项目管理实践案例讲义

1、 项 目 管 理 实 践 案 例 (1)第 五 讲、启动阶段、可行性研究阶段、战略策划阶段、施工前准备阶段、施工阶段、工程设备试运行阶段、竣工、移交与使用阶段、竣工后评估/项目结束报告阶段 CIOB:项目管理和项目建设与开发的实施规范目 录1 项目启动阶段2 可行性研究阶段3 战略策划阶段1、项目启动阶段介绍业主目标业主内部班子项目经理项目经理的目标项目经理的职责项目经理的任命人员管理人员：最重要的资源建立目标1、项目启动阶段重点：（）对项目现状的分析（）项目管理组织模式设计（）项目管理班子的人员构成案例:无锡科技交流中心对本项目的总体分析和建议项目管理建议书项目实施总体部署设计管理钢结构、玻

2、璃幕墙及屋面系统管理方案项目管理服务内容拟派驻的项目管理团队1、对项目的总体分析和建议楼层编码项目功能面积一层101婚姻登记中心1080 102民政服务中心1020 103影剧院3100 104多功能厅，艺术作品展厅园区业绩展厅等-二楼201宴会厅1080202中心会议室720203小型演出厅720 204小型会议室680地下001文化馆培训排练用房2450 002影剧院后台用房1940003地下停车16773004厨房940 进度是工作重心总体组织与协调是决定性因素设计管理是关键环节工程发包、材料采购和合同管理钢结构、玻璃幕墙和金属屋面系统设备系统集成和总体调试重视投资控制技术细节2、项目实

3、施的总体部署（1） 总进度规划2、项目实施的总体部署2、项目实施的总体部署（2） 总体组织协调将是影响目标的决定性因素 无锡经发集团与上级政府主管部门的协调； 经发集团内部各部门及与项目管理方之间； 业主方与中外设计单位的组织与协调； 设计单位相互之间的协调； 设计单位与施工单位之间的配合与协调； 土建施工单位与钢结构、幕墙单位、 精装修单位等之间的协调。1、对项目的总体分析和建议（3） 设计管理将是影响项目目标的关键环节设计还非常粗浅:影响项目目标实现的各种关系： 方案设计、扩初设计和施工图设计之间的关系； 主设计和专项细部设计之间的关系； 设计进度与招标进度、施工进度之间的关系； 设计进度

4、与供货期较长的材料设备采购之间的关系； 设计内部各专业工种之间的关系。例如：基础形式尚未确定、地下结构部分的面积和层数尚有矛盾、上部结构尚有7个问题待解决、钢结构屋架系统设计太粗略、等等。 1、对项目的总体分析和建议 设计深度不够而影响后续深化设计、采购和施工的进行； 设计变更不能及时得到解决与确认，耽误工期； 因设计质量问题造成设计返工，影响工期； 设计方案可施工性不足，与施工脱节； 设计出图计划与施工进度计划、采购计划不协调； 设计单位投入力量不足，不能做到现场设计。 设计的作用:1、在施工前确定项目的功能、内容、标准、要求和目标2、在施工过程中提供技术文件 可能会影响施工进度的风险：(1

5、) 总体设计设计方应提供交通流线及消防车道及扑救面的分析图.因建筑物超过24米,应归类于高层建筑,消防问题尤应引起注意.总平面中应表达绿化景观设计的基本思路,便于计算绿地率等指标.总图中应明确埸地的座标及标高.(2) 设计说明设计依据中缺少政府的批复及业主的委托意见等.建筑与结构设计缺少屋面的描述,屋面是整个外形设计的焦点.建筑设计缺少材料选用表.结构设计过于简单.应增加无障碍设计专篇在节能专篇中应对外墙,屋面的保温隔热提出具体的要求.应对剧埸的声学设计提出具体的构思.(3) 设计图纸地下室一层平面中观演大厅舞台与后台侧台中不应有结构柱,其他的功能布局有待优化.地下车库中人员疏散距离超过60米

