合肥公司绩效考核体系设计报告课件

1、马钢（合肥）钢铁有限责任公司中层及室级管理人员绩效考核体系实施基本过程报告2010 年 5 月2010年5月目录绩效管理信息系统实施的意义 绩效管理信息系统实施的基本过程 绩效考核设计思想个人绩效与组织绩效挂钩，岗位关键业绩指标支撑公司整体目标的实现 考核系统、指标体系的设计能通过考核找到相关管理者的相应责任 实现公司领导对所有中层及室级管理人员工作状态及绩效的监控与改进 考核模型方案 关键绩效指标考核模型2010年5月 绩效管理信息系统实施的意义 1、建立绩效管理信息系统是合肥公司加强内部管理，促进各项工作标准化及管理精细化的需要。 绩效管理是企业管理的核心部分，科学的绩效管理系统对企业的经

2、营活动起着导向性的作用，有利于企业建立和健全激励约束机制，有效配置有限的资源，提高经营管理水平和综合竞争能力。通过建立科学的绩效管理体系，来最大限度地挖掘人力资源潜力，充分调动管理人员的才智和创新能力，提升合肥公司的整体管理水平。同时需要借助信息系统这个平台来提高工作效率，规范绩效管理流程，促进各项工作的标准化及管理精细化。 2、绩效管理信息系统的构建是合肥公司管理创新的重要组成部分，是马钢管理文化在合肥公司的体现。 绩效管理信息系统自2004年就开始在马钢公司部分单位推行，并于2007年在公司机关部门全面实施，合肥公司针对自身的管理特点在系统的构建是结合自身实际在管理创新上的体现，也是马钢管

3、理文化在合肥公司的体现。2010年5月 3、在项目实施之初，合肥公司的绩效体系在实际运行中还存在一些问题 合肥公司在实施本项目前，已经构建了较为完整的单位、部门绩效考核体系，敢于拉开岗位系数差距。对室级及中层管理人员的绩效考评设计也比较全面、科学。但在绩效管理实际运行中也存在一些问题： （1）室职责、岗位职责不清晰。项目启动之初公司各室级单位的职责没有形成标准化文本，规范化的岗位说明书还没有建立，室职责、岗位职责很难细化明确，影响对单位、岗位的考评。（2）缺少团队绩效与个人绩效的联系。岗位的奖励工资只与奖励系数挂钩，相当于吃本单位（部门）的大锅饭，缺少个人绩效的考核环节，并且没有区分个人绩效与

4、团队绩效挂钩的比重和侧重。机关部门岗位基本上没有考核。（3）不能明确管理者的责任。没有明确团队目标及个人目标关系，就不能直接找到管理者的责任。2010年5月 （4）岗位奖励工资运行体系标准不一。在岗位奖励工资系数的确定上，没有形成公司层面统一的评估方式及合理的评价标准。岗位奖励工资构成不成体系。（5）考评结果不能与薪酬挂钩。到项目实施前，对室级及中层管理人员的评价结果运用了一次，没有运用到薪酬分配及人力资源管理上去，很难产生良好的激励效果。（6）缺少绩效管理闭环机制。只注重对经济责任制的考核，而缺少对绩效结果的分析、评价、反馈及改进的闭环，缺少对个人绩效的辅导及沟通。（7）没有建立统一的绩效管

5、理信息平台。项目实施前的绩效考评基本上是在电子文档及纸质材料上进行，处理繁琐，效率很低，领导不能实时监控绩效过程，容易出现考评偏差。 因此，对于一个在管理上持续改进、创新的企业来说，建立科学的绩效管理系统已经成为企业领导者的共识。2010年5月绩效管理信息系统实施的意义 绩效管理信息系统实施的基本过程 绩效考核设计思想个人绩效与组织绩效挂钩，岗位关键业绩指标支撑公司整体目标的实现 考核系统、指标体系的设计能通过考核找到相关管理者的相应责任 实现公司领导对所有中层及室级管理人员工作状态及绩效的监控与改进 考核模型方案 关键绩效指标考核模型2010年5月 绩效管理信息系统实施的基本过程 合肥公司机

