任

11、务的研讨。2担任工程效果的评价以及流程优化方案的提出3数据分析吴 松在设备优化及改良方面提供技术支持二层物流方向及区域规划方面的方案提交工装及其他辅助工具设备的估价、效果评价王晓宇王 侠李智强崔 静数据搜集参与分析、制定处理措施，并担任落实到位担任对员工进展培训利于任务推进对于非正常情况的搜集反响对于部分分目的的实现担任学习并掌握6SIGMA的知识与技艺。流程不顺畅非流水化作业反复性作业备料时间长效率低工人任务效率低岗位设置不合理误操作呵斥停工人员流动大设备才干有限部分物料难以拣选不好物料挑选运用缺料停工设备、系统缺点导致停工信息接受速度慢消费切线频繁消费领料速度问题缓存区面积小料 机 人 法

12、 环 任务义务分解( WBS)1.0流程梳理及优化2.0进展动作分析及优化3.0建立规范操作工时考核体系4.0提高工人任务效率5.0建立备料任务方案模型1.1数据搜集2.1数据搜集及现状描画3.1对岗位操作实现FMEA分析4.1确定备料战略方式5.1界定需求思索的影响方案准确性的要素1.2绘制现流程图2.2操作实验3.2人员培训选拔4.2分析损失工时产生缘由5.2缘由丈量1.3流程分析2.3投入工装设备3.3建立工序规范工时核定表4.3寻觅并实施处理措施5.3多变量分析1.4流程优化2.4找出提高动作效率的措施3.4工装设计及运用4.4损失工时的控制5.4实验设计实施1.5根据改良后流程进展岗

13、位调整2.5对改良效果进展控制3.5物流设计规划5.5效果评价、规范化任务义务分解表(WBS Dictionary)WBS编号义务称号实现过程输入输出衡量实现 规范担任人1.1数据搜集建立数据检查表进展数据采集数据检查表备料周期数据记录表至少完成150组数据的搜集高武1.2绘制流程图经过对于实践流程的察看评价进展描画备料任务现状，原有流程图人员岗位阐明表对一线作业人员的任务内容进展完好阐明张蓓1.3备料流程分析经过对流程进展分析找出影响备料速度的瓶颈，确定问题人力配制情况、岗位设置情况，备料流程分析报告找出流程中没有必要或可以进展合并的环节，分析流程中等待产生的缘由高武1.4备料流程优化对流程

14、现状分析的根底上针对瓶颈问题找出处理措施备料流程分析报告 优化后的备料流程及阐明书实现人、岗设置合理，正常条件下流程总等待时间低于总体周期的10%张蓓1.5根据改良后流程进展岗位调整针对新的备料流程对于岗位、人员的设置要求进展人员调整优化后的备料流程及阐明书备料流程中各岗位的任务指引及岗位阐明书具有较强的可操作性吴建华2.1备料过程中的动作分析对耗时占总体备料周期15%以上的人工操作过程进展动作分析备料周期程度报告，流程阐明确定可以进展此项任务的岗位以及可行性阐明对瓶颈站位的工艺要有两个以上的改良战略张蓓2.2操作实验对改良方案进展实验、改良实验方案及相关阐明实验报告及效果评价，岗位操作指引实

15、现动作平均耗时缩短30%高武2.3投入必要的工装设备结合实践操作设计并制造一些工装设备岗位操作指引设备投入及效果分析报告设备运用效果明显可缩短操作时间吴松2.4提高操作效率的改良措施结合动作及设备改良效果对整体流程及周期改良效果进展评价并调整改善实验报告及效果评价，岗位操作指引设备投入及效果分析报告备料任务效率改善研讨报告针对80%以上的备料过程中的操作工序进展改善及效果报告张蓓2.5实施改良措施并进展继续改良对改良方案进展落实、总结备料任务效率改善研讨报告备料周期改良任务效果报告及问题反响真实反映改良效果，及时提交王侠3.1对新岗位操作实现FMEA分析团队分析该岗位能够产生的失效方式并进展预

16、测分析各岗位责任书FMEA分析报告有效，并量化能够出现的岗位操作失效方式高武3.2人员培训选拔根据新的岗位职责及操作指引进展培训选拔培训、选拔方案培训选拔结果实现人员技艺素质符合岗位要求王晓宇3.3建立规范工时核定表针对各岗位进展规范工时，便于考核员工操作备料任务效率改善研讨报告工序操作时间规范核定表有效提高效率缩短操作时间 张蓓3.4物流设计规划对于二层缓存区规划及运用进展规划设计二层缓存区运用现状分析报告二层缓存区运用规划设计方案物流线路规范顺畅标识明确吴松、高武4.1分析损失工时产生缘由制造工时损失周报并进展分析实践损失工时数据周报按周出报李智强4.2寻觅并实施处理措施根据分析结果进展人

17、员工时的交叉组合损失工时缘由及数据有效减少损失工时的战略及方案战略有效率到达80%以上吴建华4.3损失工时的控制实施处理战略并进展控制战略制定规范，并进展效果评价具备灵敏度与可操作性王晓宇5.1界定需求思索的影响方案准确性的要素分析影响方案准确性要素并进展评价实例及相关数据统计对于要素的分类阐明及影响度阐明客观，准确并得到团队认可吴建华5.2要素影响评价经过相关性检验确定主要影响要素备料任务中的相关数据变量间相关性检验报告全面，细致高武5.3多变量分析经过对于产量、批量、备料任务量、人力投入的分析建立备料方案模型备料任务中的相关数据建立预测模型对照表有运用方法高武5.4实验设计实施经过一定范围

