生产运作与管理课件

1、一、概述运作管理的基本概念运作管理的目标与基本问题运作管理与企业其它职能之间的关系运作管理与企业竞争力现代运作管理的新趋势什么是生产与运作活动？把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程顾客的参与产出产品服务投入人力物料设备技术信息能源土地实施信息反馈变换过程12345 生产与运作活动过程生产与运作管理的两大任务生产运作活动的计划、组织与控制生产运作系统的设计、改造与升级生产与运作管理的目标 在适当的时侯， 以适当的价格， 向顾客提供适当质量的产品和服务。生产运作管理的基本问题（1）产品要素管理质量成本 时间服务（2）资源要素管理设备人力 物料信息（3）环境要素管理 （1）产品要

2、素管理质量(Quality)保证和提高质量时间(Delivery time)适时适量生产成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)提供附加和周边服务（2）资源要素管理设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息（3）环境要素管理环境（Environment) 考虑对环境的影响问题运作管理与企业其它职能之间的关系？财务运作营销技术人力资源 企业各项职能之间的关系运作管理与企业竞争力运作是企业创造价值的主要环节企业的运作

3、职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业竞争力的关键要素之一 现代生产运作管理的新趋势 现代企业所处的环境特征企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步： 日新月异竞争：方式和种类空前增多现代生产运作管理的新趋势生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息技术给生产运作管理带来的变革生产运作全球化的趋势新型生产经营模式跨企业集成管理供应链管理二、运作战略运作战略与企业战略之间的关系产品组合和进出策略学习效应和学习曲线产品竞争策略与服务竞争策略纵向集成与虚拟集成 运作战略的基本概念什么是战略？ 对战争全局的策划和指导，依据

4、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划 什么是生产运作战略？ 在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则？生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？运作战略与企业经营战略的关系事业部战略企业经营战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略 人力资 源战略产品组合策略含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整如何进行产品组合？投入期

5、 成长期 成熟期 饱和期 衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进早出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？ 学习效应与学习曲线学习效应 一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。学习阶段标准阶段单位产品劳动时间产品数量学习曲线 学习曲线的基本规律生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率)两种学习效应 个人学习组织学习学习曲线的运用帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划帮助企业制定成本计划(根据学习

6、效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性)制定竞争策略先参入者后参入者时间竞争策略竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。 成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项 麦肯锡公司 把竞争重点放在何处？成本？质量？高设计质量稳定的质量 时间？快速交货按时交货快速开发新产品柔性？顾客化产品和服务品种和产量的柔性服务竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？ 可得性个性化 质量方便性 声誉 价格可靠性 速度安全性服务竞争策略之一：价格策略服务价格难以

7、采用以成本为基础的定价法服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本例： 航空公司头等舱的价格是如何确定的？ 顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？ 服务竞争策略之二：留住客户策略对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累 ？如何留住客户？服务竞争策略之三：挽回失败策略失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有

8、19个不满意顾客因各种原因未抱怨大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意 如何挽回失败？鼓励顾客抱怨快速反应员工培训和员工授权具体处理折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡.纵向集成与虚拟集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送向后集成向前集成纵向集成纵向集成与虚拟集成（续）订单接收企业产品设计 装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客纵向集成与虚拟集成（续）LI & FUNG产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输三、运作活动的计划、组织与

9、控制不同类型的生产运作系统生产运作计划的制定方法MRP，MRPII与ERP服务运作活动计划与控制的特殊性不同类型的生产运作系统制造业生产类型的划分及其特点 分类方法 生产类型1.按产品使用性能分类通用产品专用产品2.按生产工艺特征分类流程型加工装配型3.按生产稳定性和重复性分类大量生产 成批生产 单件小批生产4.按产品需求特性分类订货生产备货生产服务业运作类型的划分及其特点1.按顾客的需求特性分类 通用型服务 专用型服务2.按运作系统的特性分类 技术密集型 劳动密集型 通用型 专用型 按 航空，运输，金 医院，汽车等修 运 融，旅游观光， 理业，技术服务 作 娱乐，邮电通讯， 业 系 广播电视

10、 统 特 零售，批发，学 咨询公司，建筑 性 校，机关，餐饮 设计，律师，会 分 计事务所 图2.3 服务业运作类型的划分按顾客的需求特性分技术密集人员密集生产运作计划 根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排三种主要的生产计划综合计划主生产计划物料需求计划1、综合计划(生产大纲)对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季2、主生产计划(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量最终产品：本企业最终完

