某上市地产房地产战略项目管理研讨

1、房地产战略项目管理项目管理流程和技术研讨项目管理实际问题研讨会目的练习：团队合作 Objective 目的 Rules 规则Behavior 态度本次培训的目和要求日程安排时间：9:0017：40 PM的理论和方法10：3014：00 午餐中间有两次休息 每次10分钟手机设置为关闭或振动请随时提问PMBOK的九大知识体系范畴管理时间管理成本管理人力资源管理风险管理质量管理采购管理沟通管理综合管理项目的类型:政府采购项目金融项目CRM项目ERP项目设计项目工程施工项目IT企业项目通信行业项目能源行业项目软件开发市场活动团队销售项目你在管理项目中曾面对哪些挑战什么是项目？项目就是以一套独特而相互联

2、系的任务为前提，有明确的开始与结束，充分地利用资源，为实现一个特定目标所作的努力核心概念项目管理与运作管理的系数战略、项目、运作的关系项目的生命周期项目的边际收益和成本成功的取消项目盲目的乐观和热情个人主义补偿投资的愿望缺乏成功的标准缺乏清晰的决策点把运作当作进展项目生命周期管理项目生命周期管理图我们常见的问题项目管理的应具备的信仰我们常见的信仰和方法新的信仰和方法为什么需要学习项目管理项目管理的关键计划流程范围目标计划工作分解项目成本与预算工作排序最终计划项目管理的定义什么是项目管理?项目管理九大知识体系的方法论项目利害干系人什么是项目利害干系人?谁是房地产的利害干系人?项目管理的三重加一限

3、制质量和数量的限制资源的限制时间的限制客户项目的范围管理范围目标计划工作分解项目成本与预算工作排序最终计划项目目标的声明资源进度范围项目规划的框架四步接近法是什么?为什么做?谁去做?怎样做?常用的工具SWOT分析雷达图分析鱼刺图分析项目的工作分解范围目标计划工作分解项目成本与预算工作排序最终计划工作分解定义WBSWBS的含义WBS使用项目成本与预算范围目标计划工作分解项目成本与预算工作排序最终计划成本与预算的估算方法方法事例计算应急成本计算缺陷成本作业排序范围目标计划工作分解项目成本与预算工作排序最终计划排序的概念开始ABCDE结束关键路径管理是一门技术更是一门艺术成功项目的标准成功项目的定义

4、潜在的假设成功的标尺项目成功=成功的产品+成功的项目管理风险的定义定义风险的控制原理控制方法房地产公司计划体系框架一级计划：公司年度计划二级计划：各项目里程碑节点计划三级计划：各项目（详细实施）计划项目计划在项目生命周期的位置启动计划编制实施收尾时间控制项目计划的重要作用项目实施前的详尽预测和模拟指导项目高效实施，提高项目质量促进项目干系人之间的沟通，达成共识为项目测量和控制提供基准对项目管理审查提供定义为项目总结提供基础构成项目档案的主要组成部分员工的工作培训资料房地产项目管理流程定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本计划阶段分配职责确定工作顺序落实工作日程控制风险实施阶段开始

5、实施监督项目修改项目完工总结定义阶段阐明项目要达到的目的和要求确保项目的价值定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本描述项目明确项目的目的和范围 这是一个什么项目？ 为什么做这个项目？ 项目什么时候结束？ 项目费用会是多少？定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本用一个陈述句描述目标、时间和费用讨论：描述一个房地产开发项目 项目计划的目标： ？如果在执行前能很好的理解每项任务：如果执行者对任务理解不够：任务越不确定，需要处理的信息量就越大。计划阶段制定项目目标明确项目的结果衡量项目成果的标准项目结束时，要取得什么成果？必须满足什么要求？什么时候结束？如何知道每个目标是否

6、达到？定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本用一个陈述句描述每个具体结果和目标讨论：继续描述上面的房地产项目项目里程碑节点表重点检查点里程碑表明一项主要工作的完成一个子项目的开始或结束定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本项目工程合理工期工程工期里程碑节点什么样的产品？什么样的环境？定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本分解工作结构确定具体要完成的工作显示主要工作和次要工作的关系通过这个项目，我们要交付什么成果？包括什么工作？各项工作的主要分支是什么？定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本用图表或目录形式表示工作结构每项工作应有具体的执行

7、和质量标准讨论：描述“脚手架拆除”的执行和质量标准子项目使工作更容易管理项目是否很大或很复杂？是否有较复杂的部分？是否可委派单独的负责人？定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本讨论：项目和子项目房地产开发项目如何划分子项目更有利于管理？核算资源成本确定资源需求帮助今后分配职责需要什么知识和技能？需要什么材料、设施和设备？需要什么特殊资源？定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本讨论：我们如何建立资源计划（需求表），并始终指导项目工作？准备环境分析设立目标列出机会和威胁准备预测选择战略组合准备行动程序监测与控制计划需回答的几个问题：疯狂的热情幻想破天混乱寻找责任负责人惩

