面试工具素质配比表

1、素质配比表（CRT 一种基于胜任特征、可量化的面试工具作为经理人员，你的老板希望你经常能选拨合适的人选加入公司，此 外你的老板认为你应该知道怎样有效面试， 但你的确知道怎么办吗？ 凭你的主观决定录用的人选是否就真正符合未来工作的期望以及应 聘者是否具备实现这些期望的能力呢？笔者为你提供一种简单而且操作简单的面试工具：在面试上花的时间最少；找到一种方法，这种方法每次使用都有能产生最佳效果；3,录用决策不再任感觉，而是用数字说话。这种工具就是素质配比表（Competency Ration Table ,简称“CRT ）, 如表1,其能让你把精力集中在某一职位的具体要求上，然后根据这 些要求对每个应

2、聘者（同一职位初试比例最好为 5: 1,最多不能超 过7: 1;复试比例为3: 1）进行评估得分，剩下的工作就是选取得 分最高的进入复试或者录用。你所要做的就是：1,分析该职位的工作与职责，确定专业知识、技能、经验、经历、 学历等形成工作说明书之“入职条件”，分析该职位胜任特征，建立“素质模型”；2,根据“入职条件”与“素质模型”所列各测评要素的重要性，选 取重要性前7、8位填入CRT表，形成初试用CRT表与复试用CRTW； 3,为CR用列每一个测评要素，设计（或从问题库中选取）一些恰 当的问题，然后按照其重要性为每张表选取 7、8个左右的面试问题， 应聘者在回答这些问题后就能判断哪位是最合适

3、的人选。表1,素质配上味（CRT）范:例部门职位1 用途初4口复试二、.霹浜旨在叵(r U一%表窗浜一r霰jA件该见3要素与权正-123坪行栏4(5-267- 1-面试官签名面试日期年月日说明1 ”妻案与权重”桂第一行诸埴入“基推性素质“辿1评要案或者息“宴品胜素而外测仲要素，第二行诸划人对应的权重.2 J评分栏”应壬对所有应聘者面情完毕后,初试按照：完全满足要求（lu分工基本满足 要求（。 1勉强满足要求（0.61不能满足要求口4分四等计分：复试技盟真对 应的行为强度14工11.0计算相应的分数1 口 0& 口.6 口4 01口六等口所得分 数机权重即为谡项要素成赣口说明1, “要素与权重”

4、栏第一行请填入“基准性素质”测评要素或者是“鉴别性素质”测评要素，第二行请填入对应的权重。2, “评分栏”应在对所有应聘者面试完毕后，初试按照：完全满足要求（1.0分）、基本满足要求（0.8分）、勉强满足要求（0.6分）、不能满足要求（0.4分）四等计分；复试按照其对应的行为强度5、4、3、2、1、0计算相应的分数1.0、0.8、0.6、0.4、0.2、0六等。所得分数*权重即为该项要素成绩。（一）确定“入职条件”与“素质模型”麦克利兰将素质（或胜任特征）分为五个层次，如图 1,务种素 质被描述成水中飘浮的一座冰山，水上部份代表表层的特征， 不能区分绩效优异者与绩效一般者的诸如知识、技能、经验

5、、经历 等等，也即从事某项工作起码应具备的素质 -工作说明书 之“入职条件”，麦克利兰称为“基准性素质”；相对应，水下部份隐藏的自我概念（态度、价值观与自我形象）、 特质、动机才是决定人们行为表现的关键因素，也就是真正区别绩效优异者与绩效一般者的“鉴别性因素”。图1,素质结构图如上图所示，在通常的情况下，人们一般比较重视考察知识、技能，比如，双方都有是大专以上通信专业毕业，10年以上邮电工作经验，很难区别优劣。然而进入“水下冰山部份”，就可经 从社会角色、自我认知、特质和动机等方面，较好地区分表现优 异者与表现一般者的。表层的知识与技能，相对易于改进和发展， 培训是最经济、最有效的方式。核心的

