北京某小区一期工程项目管理报告（ipmp b级）_secret

1、PAGE PAGE 55国际项目管理专业资质认证IPMP B级某小区一期工程项目管理报告2007年12月个人简介1个人基本信息2教育与培训3工作履历4个人简介与业绩自1996年参加工作以来，先后在六铺炕商住楼、铁道部党校工程、西西2#、8#地、中关村25#地、某小区、吉祥大厦工程等项目负责施工生产、项目技术管理、项目部全面管理等工作。自从1999年担任项目部总工、工程经理以来，1999年4月-2000年8月在党校项目担任项目总工，负责项目部的全面技术工作； 2000年8月-2002年10月分别在西西工程担任项目部副经理兼工程经理期间，全面负责项目部的施工生产。工程136000平米，工期紧任务重

2、。工程在保证工期的情况下，施工质量优良。2004年在某小区（八大处A区经济适用房一期）工程项目部担任项目部经理。工程建筑面积130000平米，地下一层地上十一层，由6栋楼组成。项目部在2004年4、5月份连续两个月结构施工面积超过了50000平米，创造了公司结构施工面积数的新记录。工程12月28日完成了竣工备案工作。该工程施工质量优良，现场文明施工良好，被评为“北京市结构长城杯”、“北京市建筑行业质量安全标准化样板工地”。目前项目部正在进行吉祥大厦工程的施工，工程地处王府井核心商业区，施工场地狭小，工程地下四层、地上八层，建筑面积8万平米。结构外立面全为圆弧形，有部分钢结构、预应力，结构施工难

3、度极大，当前正在进行精装施工，工程通过了“北京市结构长城杯”、 “北京市安全文明工地”的验收。引 言因为经济适用房直接关系到低收入家庭和住房困难家庭的住房问题，为了满足该部分群众的住房要求北京市在2003年开始了大规模的经济适用房建设。经过综合考虑城市布局及原建适用房的地区分布，以及奥运场馆建设需要，北京市在石景山八大处西下庄地区准备建设成片规模的经济适用房小区。某小区小区就是为解决西部地区住房困难家庭和奥运射击馆周边环境拆迁整治需要而建设的经济适用房小区，小区建设总面积70多万平方米，可解决5500余户的住房问题。北京东和伟业房地产开发有限公司在进行该块土地开发建设时，根据市区两级政府的相关

4、要求，及现场实际情况，在进行招投标时，决定先行开发该地块西侧区域的一期工程，该工程要求质量标准高、工期速度快、成本造价低，以便为后续二、三、四期工程的拆迁户解决搬迁问题，确保奥运射击场开始运营时小区建设完成，环境治理到位。同时一期的项目管理也为后续工程树立起良好形象。北京东和伟业房地产开发有限公司为我公司的长期战略合作伙伴，本工程的体量大总建筑面积13.8万平米，由六栋单体建筑组成，工期要求非常近，从开工挖土到竣工验收只有385天工期，成本造价低，建设单位出售单价仅为3600元/平米，建安造价会更低。经过工程招投标，该工程总承包单位确定为我公司，集团公司委托我们十九项目部负责该项目的所有管理过

5、程。如何在保证质量、成本、安全文明施工等条件下用一年的时间内完成该项目部的所有施工工作，是项目管理工作重点考虑与解决的问题。项目部通过明确项目范围、确定项目目标并组建适合本工程特点的项目部，根据项目的总目标、总任务，对项目的主要工作进行分解，编制详细的项目计划， 在计划的执行过程中严格按照“P-D-C-A”循环进行管理，对各种目标指标进行动态监控，随时调整资源配置，确保目标的实现。本工程2003年12月17日正式开始土方施工，在2004年12月8日正式竣工验收，期间经历了一个半月的停工待图，实际工期仅10个月；施工质量被评为“北京市结构长城杯”，现场文明施工被授予“北京市建筑行业质量安全标准化

6、样板工地”，成本控制也取得了很大成果，经济效益良好。本报告的内容为报告人在某小区一期工程建设的全过程项目管理的活动和总结。目 录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc197943020 1项目背景 PAGEREF _Toc197943020 h 1 HYPERLINK l _Toc197943021 1.1项目情况介绍 PAGEREF _Toc197943021 h 1 HYPERLINK l _Toc197943022 1.2项目建设的意义和目的 PAGEREF _Toc197943022 h 1 HYPERLINK l _Toc197943023 2.项目与项目

7、管理特点 PAGEREF _Toc197943023 h 1 HYPERLINK l _Toc197943024 2.1项目特点 PAGEREF _Toc197943024 h 1 HYPERLINK l _Toc197943025 2.2项目管理特点 PAGEREF _Toc197943025 h 2 HYPERLINK l _Toc197943026 3.项目背景 PAGEREF _Toc197943026 h 2 HYPERLINK l _Toc197943027 3.1业主和承包商简介 PAGEREF _Toc197943027 h 2 HYPERLINK l _Toc19794302

8、8 3.2项目的必要性、意义和目标 PAGEREF _Toc197943028 h 3 HYPERLINK l _Toc197943029 3.3该项目与公司经营活动、市场的关系 PAGEREF _Toc197943029 h 4 HYPERLINK l _Toc197943030 3.4项目管理在公司的重要性 PAGEREF _Toc197943030 h 4 HYPERLINK l _Toc197943031 3.5项目实施的可行性 PAGEREF _Toc197943031 h 4 HYPERLINK l _Toc197943032 4.项目计划 PAGEREF _Toc19794303