6、,应增加疏散楼梯.一三层平面图中太厅的人流较多,应注意人流的合理分配与组织,且要注意声学聚焦的现象.建议三层个别大厅取消中间的柱子.建议提供屋面构造的示意图,提供一些关健技术问题的解决方案,如雨水的排放,结构的支撑等问题.建议增加幕墙的设计专篇.应深入研究剧埸的平剖面关系及技术上的要点如:灯光,声学,观众视线分析等.应说明人防的设计问题.应增加防火分区,疏散距离的分析图.设计文件（包括初步设计说明及图纸）深度不够，基础及钢屋盖设计内容缺，设计说明无简要计算分析结果及结构材料使用说明。此设计文件不能作为初步设计阶段概算依据。结构二层及三层局部楼板缺失较多，计算分析中应采用能模拟楼板实际刚度的计算

7、模型；结构层间位移不足，应分析其原因，如钢屋盖是否参与整体结构受力，不能简单靠加柱或加大柱截面解决，建议进一步优化框架结构布置及框架梁柱截面。舞台区框架柱无支承长度20多米，应验算其整体稳定性；二层看台悬挑跨度超过6米，应验算悬挑梁的挠度及裂缝，如有必要，可采用预应力混凝土大梁；三层舞台后走廊悬挑长度超过6米，且为框架柱外单边悬挑，应验算边梁抗扭和框架柱弯承载力。地下室顶板范围较大，应采取措施解决施工阶段混凝土收缩及温度应力问题；钢座盖对温度变化敏感，应验算温差变化下对钢网架以及下部框架支承结构的影响。对钢网架的支承框架柱布置应进一步优化，不需要所有的框架柱伸至屋顶，应充分利用网架的经济合理跨

8、度，以及考虑钢网架制作安装的可行性。基础设计应根据地质勘察报告内容、结合上部结构的荷载状况、场地地下水位以及建筑物沉降要求等，作进一步深化和优化。项目实施组织架构方案2、项目实施的总体部署业主代表工程监理招投标代理职能部门项目经理、总工程师设计管理施工管理采购与合同管理项目管理办公室项目管理团队业主团队项目实施单位设计单位1施工单位1施工总承包（管理）单位施工单位n施工单位2供货单位1指定分包供货单位2钢结构主承包幕墙专业单位指令关系管理关系精装修单位、设计单位2协调关系专家团队业主团队序 号姓 名性别年龄职称/职业资格现场服务时间专 业担任职务1男61高级工程师一级注册建造师20工民建项目经

9、理兼设计管理经理2男31注册建造师20工民建项目副经理兼施工管理经理3男37工程师一级注册结构工程师20结构工程结构工程师设计、施工管理4女49高级工程师20暖通工程暖通工程师设计、施工管理5男50高级工程师20自动化工程智能化工程师设计、施工管理6男59管道工程师20给排水工程给排水工程师设计、施工管理7男55高级工程师20自动控制电气工程师设计、施工管理8男59高级工程师 一级项目经理18建筑设备设备安装工程师施工管理9男47高级工程师10建筑装修精装修工程师施工管理10男50中级预算员20合同/预算合同及造价工程师11男25助理工程师20工程管理项目办公室主任12女20-20商务管理信息

10、文档管理案例: 上海世博会大型群体项目管理 项目经理世博村项目部经理项目负责人A地块工程监理方地块A施工总承包方分包单位1分包单位N供货单位1供货单位N设计协调与技术管理组项目副经理：结构、给排水、强电、弱电、暖通、配套及安全项目管理办公室项目经理助理信息化支持与信息管理、项目行政管理发包与合同管理支持组经理发包与合同管理支持、造价管理支持。项目管理方A地块地块经理文档管理安全管理安装管理施工管理D地块工程监理方地块D施工总承包方分包单位1分包单位N供货单位1供货单位NE、F地块工程监理方地块E、F施工总承包方分包单位1分包单位N供货单位1供货单位NJ地块工程监理方地块J施工总承包方分包单位1

11、分包单位N供货单位1供货单位NB地块工程监理方地块B1施工总承包方分包单位1分包单位N供货单位1供货单位N地块B2施工总承包方分包单位1分包单位N供货单位1供货单位ND地块地块经理文档管理安全管理安装管理施工管理J地块地块经理文档管理安全管理安装管理施工管理B地块地块经理文档管理安全管理安装管理施工管理E、F地块 地块经理文档管理安全管理安装管理施工管理总体施工管理组项目副经理项目经理*指令关系世博村项目管理班子组织结构图项目负责人*标段3 施工管理 （7人）负责人：标段4 施工管理 （6人）负责人：施工质量（土建）： 1人施工质量（安装）： 1人施工质量（内外装修）：1人进度：兼安全文明管理