6、动机与特质处于人格冰山 的最底层，难以评估与改进，所以它是最有选拨经济价值的。自 我概念位于其间，态度与价值观，如自信虽然需要更多的时间和 困难，可以通过培训、心理治疗或者曾经有过的成功经验来改善。许多组织的选拨标准往往基于表层的知识与技能（如我们招聘的管理人员都是来自名校的 MBA ）,并且断定具有表层的知识与 技能的新招聘的人员，必然具有这些深层次的动机与特质， 或是 认为这些可以通过很好的管理手段来灌输。实际上这些判断未必正确。在复杂的职业中，胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技 能、智力或学业等级分数更显得重要。 如在高层次的技术、市场、 专业和管理岗位，几乎每一个人都有大学以上文

7、凭， 但在这些工 作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际技能和政治才 能。这些都有是胜任特征。我们知道，通过工作分析，会得到工作说明书以及“入职条件”（如表2）,通过行为事件访谈法（BEIs）与主题分析得到“素质模型”，如表3-1、3-2表2,入职条件示例人力资源部经理工作说明书:J节选）性别不限能岁以上刽皿管理类“心理学类最低学历 马资格大学本科以上学历、CET4皱、人力资源管理师职业资格证书最低经装 血从事人力资源主管工作五年以匕一年以上人力资源都经理从业经验专业知识 与技能L揩通大力资源管理（人力资源现fih工作分析与岗位评价, 员工招聘与配 直、培训管理、员工职业生涯设计与管理、绩

8、效设计与管理、薪酬设计与管理、 员工关系处理）的理念、知识与技能.3,精通企业文化建校与规划的理念、知识与技能，精通组织结构设计与优优、 职责与挪更设计与优化、流程设计与重组.3,精通相关劳动法律法授，能熟练处理各类劳动纠纷.4,能进行一骰的英医听、说、写，计算机之办公系统运用知识与技能.5,熟悉组级行为学，社会学、心理学、管理学国0知识.职业培训其他S3-1,经理人员通用素质模型示例素质要玄C勤晌力、成就歆4团队协作、分析性思维3发展他人、主动性、公关与沟通2自信、信息寻求、概念性思维1权限意识、时间管理、自我教育、衰素质模型编码示例-成就就素质成就歆努力提高赞 敕，使自己这 成更高更具 有

9、挑战性目 标，把事情做 得更好的意 图& 0A, 1试图将工作救好,有时也讦会表现出以浪费时间与低效率 的限丧，却没有特别结果的提高.& 2订立个人的优秀标港，对工作方法进行恃别的改变以求更 高的工作表现.4 3制订挑战目标，达到自己或别人订的招彼住目标，挑战意 味着只有50%的成功的概率A, 4敢于昌风险，在不确定情况下，仍使用重要资源或时间不 提高工作表现，裳试新东西，同时力求风隘最小，鼓励与支持下 属昌风险锻炼。A, 5工表工1 , 3N资料来源：壬盛承编著人事测评技术 嵬273,悬1北页.广东经湃出版社，2001年工（表3-1 , 3-2资料来源：王继承编著人事测评技术，第 273、2

10、81282页，广东经济出版社，2001年）CR税种工具也与其他面试工具一样分为初试与复试，所不同的 是CRT各“基准性素质”作为初试内容，将“鉴别性素质”作为 复试内容。（二）设计CRM现在你采用对偶比较法确定“入职条件”或“素质模型”各测评要素的重要性排序，如表 4,选取排序前7、8位列入CRTS, 弁配以相应的权重（如表 5-1）,这样一张初试用的 CRM说做 完了；同样你对“素质模型”中各测评要素出进行排序（或者直接参照素质模型各要素的权重），形成复试用CRM,如表5-2 o表4,对偶比较法号12345678910得 分拄序1HR或如英令111111111912HR知识与技能111111

11、11823文优爱设加识与技能1111111734为动法规111111645殂织故桐设计碓11111556ISO知识号技1111467任8111378页语11289学历11910寿业010表5，初试用CRT表应聘 者姓 名HK规 划整合HR知 识与技 能文化建 设知识 与技能劳劭法 视姐我结 构设计150知 识与技 能黛枝总分排 序意见765432128李1.0101.00.80.60.61.025.81复试赵0.40.40.40.81.00.81.0165王0.61.00.40.81.00.61.020.63复试杨0.80.80.40.80.80.61.020.24张1.01.00.81 00