9、2 h 5 HYPERLINK l _Toc197943033 4.1项目目标 PAGEREF _Toc197943033 h 5 HYPERLINK l _Toc197943034 4.2项目结构 PAGEREF _Toc197943034 h 6 HYPERLINK l _Toc197943035 4.3项目组织 PAGEREF _Toc197943035 h 7 HYPERLINK l _Toc197943036 4.4阶段模型 PAGEREF _Toc197943036 h 16 HYPERLINK l _Toc197943037 4.5工程进度计划 PAGEREF _Toc19794

10、3037 h 17 HYPERLINK l _Toc197943038 4.6资源计划 PAGEREF _Toc197943038 h 20 HYPERLINK l _Toc197943039 4.7费用计划 PAGEREF _Toc197943039 h 23 HYPERLINK l _Toc197943040 4.8质量计划 PAGEREF _Toc197943040 h 26 HYPERLINK l _Toc197943041 5.项目实施 PAGEREF _Toc197943041 h 30 HYPERLINK l _Toc197943042 5.1项目启动 PAGEREF _Toc1

11、97943042 h 30 HYPERLINK l _Toc197943043 5.2信息与沟通管理 PAGEREF _Toc197943043 h 32 HYPERLINK l _Toc197943044 5.3工程进度管理 PAGEREF _Toc197943044 h 33 HYPERLINK l _Toc197943045 5.4项目成本管理 PAGEREF _Toc197943045 h 37 HYPERLINK l _Toc197943046 5.5项目质量管理 PAGEREF _Toc197943046 h 40 HYPERLINK l _Toc197943047 5.6项目安全

12、管理控制 PAGEREF _Toc197943047 h 42 HYPERLINK l _Toc197943048 5.7环境保护 PAGEREF _Toc197943048 h 44 HYPERLINK l _Toc197943049 5.8风险分析及应对措施 PAGEREF _Toc197943049 h 45 HYPERLINK l _Toc197943050 5.9合同变更管理 PAGEREF _Toc197943050 h 46 HYPERLINK l _Toc197943051 6.项目收尾与后评价 PAGEREF _Toc197943051 h 47 HYPERLINK l _T

13、oc197943052 6.1项目验收 PAGEREF _Toc197943052 h 47 HYPERLINK l _Toc197943053 6.2项目交接与结算 PAGEREF _Toc197943053 h 48 HYPERLINK l _Toc197943054 6.3项目回访与保修 PAGEREF _Toc197943054 h 48 HYPERLINK l _Toc197943055 6.4项目审计 PAGEREF _Toc197943055 h 48 HYPERLINK l _Toc197943056 6.5项目后评价 PAGEREF _Toc197943056 h 48 HY

14、PERLINK l _Toc197943057 7.通过项目管理实践所获得的经验 PAGEREF _Toc197943057 h 49 HYPERLINK l _Toc197943058 7.1项目报告中所涉及的项目的管理过程 PAGEREF _Toc197943058 h 49 HYPERLINK l _Toc197943059 7.2申请者从事的其它项目管理活动 PAGEREF _Toc197943059 h 50 HYPERLINK l _Toc197943060 7.3项目管理方法和技术在报告中的应用 PAGEREF _Toc197943060 h 51 HYPERLINK l _To

15、c197943061 7.4项目取得的成果 PAGEREF _Toc197943061 h 52 HYPERLINK l _Toc197943062 7.5对今后工作的借鉴 PAGEREF _Toc197943062 h 541项目背景1.1项目情况介绍项目名称：某小区一期工程建设地点：环境地貌：建筑场地平整，无障碍物项目投资方：项目承包商：项目承包范围：土建、给排水（含消防系统）、采暖、电气工程，其中弱电系统只做埋管、穿带线、预埋盒、箱等。项目类型：经济适用房住宅小区项目合同类型：施工总承包合同报告人在项目中的职位和职责：担任项目经理，负责整个项目的组织与管理。1.2项目建设的意义和目的东和

16、伟业作为我公司的长期战略合作伙伴，本工程对于其后续开发项目成功与否直接起到了制约作用，而且该项目的开发进度也直接影响了奥运射击馆周边环境。为了实现与合作伙伴的合作、共赢，体现公司的社会责任，集团公司在投标时经过慎重考虑，决定实施该项目。该项目作为经济适用房工程，工程造价相对较低，利润空间有限，如何在低成本情况下高效、快速、高质量的完成该工程，是对项目部管理工作的考验与挑战。同时通过该工程的实施，可为集团公司承揽低造价、微利的经济适用房工程、廉租房、两限房等积累相关的经验，提供类似工程相关经济数据。2.项目与项目管理特点2.1项目特点 本工程体量大，工期紧。本工程由1#-6#6栋楼组成，总建筑面