11、成、要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月)24型产量(辆)28型产量(辆) 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆) 1月 周次 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000月产量 某自行车厂的主生产计划3、物料需求计划相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件相关需求物料的概念 ABCDabbc独立需求相关需求相关需求物料的概念（例） 办公椅支架螺丝杠椅爪塑料B塑料c椅罩填充物独立需求相关需求生产运

12、作计划的制定程序市场需求订单预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划采购物料计划车间作业计划制造装配？如何制定综合计划？基本关系式库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量 -本期需求量 1月 2月 3月 4月 需求量 20 20 40 40 生产量 30 30 40 40 库存量 20 30 40 40 40 其它约束条件物理性约束条件：设施空间限制生产能力限制政策性约束条件：经营管理方针上的限制 成本 人员成本 库存成本 订单积压和缺货成本制定综合计划的优化方法 图表法：1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已

13、知3)全部成本与产量呈线性关系 ？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？事例: TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。 表1 需求预测（单位：千加仑）季度 1 2 3 4 合计需求 300 850 1500 350 3000 表2 成本数据（单位：千加仑）库存成本 0.3元/季度单位正常生产成本 1.0元/单位加班生产成本 1.5元/单位外协成本

14、1.9元/单位 表3 生产能力计划（单位：千加仑） 季度 1 2 3 4 正常生产 450 450 750 450加班生产 90 90 150 90 外协 200 200 200 200 计划期 生产能力 1 2 3 4 未用 全部 季度 期初库存 250 250 正常生产 450 450 加班生产 90 90 外协 200 200 正常生产 450 450 加班生产 90 90 外协 200 200 正常生产 750 750 加班生产 150 150 外协 200 200 正常生产 450 450 加班生产 90 90 外协 200 200 需求 300 850 1500 650 270 3

15、570 1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0143225050400 0 0 0 0 0 0 090 0180 0 0450400075015090200902002045090110 表4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度 正常生产 加班生产 外协 库存 1 450 90 20 510 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 4 450 90 110 300如何制定主生产计划(MPS) ？

16、已确定的综合计划资源约束条件是否满足 MPS方案 物料需求计划 N Y期初库存 预计需求 周次顾客订货现有库存量MPS量 4月 5月123457682020202040404040 4 81523 0 0 0 0生产批量：804522 2 -18 80周 期初库存 需求量 是否缺货 MPS量 期末库存1 45 - 23 否 + 0 = 222 22 - 20 否 + 0 = 23 2 - 20 是 + 80 = 624 62 - 20 否 + 0 = 425 42 - 40 否 + 0 = 26 2 - 40 是 + 80 = 42 7 42 - 40 否 + 0 = 28 2 - 40 是

17、+ 80 = 423型产品MPS量的计算期初库存 预计需求 周次顾客订货现有库存量MPS量 4月 5月123457682020202040404040 4 81523 0 0 0 0生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 如何制定物料需求计划（MRP）？（1）从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间；（2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。制定MRP的三个关键信息要素1、主生产计划(MPS)2、物料清单(Bill of materials, BOM)3、库存记录 ABCDabbc

18、物料清单(BOM) 时间坐标上的物料清单(BOM)时间 ABCDabbc MRP的计算机信息管理系统 MPS MRP的生成其它需求BOM库存记录库存管理工艺设计 物料需求计划1、对各种物料的具体需求2、指令单的发出时间CRP能力需求计划主生产计划MRPCRP执行CRP执行MRP可行？物料清单库存记录YN 从MRP到闭环MRP主生产计划关键能力计划采购车间作业可行？综合生产计划资源计划MRPCRP可行？可行？销售计划成本会计供应商文档需求管理关键资源物料清单库存记录工艺路线NNNMRP逻辑流程图MRP的特点计划的一贯性和可行性：“一个计划”管理系统性：从部门分割到系统整体数据共享性：中央数据库的

19、支持动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成MRPII的进一步发展 配送需求计划（DRP）一级配送二级配送二级配送网点网点网点网点 用 户制造企业流通配送网络BODMRPII的进一步发展 企业资源计划（ERP）SAP R/3 SDSales & Distribution MMMaterials Management AMFixed Assets Management FIFinancial Accounting COControlling PSProjectSystem PMPlant Maintenance QMQuality Management PP

20、Production Planning ISIndustry Solution WFWorkflow HRHuman ResourcesERP的模块结构示例物料管理生产计划质量管理设备管理项目管理服务运作活动计划与控制的特殊性1、服务需求的特点： 随机性很强 很短的响应时间2、服务能力的特点： 只能在需求到达的同时加以利用 能力随时间的流逝而消失难点:如何使供需平衡？ 如何安排需求: 1、预约(医生、律师、咨询、汽车修理等) 2、预订(饭店、航空、铁路等) 3、排队等待(餐馆、银行、邮局、理发店等) 如何调节需求： 1、价格杠杆 2、开发附带服务 管理方法之一： 安排与调节顾客需求如何安排能力