6、关绩效管理信息系统的实施，涵盖所有中层及室级管理人员，基础工作非常庞大，项目组按照“建立评价体系，依靠信息系统，改善绩效管理和管理协同”的开发思路，在设计、实施过程中，项目组多次向合肥公司领导汇报交流，及时调整实施方向，双方项目组就操作具体问题进行反复沟通磨合，各项工作基本按照计划节点推进。 1、调查分析论证。 在设计之初，与合钢公司领导进行了多次沟通。同时对合钢公司的绩效现状进行了调研，针对管理人员对绩效管理信息系统的需求设计了调查问卷，项目组形成了马钢（合肥）公司绩效管理调研报告。 2、实施培训。在项目启动之初，对公司领导及所有管理人员进行了培训，明确了项目实施的意义，系统基本框架、推进程

7、序及具体操作步骤等。2010年5月 3、基于部门、二级厂的主要业务流程，梳理部室（车间）、岗位的职责，形成规范的岗位说明书。项目组对厂、部的职责及主要业务流程进行了全面的梳理，并分解细化到各室（车间），具体落实到岗位，建立了规范的岗位说明书，明确了岗位的职责、主要工作内容及负责程度，明确了岗位权限，规范了上岗条件，为科学制定绩效考核指标体系打好基础。标准化的岗位说明书也为岗位重要性程度的综合评价及人力资源管理做好了基础工作。 4、开发工作日志信息平台。在设计阶段，项目组开发了工作日志信息平台，为下一步的工作管理及绩效管理提供了手段。2010年5月 5、形成了合肥公司中层及室级管理岗关键业绩（K

8、PI）指标初步设计说明等指导性文稿。从岗位KPI指标的确定原则、岗位KPI指标体系建立流程、岗位KPI指标体系内容等方面 明确了指标的设计思想，也是绩效考核系统构建的关键。 6、形成了合肥公司绩效考核模式初步设计说明。明确了绩效管理设计思想、考核模型方案等核心问题，使公司领导的管理思想及管理目的能在系统中得以体现。 7、形成了合肥公司绩效考核方案 。双方项目组进行了反复的沟通，数据测算及指标调整，形成了每位中层、室级管理人员的初步考核表，具体了考核的原则及考核标准。2010年5月 8、对部门、二级厂、岗位进行了综合测评。采用AHP决策分析方法按照公司领导、中层管理人员、室管理人员三个层级分批对

9、部门、二级厂、室（车间）、岗位进行了综合测评，进行了排序。 9、开发了工作管理协同系统。项目组围绕绩效管理这个核心，开发了工作管理协同系统，各项工作任务能在系统中下达、回复、批示、监控、评价，形成了完整的绩效管理闭环。10、系统应用培训。在系统基本框架设计结束后，对公司领导及所有管理人员分批次进行了操作培训。2010年5月绩效管理信息系统实施的意义 绩效管理信息系统实施的基本过程 绩效考核设计思想个人绩效与组织绩效挂钩，岗位关键业绩指标支撑公司整体目标的实现 考核系统、指标体系的设计能通过考核找到相关管理者的相应责任 实现公司领导对所有中层及室级管理人员工作状态及绩效的监控与改进 考核模型方案

10、 关键绩效指标考核模型2010年5月 一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是否一致组织目标全面实现组织目标部分实现低高高低组织目标偏离组织目标落空个体工作努力程度个人目标与组织目标一致性 对组织的考核，保持现有经济责任制考核内容、考核方式不变。2010年5月企业的使命企业发展战略企业的目标部门的目标部门的职责部门的绩效岗位的目标岗位的职责个人的绩效企业的绩效 岗位的目标、关键业绩指标均基于公司目标的层层分解及岗位职责而制定，能确保岗位的考核指标及个人的绩效能支撑公司的整体目标的实现 。2010年5月绩效管理信息系统实施的意义 绩效管理信