17、积为138000平米，按照招标文件的工期要求，结构封顶时间必须在8月中旬完成；工程文明施工标准要求高。因为本工程地处八大处风景区附近，南临引水渠、东靠五环路，且甲方售楼处位于工地现场内，故对现场文明施工要求较高。工程结构形式复杂，施工难度大，质量标准要求高因为本工程建筑造型复杂，屋顶结构形式为斜屋顶，外立面变化较大， 外装施工难度大，该工程立面造型复杂，各单元及阳台布置错落有致，但是给工程施工带来较大难度，尤其是外墙装修工作的施工措施和质量控制。2.2项目管理特点分包队伍多、总包组织管理难度大。本工程分包项目、队伍较多，总包肩负着总体协调管理的重任。如何将有限的资源充分利用，将各分包的施工组织

18、管理纳入到整个施工项目的组织管理上，将是总包单位工作的重点。本工程能否按预定工期竣工、能否实现预定质量目标，在很大的程度上取决于各单位的协调配合和总包单位的管理。为此项目将制定一整套切实可行的总包管理办法，并征求甲方、监理的意见，以利于在施工过程中协调管理有依有据。对于分包队伍的管理，项目部的原则就是“热情服务，严格管理”，具体对各分包队伍的管理见后续部分中对分包商的管理措施。在施工过程中，针对存在的问题及事故隐患随时处理，通过各方协商来解决问题，建立定期碰头制度，避免发生安全事故。3.项目背景3.1业主和承包商简介 3.1.1项目业主 本工程项目业主为北京东和伟业房地产开发有限公司，先后开发

19、过交大嘉园、彩虹城等大型房地产项目，与我公司进行了长期合作，为北京房地产市场上较为成熟的大型房地产公司，为我公司的长期战略合作伙伴。 3.1.2总承包商 本工程的总承包商为我公司，是房屋建筑工程施工总承包特级企业。我公司是全国质量管理奖、全国实施卓越绩效模式先进企业、全国用户满意企业、全国优秀施工企业、全国最佳施工企业、全国质量效益型先进企业、全国五一劳动奖章获得单位，是国家工商局首批表彰的全国重合同、守信用单位。我公司，隶属于国资委。公司现有职工近3000人，其中管理人员1600人，有专业职称人员1256人，有工程技术人员1118人，有中、高级职称的工程技术人员756人，有建设部批准的项目经

20、理资质的项目经理170余人。有各类大中型施工机械车辆设备1000余台。公司坚持“质量为首、信誉取胜、服务顾客、造福社会”的经营宗旨。所竣工的工程均达到了北京市区级优质工程的标准，有150多项工程获北京市区级优质工程和优质样板工程，有60多项工程获国家级、北京市、铁道部优质工程和优质样板工程。公司的质量方针为 “周密策划，精心建造，优质高效，实现承诺”； 环境方针为“关爱环保，绿色活动，持续改善，造福人类”； 职业安全健康方针为“以人为本，预控风险，遵章施工，持久安康”。 3.1.3项目执行单位 本项目的设计单位是中华建规划设计研究院有限公司，监理单位是中外建工程设计与顾问公司。项目的具体执行单

21、位为我公司十九项目部，项目部先后承建了京铁家园、宣武区青年宿舍楼、国家建材局办公楼等一批优质工程，项目管理资源雄厚，施工经验丰富。 3.1.4报告人在项目中的角色 报告人在本项目中担任项目经理，受集团公司法人委托，代表公司履行施工总承包合同的合同职责，全面负责项目的组织与管理。3.2项目的必要性、意义和目标 3.2.1项目主要内容 本工程地处八大处西下庄（香山南路与八大处路交界处），总建筑面积13.8万平方米，由1#-6#楼组成，均地下一层、地上十一层，建筑檐高29.2米。项目主要内容为完成合同约定中的施工设计的土建结构、粗装、给排水、消防、采暖。3.2.2项目总体目标 按设计图纸要求建设某小

22、区；总投资2亿元，公司要求项目部把成本控制在1.9亿元以内；本工程自2003年12月17日开工，2004年12月28日竣工。质量目标为合格。3.3该项目与公司经营活动、市场的关系由于我公司长期在北京承担建筑工程施工任务，对北京地理、环境、业主组织机构、业主要求的服务方式和质量等都比较熟悉，与业主沟通机会较多，北京市将大力发展经济适用房、廉租房、两限房，此工程成功实施可作为我公司在承接类似工程的窗口。东和伟业房地产开发有限公司是我们重要客户之一，该项目的成功实施，将更好保持我们与其的战略合作关系。3.4项目管理在公司的重要性在建筑施工企业中，项目是实现企业战略目标的载体，建筑施工企业对有限资源的

23、争夺越来越激烈；与此同时项目的复杂度较之以往呈指数级倍增。客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，也就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂项目管理目标的良好方法。3.5项目实施的可行性工程项目对施工企业来说需要投入大量的人力、物力、资金来保障工程项目的顺利实施，项目实施的可行性是项目管理成功与否重要前提。经济上可行：根据以往与北京东和伟业房地产开发有限公司合作经验，大型

24、项目付款方式一般为按照当月进度支付当月验工计价60%，基本上能满足正常施工需要。技术资源上可行：根据最近的市场情况我公司的人力资源能够满足本项目的需要，机械设备也可满足本项目的需要。本项目采用先进的项目管理软件作为管理的重要工具。管理机制上可行：我公司积极推行现代化项目管理，并给予项目经理很大的管理权限，为项目的顺利进行提供了优越的项目管理环境。本项目制定了科学可行的进度计划、资源计划、费用计划、风险管理规划、质量控制计划。本项目制定了严格的进度，成本，质量管理措施及绩效考核制度。我们这个团队具有良好的施工控制管理经验。我们在北京多年施工，对北京的环境比较熟悉，又因我公司曾与北京东和伟业房地产