12、： 1人配套协调： 1人标段2 施工管理 （8人）负责人：*项目管理办公室 （5人）经理助理：*发包与合同管理支持（2人）副经理：*（兼）发包与合同管理支持：公司支持小组组长： *副组长*施工管理副经理： *设计协调与技术管理（6人）副经理：标段1 施工管理 （8人）负责人：*2、可行性研究阶段业主目标草拟项目纲要场地的选择及获得详细的项目纲要详细的设计纲要方案设计融资及投资评估项目/市场适应性立项决策项目执行计划2、可行性研究阶段重点：（）环境调查和分析（）项目定义和论证（）功能分析与面积分配项目策划的任务项目决策的策划任务定义开发或投资什么, 及其效益和意义项目实施的策划任务定义如何开发和

13、建设? 功能, 标准? 资金, 投资, 效益? 组织? 设计? 施工? 供货? 管理? 进度项目策划系列报告专题报告之一：环境调查分析报告专题报告之二：产业策划报告专题报告之三：项目定义与功能分析策划报告专题报告之四：项目经济策划报告专题报告之五：项目实施策划报告专题报告之六：项目开发与运营政策专题研究专题报告之七：规划设计任务书环境调查和分析环境调查和分析建筑环境(风格、主色调等)建设环境(能源、基础实施等)自然环境政策环境宏观经济环境市场环境(1) 同济德国医院环境调查与市场预测同济德国医院环境调查与市场预测1 供应情况调查及预测2 需求情况调查及与预测3 价格现状与预测4 政策环境市十所

14、综合医院2001年主要经济指标 (2) 同济德国医院项目定义和功能分析1 项目总体构思2 建设规模和医疗能力 5 项目选址3 科室设置 4 人力资源规划 (3) 同济德国医院项目经济策划1 项目总投资估算2 项目融资策划3 项目经济评价（4）建安工程投资预测 不同类型项目开发融资模式项目开发融资模式2出让土地地块，由企业自建1利用自有资金和银行贷款，投资自建3与企业联合出资兴建，开发机构代为实施5由企业与项目公司联建，由企业负责实施园区开发机构通过自有资金以及银行等金融机构贷款作为园区内项目的建设资金主要来源，进行园区内项目的建设。由当地土地储备中心或开发机构与入住企业签署项目合作协议，企业以

15、有偿的方式获取出让地块并按照要求进行建设，开发机构协助办理有关建设手续。由一家或若干家企业分别与园区开发机构就某个建设项目的全部或部分使用权签订联建协议书，协议书明确约定使用权的交付时间、涉及面积以及双方其他责任。由企业和园区开发机构通过合伙制协议或组建项目公司的方式进行项目联合开发的方式。园区开发机构以土地出资，企业承担建造。完工后，开发企业和园区开发机构按照协议规定享有相应比例建筑的使用权。 融资方案国内商业银行及投资基金借款预售房款自有资金自建项目开发资金方案1资金来源与运用贷款期限13年，其中宽限期3年，宽限期只付息不还本，还本期10年，07年末提前还本1亿，利息照付，08年末提前还本

16、2.5亿，利息照付，其余9年内等额还本息，年利率6.34% ，具体参见附表15。74,211国内银行贷款2.174,211债务资金2注册资本总额的100%39,960新城公司股本投资1.139,960资本金1融资条件金额（万元）渠道序号自建项目开发资金项目公司资本金国内商业银行及投资基金贷款预售房款新城公司投资公司A方案2资金来源与运用注册资本的6021,055新城公司股本投资1.1贷款期限13年，其中宽限期3年，宽限期只付息不还本，还本期10年，07年末提前还本1亿，利息照付，08年末提前还本2.5亿，利息照付，其余9年内等额还本息，年利率6.34% ，具体参见附表15。65,171国内银行