11、息系统实施的基本过程 绩效考核设计思想个人绩效与组织绩效挂钩，岗位关键业绩指标支撑公司整体目标的实现 考核系统、指标体系的设计能通过考核找到相关管理者的相应责任 实现公司领导对所有中层及室级管理人员工作状态及绩效的监控与改进 考核模型方案 关键绩效指标考核模型2010年5月 信息系统界面能直观的反映公司经济责任制指标的完成情况，能直观反映专项管理存在的问题及改进状态。 公司经济责任制指标全部分解落实到管理者岗位，根据岗位职责，同样的指标在不同岗位上权重各有侧重。 考核系统的界面便于生产经营分析。如钢材目标产量没完成，通过点击钢材产量按钮可找到相应的分解指标完成情况，同时可以找到相应的支撑指标完

12、成情况。每个指标都链接到相应的岗位，这样可以找到对应的管理者责任。 打开该管理者的考核表，就能找到该指标在考核表中的权重。也能分析管理者的管理指标、工作任务指标完成的状态。2010年5月 绩效管理信息系统实施的意义 绩效管理信息系统实施的基本过程 绩效考核设计思想个人绩效与组织绩效挂钩，岗位关键业绩指标支撑公司整体目标的实现 考核系统、指标体系的设计能通过考核找到相关管理者的相应责任 实现公司领导对所有中层及室级管理人员工作状态及绩效的监控与改进 考核模型方案 关键绩效指标考核模型2010年5月多维度考核，实现考核的科学性及考核透明化。公司领导能通过考核表对生产经营指标的实时监控，实现对工作任

13、务完成情况的评价，实现对管理者工作状态的可控。为绩效的改进及提升提供手段及平台。 如 在经营分析会中明确了影响经营绩效的问题点后，立即提出绩效改进计划，落实到相关岗位，并在绩效管理信息系统中进行实时监控。绩效衡量指标与改进计划指标目标当前状况原因采取的行动行动计划落实到相关管理人员工序成本元/吨钢元/吨钢质量事故生产故障设备故障率高工艺改进标准完善工人操作培训在5月15日前完成- - - -制造部经理人力资源室主任- - -需落实的重点工作任务维护到考核表中监控2010年5月绩效管理信息系统实施的意义 绩效管理信息系统实施的基本过程 绩效考核设计思想个人绩效与组织绩效挂钩，岗位关键业绩指标支撑

14、公司整体目标的实现 考核系统、指标体系的设计能通过考核找到相关管理者的相应责任 实现公司领导对所有中层及室级管理人员工作状态及绩效的监控与改进 考核模型方案 关键绩效指标考核模型2010年5月 关键业绩指标的制定确保公司经济责任制指标全部具体分解落实到相应的岗位。 1、根据公司生产经营重点、预算及目标（一级指标），按照各生产厂、机关部门的职责，落实分解到各生产厂、机关部门形成二级KPI指标。指标根据公司经济责任制制定。 2、各生产厂、机关部门根据车间（作业区）、室的职责，落实分解本单位承担二级KPI指标、重点工作任务目标到车间（作业区）、室。指标根据各单位经济责任制及工作计划制定。 3、根据岗

15、位说明书规定的职责，将各项指标具体落实到岗位，形成岗位KPI指标。确保岗位职责落实在KPI指标上，KPI指标体现在岗位职责内。 2010年5月2. 分解的业绩指标3. 确定KPI指标、制定各类标准4. 指标分类、 构建模型5. 确定考核表1. 岗位说明书 根据马钢（合肥）公司中层及室级管理岗关键业绩指标（KPI）体系初步设计说明分解制定岗位关键业绩指标。 业绩指标主要分为三大部分：分别为生产经营类指标、管理类指标、重点工作任务类指标，另外设计了工作协同及工作创新指标构成完整的模型。 结果控制与过程控制相结合。2010年5月 完整的KPI指标体系包括指标的考核周期、考核标准、权重、计算公式或说明