25、开发有限公司合作过多个项目，与其各相关部门及人员有良好的人际关系；对他们的工作程序及方法有很好的了解。以上这些方面都为本项目的成功实施提供了可靠的保障。4.项目计划4.1项目目标 4.1.1制定目标的依据序号编制依据类别约束因素1某小区一期建设工程施工合同施工总承包合同工期、质量标准合同造价2某小区一期工程施工图纸设计资料施工内容3施工规范、图集、标准施工依据及标准施工做法质量标准4公司绩效责任书内部合同工期、质量现场、成本4.1.2项目目标 项目根据合同及工程实际情况，编制项目本身管理目标如下：4.2项目结构4.2.1主要工作构成土方施工：测量放线验桩土方开挖钎探施工验槽清槽基础施工：垫层施

26、工防水施工保护层施工地下室结构主体结构：1-10层结构复式结构屋顶机房结构装修施工：墙体砌筑墙体抹灰地面施工门窗施工外墙施工屋面施工油漆粉刷竣工清理安装工程：结构预埋竖向干管水平支管设备机房末端安装安装调试联合调试4.2.2项目WBS图4.3项目组织 本项目的项目组织形式采用项目式组织形式。4.3.1项目外部组织集团公司组织结构图根据我公司多年的施工管理经验，结合当前的建筑市场形式，集团公司实行的为扁平化管理模式，由集团公司各职能科室直接针对项目部，不设置分公司，以及时掌控个项目部管理动态，强化目标管理。对于各个项目部的进度、安全、质量、文明施工、成本目标指标直接掌控，并通过定期考核，确定项目

27、部各目标的落实情况，对发现的情况及时进行调整。4.3.2项目内部组织结构图 项目组织机构图项 目 经 理项 目 总 工项 目 书 记财务室土建专业水暖专业电气专业机电安装质量测量资料试验施工计划劳力管理工程调度消防保卫安全环保机械主材采购副材采购周转材料材料管理专业施工队若干装修施工队土建工程室财务室成本室技术室材料室后勤保障公共关系人事行政文秘事务资金管理出 纳合同管理预算管理招标采购统计计量成本管理分包队1分包队2主体施工队土建主体施工队水专业施工队若干主体施工队电分包队24.3.3岗位职责描述项目主要负责人员和部室职责：序号部门或人员职 责1项目经理受总经理委托代表公司履行对业主的工程承

28、包合同，对保证合同的工期和质量要求负责，对完成公司下达的生产任务、创优计划、利润指标和安全指标负责。贯彻和实施公司质量方针和质量目标，对所负责的工程项目施工过程中的工程质量负全面领导责任。根据公司要求组建和完善项目组织机构，负责主持对工程进行质量策划，制定工程项目质量目标、各业务人员岗位职责以及各项规章制度。通过制定适当的工资奖金分配办法和奖惩制度来强化内部行政管理，督促项目人员履行岗位职责，提高工作积极性。负责对施工进度、工程质量状况及质量体系文件的执行情况进行监督检查，组织做好纠正和预防措施的实施工作。负责分供方、分包商的选择工作，代表公司签订物资采购合同、工程分包合同和劳务分包合同，主持

29、项目工作会议，审定签发对内对外各类文件代表公司处理与项目有关的内外部关系，做好各方面协调工作，保证工程施工中的资源供给。2项目总工监督施工现场各级人员履行质量职责，对工程施工进行技术指导和监督。协助项目经理组织执行质量体系文件，主持编制工程项目施工组织设计、质量计划以及重要的施工方案和作业指导书。将项目质量目标进行层层分解落实，协助项目经理对工程质量进行控制、管理和监督，主持对工程质量的定期检查、评议、整改及工程质量验评。指导、监督项目的文件、资料控制工作和质量记录控制工作，审批材料计划和月份进度计划主持分供方和分包商的选择和考评工作，对物资采购、工程分包、劳务分包等合同的签定以及计价付款行使

30、“质量”一票否决权。负责组织新技术、新工艺、新材料在项目的推广和应用，组织开展QC活动主持对分部工程和单位工程的验收工作，主持竣工资料的编制与移交工作。负责对土建、水暖、电气等专业技术人员的工作进行日常管理和考证。认真抓好基础工作，加强对质检、试验、计量和内业工作的指导和监督。协调同业主、设计单位、监理单位的关系，协调项目各专业之间的关系，保证工程顺利进行。3土建工程师负责工程技术的指导、检查和监督，贯彻执行国家有关规范、验收标准及上级制定的规章制度、措施。负责项目经理部范围内技术性文件和资料的统一管理。负责编制项目施工组织设计、质量计划及特殊过程和关键过程的施工方案、技术措施。负责对图纸进行

31、会审，对工程中各工序进行书面技术交底，参加隐预检和工程验收，对工程的每一分项及分部工程进行质量检查和评定记录。负责重要物资、工程设备、构配件、新型材料的检验、试验和试运行。负责按照进货检验和试验工作程序、过程检验和试验工作程序和最终检验和试验工作程序组织施工全过程的检验、试验并记录。负责对工程中出现的不合格品进行控制，并制定和组织实施纠正预防措施。负责编制材料计划，协助材料室做好材料、设备的选型、订货工作。负责组织新技术、新材料、新工艺的推广应用和实施。4工程经理负责按工程合同组织现场的施工，对施工的全过程进行控制、检查和监督，对工程的施工进度、安全文明生产总负责。负责工程施工计划的编制上报，