21、： 1、促使顾客主动参与 2、扩大服务人员技能 3、灵活的日程计划 4、改进服务提供系统的设计与布置管理方法之二： 安排与调整运作能力四、供应链管理与库存管理供应链管理的基本概念供应链管理的基本策略之一采购管理供应链管理的基本策略之二分销配送管理供应链上的库存几种不同的库存管理策略电子商务与供应链管理 供应链管理的基本概念什么是供应链？供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。企业采购加工装配批发配送经销商网点最终

22、客户供应商 的供应商供应商增 值 物 流信 息 流、 资 金 流供应链管理的基本概念什么是供应链(续）？任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。制造商分销商库存用户 供应链示意图供应商组件厂总装厂分销商市场/客户 供应链示意图SupplierPlanCustomerCustomersCustomerSuppliersSupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternal or ExternalInte

23、rnal or ExternalYour CompanySource-Supply-Chain Council供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”资金流供应链管理的主要对象：三种流为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部

24、扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要 一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动3、企业越来越专注于自己的核心能力 一导致整个供应链变长； 一更加需要“链”上各个企业加强合作； 一更加突出了加强供应链管理的必要性4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争 一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员为什么要提出供应链管理（续）？ 供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理物料采购管理的重要性物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵物料采购极大地影响

25、企业产品的及时交货物料采购管理的要旨对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理如何对不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素将物料分类：供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料物料的重要性=f（X1， Xn）其中 X1采购量 X2该物料采购金额占总采购金额的百分比 X3占产品总成本的百分比 X4该物料对产品质量的影响程度 X5该物料短缺可能给企业带来的损失 Xn其它供应市场的复杂度= f（Y1， Yn）其中 Y1物料的可替代性 Y2可利用的供应商数目 Y3供应商的可靠性 Y4企业“自制外购”的选择余地 Y5社会后勤系统的保障性 Yn其它对不同类型的物料制定不同的管理策略:

26、与供应商的基本关系：竞争还是合作？ 竞争 合作买方以势压人供应商暂时妥协双方互相戒备用高库存防止不确定性供应商数目很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息，共同分析成本，共享利润买方向供应商提供多种援助供应商数目很少 供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理分销配送环节管理的重要性分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。” P.F.德鲁克如何进行分销配送环节的管理？1、设定合理的流

27、通环节 工具之一：BPR2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存 主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡4、注意点之一：“雪崩效应”什么是“雪崩效应” (Bullwhip Effect)？需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大“雪崩效应”示意图“雪崩效应”示例“雪崩效应”示例（续）销售量、订货量波动百分比对比图“雪崩效应”示例（续）产生“雪崩效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动定量配给和产品短缺比例分配规则成品成品原材料工序1工序1成品在制品原材料供应商制造企业零售商配送中心供应链上的库存库存利弊分析利：缓解供需矛盾 预防不确定性 节省订货费用、作业交换费用 均

28、衡生产 改善服务弊：占用资金 带来库存成本(利息、储藏保管费用、 保险费用、价值损失费用) 掩盖生产经营中的问题高水位（库存）掩盖了石头（问题）多品种化产品缺陷设备故障交货延迟能力差计划变更水位（库存）降低，石头（问题）露出几种不同的库存管理策略 策略之一： 合理选择库存的放置位置 成品的放置位置 标准在制品的放置位置 制造商配送中心零售商 向前放置制造商配送中心零售商 靠后放置成品库存成品的放置位置标准品位置 供货时间无 5+11+1=17D 11+1+1=13C&D 11+1=12B 1+1=2B&E 1A 0标准在制品的放置位置1周 1周 E B D C1周11周5周 A策略之二：根据库

29、存的不同作用考虑如何降低库存库存按其作用的分类： 周转库存 安全库存 调节库存 在途库存策略之三： ABC分类法的应用品种种数 约20% 约30% 约50%所占金额 约80% 约15% 约5% A B C ABC分类法策略之四：利用经济订货批量（EOQ）模型库存的年度总费用 订货费用库存保管费用 最低总费用EOQ订货批量费用库存保管费用订货费用例：红星销售公司的某产品R4302，每周平均可销售18个，单价为60元/个。每次的订货费用为45元，单件年库存保管费用是单价的25%。现在每次的订货量是390个。问题：1、现在的年库存总费用是多少？2、经济订货批量（EOQ）是多少？3、如采用EOQ，每年