12、.80.81.024.72复试表5.2,复试用CRT表应聘影响力成就欲团队协分析性发展他主动性公关与自信总意者姓作思维A沟通分名6644333231见李0.8王06张1.0录用（三）面试用问题设计接下来你要着手做的就是为二张 CRM中的每一个测评要素选取13个面试问 题，或者从你的面试问题库中选取相应的面试问题（你的面试问题库应 对每一个问题予以分类编码，以便查询，新设计的面试问题也应及时入库）。要 素权重越低，其要求设计的问题也就越少；权重越高，其要求设计的问题也就相 对多些。应当注意的是直接可以从应聘者全人简历上得到的也就不必设计问题。你要注意的是设计问题尽可能为开放性问题或者是行为描述性

13、问题，特别是复试则只能是行为描述性问题。行为描述性面试是基于岗位素质的要求制定向应聘者提问的范围，编写更具有针对性的测试问题，以此来评价应聘者。其面谈集中在过去的事件中要采取的具体 行为，由于应聘者被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现（通过应聘者对情境（Siuation ）、任务（Task）、彳T动（Action ）与结果（Result ）的描述）， 因此很难杜撰，因此行为描述访谈法（又名素质访谈）其效度较高，见表 6。衷测评工具防法效庭索工具访法效度(Rj 13评价中心O.d5行为描述访谯0.480. 1工作样本测试0.54能力测试0 53人格测试0.39背景资料分析0.33背景核查0.

14、23传统访镒0.05-0.19(资料来源：Britishi Phycliohgical So ciety and AccordGroup)但是因为行为描述访谈的出发点是相信某人过去的表现是对他将来工作表现的 最好预测，也就是说应聘者在过去的某个情形的做法和他将来面临同样的事情的 做法会很相似，但是大多数情况下，将来遇到的问题和过去遇到的会大相径庭， 所以在行为描述性问题之后要控究一下应聘者究竟从过去的经验中学到了什么， 这些东西对他今后的决定会有什么影响， 即判断其行为的一贯性如何、测试应聘 者是如何思考信息并掌握信息以及进行逻辑推理与判断的。然后你从这些大约设计的10到30个问题中选取出7,

15、 8个问题，这样一套这个 职位的面试问题就摆在了你的面前（如表 7）。当然我完全相信你会对这些问题 进行由易至难的排序。值得注意到的是实际面试过程中你千万不要千篇一律地只提出这7, 8个问题：一个问题问完了，你就又马上抛出下一个问题。你可以在其中增加一些追问的问题或者是一些能引起应聘者做出补充性回答的问题等等。妻，豌理人员的复St用面试问题测评要素而前藤影响力L请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的 想法推销给你的老板的？2,讲讲这样的一个经历你向员工推出了一个很小宣欢迎的想法，你采用什 么办法来减少曷工对这一想法的反感？成就献说说这样一个经历.你想出了一个方法，这个

16、方法能豳解决88和公司的一些 很严重的问题.但是你知道，你的老板不想在工作中采用这种方法.你是怎样 处理这个1可翘的？团队协作请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和物或性的事情.你用什么 方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？分析性思 维举一过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑口请说说 你做决定的过程发展他人就工作表现而言，你不得不向员工反愦的最困戏的信息是什么？主动性保前任工作中，都干哪些有助于你提高工作创造性的去情？公关与沟 通说T这样的经历,你不得不改变T公司中比你职位高的人，公司人都知道， 这个人思维和工作都很死板.自信请讲一下去年你承担的最具有豺砧2性的任务之一.你为什么认为那件事很具有 挑战性？（四）面试及评分现应聘者就坐在你的面前， 面试开始了，你每问完一个问题或者针对一个测评要素所设计的一组问题， 根据应聘者的言语与体态 回答，在你面前的CR课相应的空格中用铅笔评分 （请注意是铅