32、控制施工进度。建立施工日志，做好施工过程中检验和试验状态的记录，做好特殊过程、关键过程的施工记录。负责选择工程施工中所需的工程分包商、劳务队伍、生产设备租赁商，参与工程分包合同、劳务合同、设备租赁合同的签订，组织协调施工队伍、机械设备进退场及施工的配合工作。负责现场机械设备的检查维护和保养工作，建立台帐，做好设备状态的记录和标识工作，制定操作规程，明确责任制。负责做好工程半成品和成品的防护及交付过程中的防护。负责履行合同要求的工程交付后的维修保养工作。负责组织召开工程例会，协调各业务口关系，解决施工过程中的矛盾。负责协调同交通部门、环保、街道等的对外关系。负责所施工程的施工现场管理，落实现场安

33、全生产责任制，强化施工生产安全管理，落实现场的文明安全施工工作。5材料室负责工程施工所需物资的供应工作，执行采购和分包工作程序，按物资供应管理办法分工采购供应工程施工所需材料。负责汇总材料计划，编制详细的采购资料，明确采购产品的各项要求及技术规范，签订采购合同。负责进场物资的验证工作，并做好标识、记录。对业主提供的产品进行有效的验证、标识、储存和维护，确保产品满足承包合同要求。负责安排、组织外购产品的现场搬运、贮存工作，并做好记录。负责及时收集、整理相关的材质证明文件。负责对项目经理部内对库存产品的接收记录、标识、存放、发放的管理。负责施工过程中所需周转料的组织供应。6预算室负责工程分包合同和

34、劳务合同及租赁合同的起草、洽谈、签订、报批工作，负责项目经理部合同的管理。负责监督工程合同的履行情况，合同变更时，做好前期洽谈记录，并根据合同额报送有关部门进行合同评审，保存评审资料。负责合同、概预决算文件和资料的控制。7财务室负责工程施工中的财力保障和资金供给。负责在合同变更的前期洽谈过程中进行财力确认4.3.4项目管理流程供方相关过程公司（分公司）控制过程项目部运作过程顾客等相关过程8物资供应工程分包劳务分包外委实验1、项目投标4、筹建项目部3、工程设计7供应单位控制分包单位控制机械设备管理11、项目施工监控、 合同管理13、试验室及监测装置管理5、项目施工策划6、资源、分包需求计划及提供

35、9、施工现场准备10、项目施工过程控制12、产品监测不和格品控制14、项目竣工验收16、保修期管理17、建设单位保修要求2、建设单位招标15、建设单位、监理、主管部门、质监站监控注：图中实线为产品实现主导过程顺序虚线为监控或相互关系适用于本项目运作过程评标设计确定审定监控审核报批监控监控、鉴定4.3.5项目责任矩阵工作任务责任者WBS编码工作名称业主分包中铁机施结构队伍防水队伍水暖伍队电气队伍装饰队伍工程室技术室质量员安全员技术负责人项目经理1110测量放线CFCJ1120验桩FCJ1130土方开挖CHFCCC1140钎探施工CHJFC1150验槽CHFCS1160清槽CHFCJ1210垫层施

36、工CHJFCCS1220防水施工CHFJCCS1230保护层施工CHFJCCS1240地下室结构CHFJCCS13101-10层结构CHFJCCS1320复式结构CHFJCCS1330屋顶机房CHFJCCS1410墙体砌筑CHFJCCS1420墙体抹灰CHFJCCS1430地面施工CHFJCCS1440门窗施工CHCFCCSJ1450外墙施工CHCFCCSJ1460屋面施工CHFCCCJ1470油漆粉刷CHCFJCS1480竣工清理CHFCCCJ1510结构预埋CHCHCFJCS1520竖向干管CHCHCFCCJ1530水平支管CHCHCFCCJ1540设备机房CHCCCFCCJ1550末端安

37、装CHCHCFCCJ1560安装调试CHCHCFCF1570联合调试CCCCCCFJ/S 注：F负责；C参与；S审批；J监督；CH承包4.3.6项目管理体系建设项目部管理机构见下表，项目经理部建立岗位责任制，明确分工职责，落实施工责任。序 号岗 位职 称 分管工作1项目经理高级工程师对工程全权负责2项目总工工程师对工程技术、质量全权负责3工程经理工程师施工安排、现场管理4成本经理经济师成本控制5各专业主管工程师（水电各两名）专业技术方案、指导施工6土建工程师工程师（4名）落实方案交底、现场指导7工长工长证（4名）现场指导、监督8质检员质检员证（4名）施工质量控制9材料主管工程师材料控制10财务

38、主管工程师财务管理、监控11材料员材料员证（2名）材料采购、收发12安全环保员安全员证（2名）施工现场安全管理13资料员助工资料管理、收发14会计助工项目帐务管理15综合办负责助工生活区管理、群众来访16试验员试验员本（2名）施工试验17测量员测量员本（2名）施工测量18机械员上岗证（2名）机械管理、维护4.4阶段模型4.4.1项目阶段模型 跟踪策划投标实施准备实施回访保修启动施工安装竣工验收规划调试4.4.2项目里程碑计划4.5工程进度计划 结构施工部署：施工部位施工时间段图标工期地下室03.12.28-04.4.15107（含春节休息）1-4层04.4.15-04.5.16325-8层04