30、的节约额是多少？节约幅度多大？4、如采用EOQ，一年的订货次数增加了几次？50100300350200150250300010002000现行总费用最低总费用现订货量Q=390EOQ=75订货批量费用库存保管费用订货费用电子商务与供应链管理电子商务的最重要意义不在于它创造了一个全新的行业，而在于它为众多的行业提供了一种有力的运作手段电子商务在供应链管理中的应用B2B电子商务在供应链管理中的应用B2C电子商务与供应链管理（续）原材料零件制造顾客部件装配产品装配零售批发配送B2BB2BB2BB2BB2BB2C电子商务与供应链管理（续）原材料零件制造顾客部件装配产品装配B2BB2BB2BB2C原材料

31、零件制造顾客部件装配产品装配B2BB2BB2C电子商务与供应链管理（案例）美国的Wal-Mart连锁店亚马逊书店戴尔计算机公司联合速递公司（UPS）每天递送包裹1000多万件每周7天、每天24小时跟踪和报告装运情况三种主要的IT：条形码，携带式电脑，无线通信网五、JIT与精益生产方式丰田生产方式，JIT与精益生产方式精益生产方式的基本理念精益生产方式的主要方法精益生产方式下的供应商关系与产品开发 生产方式的基本概念生产者对所投入资源要素、生产过程以及产出的有机组合方式和运营方式的总称。丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？JIT生产方式市场多样化环境

32、下如何制造产品？精益生产方式如何赢得全球竞争？ 精益生产方式的基本理念获取利润降低成本彻底排除浪费弹性作业人数适时适量质量保证生产批量极小化Just In Time (JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制精益生产方式的构造体系后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式如何获取利润？成本（利润）价格 or利润价格成本如何降低成本？彻底排除浪费浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素” “不会带来任何附加价值的诸因素”七种浪费 1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费4）库存的浪费5）动作的浪费6）工序安排中的浪费7）不合格品

33、的浪费操作 搬运 检查 等待 存储 生产过程中的各种活动原材料完成品传统的生产过程精益生产过程 精益生产方式的主要方法获取利润降低成本彻底排除浪费弹性作业人数适时适量质量保证生产批量极小化Just In Time (JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制精益生产方式的构造体系后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式（1）质量保证“自动化”的含义融入生产组织中的两种机制 （1）设备运行机制： 使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品即自动停止。 （2）管理机制： 生产第一线的设备操作工人发现产品或设备问题时有权自行停止生产。（2）弹性作业人

34、数“少人化”根据生产量的变动，弹性增减各生产线的人数；尽量用较少的人力完成较多的工作。如何实现弹性配置作业人数？独特的设备布置U型布置“多面手”“标准作业”的制定和组合入口出口7610981543212341110987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438产品A产品F产品E产品D产品C产品B生产6种产品的联合生产线12341110987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438第N月作业分配情况（作业者人数8人）12341011987

35、651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438第N1月作业分配情况（作业者人数6人）（3）适时适量Just In Time (JIT)“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（Just In Time）。如何实现适时适量生产？推动生产系统 拉动生产系统看板控制方式生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统装配线零件加工领取看板生产看板存放位置看板运行示意图精益生产方式下的供应商关系“命运共同体”JIT式的供应供应商改进能力和技术能力的提高精益生产方式下的产品

36、开发并行工程团队工作供应商的早期参加 大量生产方式 精益生产方式 所需人力资源 1 1/2 在制品库存 1 1/10 工厂占用面积 1 1/2 成品库存 1 1/4 产品质量 1 3精益生产方式与大量生产方式的比较精益生产方式的本质及其普遍意义不仅仅是一种基于日本社会、文化及政治背景的产物包括生产经营全过程、全方位的生产和经营模式（Lean production Lean enterprise)对企业如何高质量、低成本地创造价值，赢得竞争的深刻思考（Lean thinking)六、现场管理与连续改进连续改进的基本思想从“5S”开始做起分析与改进的工具连续改进的基本思想任何一个组织，在任何环境下

37、，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场.贵在“连续”全员参与从“5S”开始作起什么是“5S”？1、整理： 区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去2、整顿： 使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用3、清扫： 打扫和擦拭，使生产场地和设备干净4、维护： 持续保持整理、整顿和清扫的效果5、教养： 养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯“5S”的目的“物有其位，物在其位” 目视管理 提高安全性 现场工作效率的提高 职工良好行为习惯的养成如何进行整理？定义： 区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去。 必要物品：支持日常作业，并经常使用的物品。 如何进行整理？ 实施步骤步骤1：确定物品是否必须步骤2：确定每件物品的使用频率“优先权