17、贷款2.165,171债务资金2注册资本的4014,037A公司股本投资1.235,092资本金1融资条件金额（万元）渠道序号项目策划的方法坚持开放型的工作原则策划是一个创新求增值的过程重视类同项目的经验和教训分析策划是一个动态过程- 重视论证和调整策划是一个知识管理的过程3、战略策划阶段 业主的目标 与可行性阶段的内在联系 项目班子的结构 项目班子的选择 战略纲要及发展 项目组织和控制 采购 项目班子的任命 合作伙伴关系信息技术项目策划成本策划成本控制 传统承包模式项目总承包模式 主要合同的发包 公共部门和私人部门合作方式 私人融资计划 框架协议施工总承包管理模式CM模式相关事项其他采购方式

18、的特征3、战略策划阶段重点：（）项目组织结构策划（）项目合同结构策划（）项目信息沟通策划业 主设 计施 工监 理供 货项目参与各方之间的关系合同关系指令关系协调关系合同结构策划组织结构策划信息流程策划2010年上海世博村项目组织设计2006年12月11日世博村建设项目管理策划4.1 世博村建设大纲4.2 世博村建设项目管理手册4.3 世博村现场总体管理方案4.4 世博村工程廉政建设制度4.5 世博村工程现场安全文明 管理制度4.6 世博村工程进度管理办法4.7 世博村工程质量管理办法4.8 世博村工程检测管理办法4.8 世博村精装修管理办法4.9 世博村工程专业分包和主 要材料设备管理办法4.

19、10 世博村工程技术核定单 管理办法4.11 世博村工程用款申请办法4.12 世博村工程审价、工程结算 的管理办法4.13 世博村立功竞赛管理办法 项目建设大纲是项目实施的“立法文件”，是项目各相关部门开展工作必须遵守的指导性文件。国内外无数大型项目建设的成功经验证明，规范化、科学化的项目管理模式和制度是项目建设成功的前提。 本建设大纲的根本目的是：确定如何实施和建设世博村项目。最核心的内容是： （）明确项目建设目标，特别是项目建设基本程序和各项具体工作内容及安排，做到统筹安排，运筹帷幄，提高项目建设管理水平。 （）明确组织分工与协作，理顺项目实施过程中的指令关系、协调关系和管理职能分工，明确

20、相关部门和岗位的责任和权力，确保项目目标最优化的实现。1、项目建设指导原则2、世博村项目建设总目标3、项目筹建工作的组织3.1 组织结构3.2 领导小组组长职责3.3 各职能组织则3.4 支撑单位职责4 项目建设过程管理4.1 项目前期管理4.2 设计管理4.3 招投标与采购管理4.4 施工管理4.5 竣工验收及试运营管理世博村建设大纲主要内容1竞赛活动目标2竞赛活动参与对象和内容3竞赛活动的阶段划分4竞赛活动的组织领导5竞赛活动的评比流程6竞赛活动的监督保障立功竞赛管理办法主要内容 投资控制工作流程清单（1）投资控制整体流程（2）投资计划、分析、控制流程（3）工程合同进度款付款流程（4）变更

21、投资控制流程（5）建筑安装工程结算流程 进度控制工作流程清单（1）里程碑节点、总进度规划编制与审批流程（2）项目实施计划编制与审批流程（3）月度计划编制与审批流程（4）周计划编制与审批流程（5）项目计划的实施、检查与分析控制流程（6）月度计划的实施、检查与分析控制流程（7）周计划的实施、检查与分析控制流程 质量控制工作流程清单（1）施工质量控制流程（2）变更处理流程（3）施工工艺流程（4）竣工验收流程 合同与招投标管理工作流程清单（1）标段划分和审定流程（2）招标公告的拟定、审批和发布流程（3）资格审查、考察及入围确定流程（4）招标书编制审定流程（5）招标答疑流程（6）评标流程（7）特殊条款谈

22、判流程（8）合同签订流程各项工作流程1项目概况1.1项目基本数据1.2项目管理总目标1.3项目实施有关单位分类及编码2 项目组织结构2.1 项目组织结构图2.2 项目组织结构和编码对照3 管理的组织3.1 管理的组织结构和分工3.1.1项目实施组织结构3.1.2任务分工 业主方任务 项目管理方任务 工程施工监理方任务3.1.3 管理职能分工3.2 项目管理班子的组织3.2.1 项目管理班子组织结构3.2.2 任务分工项目管理主任任务项目管理总顾问任务项目管理副主任任务设计管理组任务施工管理组任务设备材料采购组任务 合同和投资管理组任务3.2.3 管理职能分工一 组织篇 4 投资目标规划 5 进度目标规划 6 质