39、.5.17-04.6.25409-11层04.6.25-04.8.1045二次结构施工部署施工部位施工时间段图标工期地下室04.5. 10-04.5.1910天1-4层04.6.6-04.6.2520天5-8层04.7.8-04.7.2720天9-11层04.8.10-04.8.2415天4.6资源计划 4.6.1人力资源配置计划 某小区工程主要工种劳力配备见下表示序号工 种人数/天进场时间备 注1钢筋工6002003.12.28施工完地下室调整为500人2木工10002004.2.10施工完地下室调整为800人3砼工2002003.12.254电焊工602003.12.255杂工150200

40、3.12.256水暖工2002004.2.20结构预留阶段90人7电工2002004.2.20结构预留阶段90人 8木工1802004.5.1装修木工9瓦工8002004. 5.104年5月上旬进场200瓦工10壮工2002004.4.2511架子工1502004.2.2012油漆工6002004.9.25前期200人 4.6.2要设备资源配置计划 综合考虑本工程成本情况，施工过程中选用所需机械除施工队伍自带机械除外，其余大型施工设备采用租赁形式，以满足施工需求，为了资源的可靠保证及施工安全，机械设备原则上由集团公司机械租赁公司负责提供及安装、运行。某小区工程主要机械设备配备见下表示序号机械种

41、类数量进出场时间备 注1挖掘机603.12.18-04220中铁机施提供2太脱拉35031225-04220中铁机施提供3塔吊8台04225-04915租赁中铁机械4地泵8台04220-04830外部租赁5室外电梯10台04525-04115租赁中铁机械6砂浆机8台04.5.10-041115结构队伍自带7汽车泵2台04.2.20-04825搅拌站供备用 8木工1802004.5.1装修木工 4.6.3材料供应计划工程实体材料订购计划序号项 目单位数量要求进场时间1钢筋吨105002003.12.102砂石料立方米60002004.1.053防火门平方米30002004. 3.154木门平方米

42、20002004.6.155保温材料平方米200002004.06.106陶粒空心砌块立方米50002004.6.157加气混凝土砌块立方米20002004.6.158磁砖平方米220002004.06.159外墙涂料平方米65002004.7.1010防火卷帘门平方米12002004.3.15周转材料进场计划：序号材料名称型 号单位数 量进场时间出场时间1大模板全钢M21500004.2.1004.07.152方木M3140004.2.1004.8.203竹胶板12厚M23000004.2.1004.8.204小钢模60系列+10系列M2620004.2.504.03.205木胶板15厚M2

43、750004.2.1004.8.206钢管48mmM10400004.2.2004.10.257挂架套40004.3.2004.7.158碗扣架承插式M10700004.2.1004.08.159U托个1100004.2.1004.8.154.7费用计划4.7.1项目费用估算 1）、费用估算依据集团公司非实体消耗指标临时设施费用指标Xx元/平米现场经费指标Xx元/人/月周转材料指标Xx元/平米劳务费用指标Xx元/平米水电费用指标Xx元/平米机械费用指标Xx元/平米2）、项目费用估算结果序号费用名称目标成本平米单价备 注一实体性消耗1461633021地上建筑495893782地上装饰55216

44、583地下建筑297975034地下装饰16258056电气安装工程24656776其中:设备100689307给排水工程7520608其中:设备4600008空调风22447048其中:设备61749509空调水5004526其中:设备2761000二非实体性部分32061062 1临时设施费22400002水电费10112793垂直运输费16570874人工费14704922 结构人工费按49.63元/工日调整,装修人工费按52.35元/工日调整,安装工程按33.21元/工日调整5辅料和机具费1640000 6现场管理费43000007模板人工费5191298模板用工:0.523工日*2.

45、5=1.3075工日/m28脚手架人工费2699879柴油发电机租赁85184010甲供材料设备采购保管费194649三其他费用159737251环境保护1000002文明施工1000003安全施工1000004夜间施工10200005二次搬运4000006混凝土、钢筋混凝土上模板及支架50000007脚手架19142848外租场地17000009外租场地工人交通费54000010冬雨季施工费5000011施工人员意外伤害保险9600012竣工图编制费10000013地下管线保护5000014地下障碍物清除20000015高层建筑超高费54209116周边建筑防护35000017电梯井道架子、

46、井道照明等费用30000018其他费用35000019垫资利息1395000按照贷款利率5.58%进行计算20砼价格上涨1666350砼总量为55545m3四其他项目73000001招标人部分50000002投标人部分2300000五目标成本（一+二+三）200008089 4.7.2项目费用计划本项目的主要费用组成有以下部分：人工费、材料费、机械费、分包费及项目现场经费组成，其中人工费按照每月发生须支付计价的95%，钢筋费用采用承兑汇票的方式支付（6个月），材料、机械、分包费用在控制费用支付时按照当月结算的50%支付，现场经费每月发生，当月支付。某小区一期工程根据总体施工进度计划与成本分解确