16、，以及指标数据来源等内容。指标的选择及权重原则大致如下图：2010年5月绩效管理信息系统实施的意义 绩效管理信息系统实施的基本过程 绩效考核设计思想个人绩效与组织绩效挂钩，岗位关键业绩指标支撑公司整体目标的实现 考核系统、指标体系的设计能通过考核找到相关管理者的相应责任 实现公司领导对所有中层及室级管理人员工作状态及绩效的监控与改进 考核模型方案 关键绩效指标考核模型2010年5月表： 中层管理人员考核模型样表指标项目标值实际值评分标准得分数据采集部门行业平均值生产经营类（50分）管理类（25分）工作协同（5分）重点工作任务（20分）重点工作执行力是否按计划进行是否执行相关制度下一步工作计划重

17、点工作完成成效完成准确性完成所达到的效果积累的创新方法工作创新2010年5月 基本原则： 1、确保经济责任制中的各项指标和各专业管理指标全部落实到相应岗位。 2、遵循以硬指标为主，以软指标为辅的原则； 3、遵循考核生产单位主要看结果、考核管理部门主要看过程的原则； 4、遵循同一部门主要领导考核全面指标，副职考核以分管指标为主、兼顾部门其他指标的原则。不同岗位的考核指标构成各有差异，同一指标在不同岗位各有侧重。 5、体现层级管理，一级对一级负责原则。公司中层管理人员绩效考核由公司绩效管理部门组织实施；各单位（部门）室（车间）级管理人员绩效考核由各单位组织实施。2010年5月考核内容和形式 1、考

18、核内容：依据公司生产经营目标和经济责任制确定的经济技术指标和工作任务，将绩效考核内容分为生产经营类指标、管理类指标、工作协同、重点工作任务和工作创新五类。 2、考核形式：以百分制考核为主要形式，根据不同的考核主体赋予相应的加扣分（具体见岗位绩效考核表） 3、制订依据 （1）实行各大类指标控制闭环：以生产经营类指标为导向，管理类指标为支撑，重点工作任务为保障，实现各类指标的闭环，全面保证公司目标的实现。生产经营类指标、管理类指标全部为计划、目标控制；重点工作任务是完成上述指标目标的具体做法，实施工作计划、措施的落实情况及效果的过程控制。 （2）生产厂以公司生产经营计划指标为主，以公司经济责任制考

19、核确定的具体指标为依据；（3）机关部门以管理指标和重点工作任务为主，参照公司经济责任制中的工作任务，具体量化目标。2010年5月各岗位管理人员的各类指标权重体现差异化 生产经营类指标管理类指标重点工作任务类指标机关部门中层 机关部门室级 二级单位中层 二级单位车间室级 中层管理人员重在业绩目标的评价，室级管理人员侧重点在计划完成情况的评价； 二级单位的生产经营指标比机关部门的权重要大 二级单位机关室级 2010年5月大类指标权重分布大致如下：单位（部门）生产经营类指标管理类指标工作协同重点工作任务铁厂、钢轧厂5025520动 力 厂储运中心4035520制造部、设备部、经营部、计财部/（A）3

20、535525项目部（暂定）3035530政工部、办公室（工会）/（B）2045530生产车间部门自定部门自定5部门自定辅助生产车间生产单位室级职能部门室级A3535525职能部门室级B20455302010年5月同一指标在不同岗位的加、扣分权重人员厂分管领导 厂长书记副厂长主管室、车间主任主管室主任助理车间书记、副主任备注权重10.80.5内部自定内部自定中层正职为分管领导时，按分管权重加扣分产量指标：生产辅助单位、经营序列和管理序列部门权重比例分配为：0.7： 0.7：0.6（单位权重）成本(消耗)指标：部门挂联权重比例为： 0.7（单位权重）具体加扣分指标见岗位绩效考核表人员关联部门正职关联部门分管副职关联部门副职关联部门室主任关联部门室主任助理权重0.60.70.4内部自定内部自定2010年5月 专业管理和事故考核扣分权重分配大致如下：人员厂（部门）分管领导厂长书记（部门正职）副厂长(部门副职)主管室主任车间主任、书记主管室助理车间书记、副主任备注权重-1-0.8-0.5内部自定内部自定大事故一起扣1分，重大及以上事故一起扣3分，扣完为止，关联部门挂联考核权重为0.5安全事故单列挂联考核，关联部门挂联考核权重为0.5，出现工亡事故，责任单