《人才的选用育留》课件

1、人才的选,育,用,留-选育人力资源管理者十大特征一表人才（形象气质）两套西装（外圆内方）三杯酒量（审时度势）四圈麻将（和谐团结）五方交友（人脉广泛）六出岐山（坚韧毅力）七处打马（拍马溜须）八口抬轿（展现自我）九分努力（实力雄厚）十分忍耐（耐住寂寞）模块三培训与职涯规划-育才篇模块一 职责分清，以达共赢职责定位模块二如何看人不走眼-选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理-用才篇 模块五 其实激励并不难留才篇内容介绍茫盲忙人才浪费对自己职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人

2、愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清卓越企业的共性全方位的基准GE 的零缺陷 第一次就把事情做对法国电力公司几十年的沉淀海尔 OEC 日事日毕 日清日高OEC: 做对、做到位的基础和保障丰田 TPS、 JIT、“一个流”麦当劳 精益量化沃尔玛、波音公司、新加坡航空 比竞争对手强一点仪仗队的大比武谁能创造标准战略实现的要务：将文化转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，一切始于人。复杂问题简单化 简单问题流程化 流程问题行为化 行为问题习惯化 习惯问题傻瓜化 企业战略基准与岗位标杆快速实现 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨行业对标使企业短板迅速变为长板跨行业对标使企业某

3、业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广标杆文化使企业容易做到创新和持续完善标杆文化可以解决一切难以突破的瓶颈 模块一 职责分清，以达共赢职责定位标杆人力资源部原来叫？人事部倒过来念什么？HR是什么的缩写？Human Resource 人力资源还是什么的缩写？消防栓FIRE HOSE REEL ！人力资源为什么而存在？HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置HR在哪里？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径老板员工我是中层!救命啊！ 管理者的10个角色（管理和领导

4、区别）人际关系类角色傀儡领导者联络员 信息类角色 监听员传播者发言人 决策类角色 创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位HR 人力资源人员人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责NOKIA经理规范指南预防性管理标杆文化关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精益化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量、测量，你就根本不可能控制它、管理、区分它！岗位基准与创新超越立标对标创标达标标杆环标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳

5、实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。123123人力资源部的职责部门经理的职责职能开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工

6、作的职责范围作出说明，为HR提供数据协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同

7、样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR 一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助

8、他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能岗位规范化创标您的岗位工作有标准吗？您的标准全面、规范吗？您的标准细化了吗？您的标准量化了吗？您的标准量化得科学合理吗？您的标准规范、细化、

9、量化、合理到了行业最优吗？您的行业最优的标准不能再提升了吗？您的标准提升的高效率吗？您的效率有标准吗？您的。？行为文化干部岗位标准塑造深层次竞争对标通常对标：方法对标技术模块对标标准对标流程对标模范模块模式人性观念环境 案例： 深度对标： 思维模式对标 管理机制对标 文化氛围对标通用对标丰田TPS：连续问个“为什么”基准创新不要我们需要一点一滴 和脚踏实地 “大 跃 进”难道只靠喊口号？只靠猫来捉老鼠？你抓不到我 哈哈！培育执行性标杆管理法整合资源以提升绩效资源把战略演化为日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言岗位职责的划分管控将职责落实到具体行动上战略指标分解指标细分执行

10、持续的岗位对标与创标考核反馈体系TPS：部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通工作项目工作模块1工作模块2工作模块3一级指标1一级指标2一级指标3二级指标1二级指标2。二级指标1二级指标3二级指标2。三级指标1三级指标2三级指标3可量化标准1定性标准3可量化标准2措施1。措施2。措施3。措施4。措施1。措施2。佛教因果与道生万物体现管理哲学工作项目指标分解树形图要素建模法 模块二如何看人不走眼-选才篇吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，

11、以控制人工成本相互为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资制定HR 战略中的招聘战略在这些企业中，你的招聘战略是什么？$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning 溺水Struggling挣扎企业目前状态实话实说信息一致保密事项招聘误区的避免定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视z情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象武大郎开店，相近的，尤其销售人员招聘中招聘选材中面试官的注