47、定的各分项工程的成本目标，编制成本计划与费用支付计划如下：单位：万元某小区一期工程费用支付计划月度支付与累计支付曲线05000100001500020000250001357910111213（月）（万元）月度支付累计支付4.8质量计划一切以质量为中心，全员参与质量管理的管理模式。 根据公司ISO9002标准的要求和一些相关的支持性文件等一套完整的质量体系文件，并每年进行两次内审以验证质量活动和有关结果是否符合计划的安排，确定质量体系的有效性。 施工中将按照ISO-9002质量标准程序运作,从合同评审到采购和分包；从检验和试验到产品标识和追溯性;从不合格品的控制到纠正和预防措施；从过程控制到竣

48、工验收；从文件和资料控制到回访保修，每一道工序均严格按照程序文件要求操作，实行全方位、全过程质量管理。在项目部设一名质量工程师，直接对项目总工负责。完善已经建立的“技术管理工作流程图”，从图纸会审到施工组织设计、质量计划到技术交底、材料试验、技术资料整理，实施技术管理的全过程控制；建立“物资设备采购流程及质保体系”，从材料计划、审核、审批到采购供应、验收到发料、反馈，都执行ISO9002质量标准和公司程序文件要求。建立有项目经理领导、项目技术室中间控制、质检员基层检查的三级管理系统，形成一个横向从土建安装到各分包项目、纵向从项目经理到生产班组的质量管理网络和以项目经理为第一负责人、技术负责人为

49、主要执行人，由项目、施工队、班组三级组成的质量控制系统。 加强培训管理，其目的是不断提高项目各级管理人员的业务水平和解决问题的能力、提高管理人员的综合素质。培训内容包括计算机应用、ISO-9002程序文件、新工艺、新材料应用、工作技能培训等。4.8.1基础工作施工前，应严格按照国家现行施工规范和验评标准组织编写工程施工组织设计。认真组织学习执行有关规章制度，对全体员工进行质量意识教育，牢固树立“质量是企业的生命”和“为用户服务”的思想。按照ISO9000体系运行文件的要求建立质量管理体系，设立专职质检员和成品保护管理员岗位，建立岗位责任制，并建立相应的台帐，单位的领导要经常检查质量保证体系的运

50、转情况。要根据专业特点制定本工程的质量管理重点，并成立QC小组，经常开展质量分析活动和劳动竞赛活动，做好记录。4.8.2物资检验规定对所有进场的原材料、半成品组织检查验收，建立台帐。所有进场物资如由分包单位自行采购的，分包单位必须随材料进场向总包提供合格的材质证明、出厂合格证和试验报告。对需要做复试的原材料，如：水泥、钢材、钢筋、砂石料、各种附加剂、焊条、焊剂、防水材料等，必须按照规定及时取样试验，并将试验报告向监理报验。对进场的物资必须进行标识，按照已经经过检验、未经检验和经检验不合格等三种状态进行分种类堆放，严格保管，避免勿用不合格的材料。对不合格物资，坚决要求不准进场，同时要注明处理结果

51、和材料去向。对不合格材料的处理，应建立台帐。4.8.3过程检验及报验规定严格执行国家现行规范、标准及企业的各项规定，严格按照设计要求组织施工。每个分项工程（工序）开工之前，分严格按工艺标准要求对操作班组进行技术、质量交底。管理人员加强检查、指导，把质量隐患消灭在萌芽状态，避免返工损失。施工过程中执行自检、互检、交接检制度，每道工序由施工人员自检，施工班组互检，工序交接前，由专职质检员进行交接检，检查人填写分项工程验收记录。对于隐蔽验收工程，项目专职质检员检合格后，报现场监理工程师终检，检验合格后，方可进行下道工序。 各种材料、各分项、分部工程和单位工程的检验和试验，按照公司过程检验和试验工作程

52、序及最终检验和试验工作程序进行；对不合格品按照公司不合格品的控制工作程序及纠正和预防措施工作程序处置。 对影响工程质量的关键部位、重点工序设立质量管理点，并成立技术攻关小组，提前编制施工方案和质量控制计划，严格控制原材料质量，精心组织施工，管理人员加强指导、监督，确保关键部位和重点工序优质高效地完成。 每星期开一次质量例会，找出本周施工过程中出现的质量问题，分析原因，提出处理方案，展望下周施工质量趋势，对容易产生质量问题的部位，制定预防措施。实行质量分级负责制，责任到人，哪个环节出了问题就由该环节负责人承担；各专业施工队的每月工费与其质量挂钩，奖优惩劣。分部分项（工序）工程完成后，分包单位组织

53、自检和工序间的交接检查，不合格的分项或工序，不经返修合格不得进行下道工序的施工。4.8.4不合格分项（工序）处理规定施工中出现施工质量严重不合格，不得擅自进行处理，必须及时汇报，由项目技术室会同业主、设计院、监理制定处理方案。施工方必须严格按照处理方案进行返修，并将处理结果报项目技术室复查，复查达不到合格的应重新处理，直至达到合格为至。凡因施工不当造成的一切后果，包括经济损失，一律由责任方自负。施工中出现质量事故，必须按规定填写质量事故报告单，并及时上报项目技术室。出现质量事故时，必须认真对待，严格按照三不放过的原则，追查责任者、事故的经过。对责任者进行严格处理，不得讲情面，说人情，包庇责任者