18、内以为干涉调整变量范围调准预测模型各类变量数据任务量预测模型及战略指引准确率到达80%以上，有良好的指点作用高武5.5效果评价、规范化报告流程含盖工程一切改良方面高武责任矩阵：编号 任务称号完成日期所需工日 工程组成员职责分工GWWJHZPWSWXYWXLZQ1.1数据搜集10.1222RASISSS1.2绘制流程图10.1221SIRSSSS1.3备料流程分析10.2514RSSSSSS1.4备料流程优化11.2824SSRSSSS1.5根据改良后流程进展岗位调整12.311SRIISSS2.1动作分析12.128SIRIISS2.2操作实验12.149RISISSS2.3方法研讨12.13

19、8RSISIII2.4提高操作效率的改良措施1.1523SSRSSSS2.5实施改良措施并进展继续改良2.2025SSSISRS3.1对岗位操作实现FMEA分析19RSIISSS3.2人员培训选拔12.3116SRIISSS3.3建立规范工时核定表12.2416SSRISSS3.4物流设计规划11.721RAISSSS4.1分析损失工时产生缘由1.99SAAISSR4.2寻觅并实施处理措施1.116SSRSSSS4.3损失工时的控制1.3114SSSIRSS5.1界定需求思索的影响方案准确性的要素1.2220SRSSIII5.2要素影响评价2.612RSSSSSS5.3多变量分析2.1516R

20、SSSSSS5.4实验设计实施1.317RSSSSSS5.5效果评价、规范化2.208RSSSSSS工程推进方案时间表(甘特图)标识号义务称号任务日开场时间终了时间前置义务1备料周期数据搜集任务22 任务日2001年9月13日2001年10月12日2描画现有流程绘制流程图21 任务日2001年9月14日2001年10月12日3流程分析评价14 任务日2001年10月8日2001年10月25日4备料流程优化24 任务日2001年10月26日2001年11月28日35根据改良后流程进展岗位优化11 任务日2001年11月19日2001年12月3日6按岗位进展动作现状分析8 任务日2001年12月3

21、日2001年12月12日7操作实验9 任务日2001年12月4日2001年12月14日58改良操作方法添加设备8 任务日2001年12月4日2001年12月13日9采取提高动作效率的措施23 任务日2001年12月14日2002年1月15日810对改良效果进展控制25 任务日2002年1月17日2002年2月20日11对调整后岗位进展FMEA分析19 任务日2001年12月5日2001年12月31日12人员培训选拔16 任务日2001年12月10日2001年12月31日13建立工序规范操作时间核定规范16 任务日2001年12月3日2001年12月24日14二层区域物流设计规划 21 任务日2

22、001年10月10日2001年11月7日15分析损失工时产生缘由9 任务日2001年12月24日2002年1月3日16寻觅并实施处理措施6 任务日2002年1月4日2002年1月11日1517损失工时的控制14 任务日2002年1月14日2002年1月31日1618界定需求思索的影响方案准确性的要素20 任务日2001年12月26日2002年1月22日19缘由丈量12 任务日2002年1月22日2002年2月6日20多变量分析16 任务日2002年1月25日2002年2月15日21实验设计实施7 任务日2002年1月23日2002年1月31日1822效果评价、规范化8 任务日2002年2月11

23、日2002年2月20日工程推进方案表(甘特图)工程完成标志： 1、工程交付物如期实现。 2、经过实践数据采集可证明备料周期平均为60分钟。 3、实现方案性备料。工程资源需求：一、工时投入：182 任务日二、资金估计投入：3万元工装设备投入收益预测：备料周期由平均90分钟缩短到平均60分钟，假设按如今四批为一个备料单元那么：直接纳益：A、日备料次数每日50批： 50批/4=12.5次，B、现阶段备料所需时间：12.5*90/60=18.75小时C、改良后备料所需时间：12.5*60/60=12.5 小时D、每日可以缩短工时：18.75-12.5=6.25小时收益为：20*6*24*12*6.25

24、=216000元间接纳益A、任务期间能耗的减少B、立体仓库供料才干(柔性、准确性)的提升C、可向立体仓库各业务区域推行阅历，提升立体库整体运作效率。D、将先进的管理思绪与方法引入仓储业务中，提升任务质量。风险管理方案风险识别序号措施能够风险频度严重度探测度总体要挟1引入动作研讨及规范工时考核引入动作研讨及规范工时考核员工不习惯，不配合高高低高2立体库设备优化设备无法运用的频率较高中高高高3备料方案消费方案不稳定仓贮藏料方案性难以调整顺应高高高高4缓存区物流规划设计批量急剧添加，缓存区运用面临极限中高高高5收据搜集收据收据不准确中高中中6立体库管理系统改良立体库管理系统无法运用中高中中7人员选拔、培训人员流动性大，培训效果难以保证中高高中8工装设备设计、投入资金、技术、人员投入无法无法满足需求中高高中预防方案2、风险管理方案针对整体要挟较高的风险，进展风险管理。序号风险预防措施应急措施启动信号启动人员1引入动作研讨及规范工时考核员工不习惯，不配合加强员工教育，与员工个人绩效考核挂钩，并进展人员选拔定期通报并与担任人单独沟通方案实现进度延迟王侠/李智强2设备无法运用的频率较高加强设备形状稳定性检测，设立行之有效的巡检战略，建立预警系统制定异常情况下的出库方式记录结果显示及数据分析吴松3消费方案不稳定切线频繁，仓贮藏料方案性难以调整顺