12、意事项美国马瑟公司总裁奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人. 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质素质及素质模型信不信由你一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死 蝴蝶效应一只苍蝇可以打败一个世界冠军重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂

13、死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。一个学生可以被老师骂死我们选人才到底选什么？一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死智商IQ (Intelligence Quotient）情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient)胜任素质Competency50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国

14、务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）自我指导及自我激励

15、与别人和谐相处交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准错误假设？这些问题有效吗？1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验？有几年？”4 “你理想的工作是什么？” 5 “为什么我们要聘用你？”如何问问题多问过去，少问将来- STAR行为面试法 过去的行为是未来行为的最好预言Dr. Pierre Mornell 莫奈尔Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）STAR行为面试方法任务/目标 Task/Target 行动 Action结果 Result情景 Situation哪个行为能

16、告诉你：他会是一个好丈夫英雄救美人，打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的，能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能

17、力举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？你换过几次工作？哪一个让你最头疼？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么可视性的,外表的：55%（非语言的）语调 38%语言（即内容） 7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例-说出的话（内容）7%-STAR 声音38%音频/

18、音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应盲点相比错误使用不相关的信息忽视相关信息忽视动机匹配度评估中的十大误区评估时的重要考虑因素-动机匹配度（Motivational Fit）！他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外 模块三培训与职涯规划-育才篇培训行为结果绩效时间公司的期望培训行为结果绩效时间公司培训的现实 培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大

19、学针对七十余家机构的专家所做调查的结论# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论7 培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论769543281 培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一个中心两个基本点一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪第一个基本点：培训需求分析的类型全集团性的回顾（年度）绩效考核时回顾（随考核一起）突发事件/主要问题（随时）受训者为中心的分析(半年或者年度）第二

20、个基本点-培训效果评估根据唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），训练的评估通常分为四个层次：反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段

21、，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可

22、以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。-让员工称经理为“教练”李宁ji-鹰是怎样做教练的？-至少找出20点！上不封顶！各层经理是员工最好的培训教练 “育人篇”合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识三、人力资源考试简介-价值1、从业资格，2、求职保障，3、提高捷径，4、交流平台。考试内容简介一、概要(2010年5月份考试监考中发

23、现有人作弊)（一）考核特点1、此类考核是国家职业资格考核类别，属于国家就业准入制度下的入职前培训性质，与就业后的专业水平考核（职称）不同，与国家学历教育也不同；2、此类考核名称为“企业人力资源管理师”，属于企业管理人员的综合性培训，不是“公共人力资源管理师”，也不是企业人力资源管理的细项（如薪酬管理师、企业培训师等）职业；3、此类考核管理，为国家人力资源和社会保障部统一管理；4、此类考核等级共四级，人力资源管理员，企业人力资源管理师；（三级、二级、一级）考试内容简介（二）命题特点1、注重基础知识和基本能力的理解与掌握，不出偏题和难题；2、符合我国的现状乃至今后发展的趋势，以及特点和目前整体的发

24、展水平。考试内容简介二、考试形式及考试流程（一）考试形式1、考核形式：现均为闭卷考试；2、考场种类：分为两场考试：第一场为职业道德、理论知识（包括基础知识和专业知识），第二场为专业能力，各100分满分，各60分及格；3、考试题型：第一场为职业道德、理论知识均为选择题（单项选择题、多项选择题），第二场为专业能力为简答题、计算题、综合题（含方案设计题、案例题、图表分析题）；4、考卷形式：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，第二场为“卷册二：专业能力”；5、考卷分值：“卷册一：职业道德、理论知识” 100分满分，60分及格，第二场为“卷册二：专业能力” 100分满分，60分及格；考试内容简介考试内容简介（二）考试内容：1、依据标准：国家职业标准：企业人力资源管理师（劳动和社会保障部2007年5月第二版）；2、主要内容：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，涉及职业道德、基础知识和专业知识要求，第二场为“卷册二：专业能力”涉及专业能力要求，参考内容：常用法律手册；3、专业内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发