54、。4.8.5 工程质量检验评定规定分项工程质量评定应按照国家质量验评标准规定进行实事求是的评定，不得闭门造车。分项工程质量评定，由分包单位组织自检评定，报项目技术室进行核定，主要分部由公司质量部核定。分项工程质量评定必须在班组自检的基础上由工长组织有关人员进行，由项目专职质检员核定质量等级。分项工程质量评定过程中出现不合格，由专职质检员填写不合格品通知单，技术部门提出纠正措施，整改后重新评定。质量目标：本工程单位工程要确保“结构长城杯”，观感质量评定得分率达到90以上，结构质量符合装修基层要求，不剔凿、抹灰等。4.8.6质量保证资料管理规定质量保证基础资料，由分包单位负责填写、整理、报项目技术

55、室，并严格执行地方行业标准。各种质量保证资料，必须与施工同步进行，不得后补，以保证资料的完整、真实、整齐。项目总工定期对各专业进行资料查验。项目质检员必须编制每周质量检查计划，并列出检查标准的依据，严格按照检查计划进行控制检查、评定。质量评定资料必须统一，格式要标准化，严格按照建筑安装工程质量检验评定标准进行质量检查、评定。4.8.7工程质量奖罚规定施工队或分包单位对工程质量认真负责,分期、分阶段、分部位，达到预期质量目标的给予奖励。奖励额度按照双方约定的合同条款执行。分项、分部工程质量，达不到预期目标，或经上级部门检查工程质量低劣，给工程带来不良影响的给予处罚。处罚额度按照双方约定的合同条款

56、执行。不按图施工，违章操作，造成返工的根据返工损失大小给予加倍处罚。详细内容详见项目编制的质量管理办法实施细则。4.8.8质量保修服务 在工程交付使用后的一年内，由工程负责人带领有关人员回访，听取使用单位对工程质量的意见。 如由于施工原因造成的质量问题，负责无偿保修；由于其他原因造成的质量问题，协助建设单位妥善解决。5.项目实施5.1项目启动5.1.1某小区一期工程在获得中标通知书后，集团公司进行了研究，选择十九项目部负责该工程的施工。由项目部负责组织劳动力、材料、机械、项目管理人员，并在人力、物力、财力上给予充分支持，确保本工程顺利进行。并任命我担任该项目的项目经理，负责该项目的管理工作。项

57、目经理部按照企业项目管理模式组建了项目部，项目部管理机构见下表，项目经理部建立岗位责任制，明确分工职责，落实科室责任。项目经理部技术室工程室预算室材料室财务室项目工作启动流程技术管理工程管理成本管理资金管理材料管理编制施工组织设计质量管理计划确定：施工方案 施工交底 管理流程提供：材料计划 进度计划 创优计划编制：分包商需求计划确定分包商下达计划编制总体成本计划下达项目成本分解计划确定项目部资金计划落实工程开工资源编制材料进场计划组织招投标确定粉包商签订合同组织劳务分包招投标办理：计划交底施工交底组织进场办理：图纸会审 图纸交底 施工交底5.2信息与沟通管理 沟通对于对于项目的管理非常重要，它

58、主要包括确定沟通目标、制定沟通计划、执行沟通计划等几方面的工作。作为工程项目的沟通管理包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、储存、与最终处置项目信息所需要的过程。它是人、思想与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。每个参与项目的人都必须准备发送与接收沟通，并且要懂得他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响。作为项目经理必须认识到沟通对成功的项目计划实施起着至关重要的作用，沟通是项目经理决策和计划的基础，组织和控制管理过程的依据和手段，建立和改善人际关系、减少冲突的条件，是项目经理成功领导的重要手段。因此在项目管理活动中项目经理应该把精力主要放在沟通上。 沟通方式建设单位项目部行文、例会、专题

59、会、口头沟通造价、进度、质量、现场配合 沟通内容 监理单位 沟通方式项目部监理例会、监理通知、工作联系单现场质量、进度、文明施工管理 沟通内容设计院 沟通方式项目部设计交底、变更洽商、专题会现场技术问题、图纸设计变更 沟通内容 沟通方式项目部集团公司书面通知、开会、现场检查工程管理指标、现场问题 沟通内容在进行沟通管理时，最重要的是做好干系人分析。本项目的项目干系人比较多，主要有：北京东和伟业房地产公司、中外建工程设计与顾问公司、北京中华建规划设计研究院有限公司、我公司、劳务分包商、项目部职工。现分别分析如下：（1）北京东和伟业房地产公司是本项目的建设单位，他们对本工程的基本要求是按期、按量、

60、按质的完成项目，并且控制成本越低越好；此外因为本项目为其某小区工程的一期工程，要求工程必须树立起品牌形象。 （2）中外建工程设计与顾问公司是本项目的监理单位，作为成熟的监理施工企业，其对工程的成本、质量、进度、现场文明安全施工之间的平衡，有其自身的看法，有可能与工程的综合协调存在差异。（3）北京中华建规划设计研究院有限公司是本工程的设计单位，其本身设计任务非常饱满，对本工程的设计细化程度与现场驻场代表方面会存在有不足，但其为了承接后续工程还是要求项目部避免暴露问题。（4）四川江油劳务公司是本项目的主要劳务分包单位，为了控制成本，对于现场文明施工及施工质量管控方面他们尽量减少投入人力、物力（5）