8、罚无辜者提升非参与人定义要求 糟糕计划的典型结果计划的合理性和评估标准: 对目标达成一致意见；个人责任的分派和接受；工作活动的协调；对团队目标增加的承诺；相互沟通。典 型 步 骤 ：让职能经理自己做计划。在计划前建立目标。为计划者设立目标。保持灵活。保持一种平衡观。欢迎高层管理者的参与。要意识到未来的支出计划。在预测后检验假设。不要集中于今天的问题。奖励第一个提出坏消息的人。计划阶段分配工作职责并落实工作日程保护项目的价值避免将来可能出现的问题计划阶段分配职责确定工作顺序落实工作日程控制风险项目计划的4个基本原则避免或减小不确定性；提高运行效率；对目标的更好理解；为监测和控制工作提供基础。 目

9、标 程序 进度计划 预算 预测 组织 方针 步骤标准计划阶段的9个主要组成部分落实所有工作的责任人参考资源需求表：谁拥有完成工作所需的资源？谁拥有完成工作所需的信息？我们需要谁的承诺？列出参加工作的人员及责任标出主要责任人谈判协商，取得参与人员的承诺讨论：项目经理看中某人，如何得到他？计划阶段分配职责确定工作顺序落实工作日程控制风险分配职责计划 为达到目标，事先凝聚相关人员的智慧，预估未来情况的演变，以决定必要的方案与程序。 目标：管理的根本 事先：预见性 预估：周密性、应变性 方案与程序：可行性、简单性计划力以便有效安排和跟踪工作参考工作分解结构图：估计每项工作所需的日历时间耗时超过15天的

10、最底层工作项应继续分解列出先后次序用网络图画出先后次序计划阶段分配职责确定工作顺序落实工作日程控制风险确定工作顺序表示工作次序画出起始点和终止点指明先后次序标出各项工作的持续时间检验原则:所有节点均有出入口没有无限循环工作次序正确而且完整计划阶段分配职责确定工作顺序落实工作日程控制风险网络图完成任务所需最长时间的路径帮助保护项目计划的完成简单项目：跟踪每条路径复杂项目：利用软件工具关键路径上的每项任务无冗余时间讨论：非关键路径需关注什么？计划阶段分配职责确定工作顺序落实工作日程控制风险关键路径落实工作日程为今后监督项目提供依据列出每项工作的开始时间和结束时间使用项目进度表（甘特图）计划阶段分配

11、职责确定工作顺序落实工作日程控制风险子项目与总计划分别编制总体整合项目计划*团队工作1子项目计划1子项目计划2*团队工作2子项目计划3*团队工作3结束计划常见的误区 没有注意计划的变动 没有弹性 没有估计多种可能 没有考虑资源和条件 没有事先沟通和确认 控制风险保护项目实现目标找出项目计划中我们所担忧的地方 潜在风险分析 找出潜在风险 列出可能起因 采取预防措施 计划补救措施和启动机制讨论：根据项目计划，分析一项风险计划阶段分配职责确定工作顺序落实工作日程控制风险创造机会帮助我们超额完成目标找出项目计划中可能带来额外利益的地方 潜在机会分析 找出潜在机会 列出可能起因 采取促进措施 计划利用措

12、施和启动机制计划阶段分配职责确定工作顺序落实工作日程控制风险行动方案 1、在批评和夸奖人或事时，一定要说出相应的事实。 2、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinking than Doing，绝不贸然行事。 3、在计划阶段，多参考别人的意见，借用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。 4、工作之前，一定要先明确设定或确认目标，把握正确的方向。 5、计划时，从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析判断，作为计划的参考。 6、不单凭直觉判断事情，要掌握科学精神来做判断。目标是管理的根本，事实是管理根据项目描述项目目标（验收计划）工作分解图项目成本预算

13、项目工作职责和负责人项目关键路径图项目进程图（甘特图）风险控制和创造机遇计划项目计划编制回顾实施阶段实现项目预定目标实现项目的价值实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结开始实施以明确的行为标准按时开工战前动员会明确项目目标建立工作合作的基本规则审阅项目任务分配重申行为期望和工作表现的要求好的开始是成功的一半讨论：房地产开发项目时间长，人员进出频繁，如何“好的开始”？实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结监督项目保证项目在正常轨道上进行监督以下进展目标工作进展资源利用和费用人员工作表现提前明确检查的形式、内容、时间及人员讨论：你的项目上有哪些检查？实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结里程

14、碑重点检查点里程碑表明一项主要工作的完成一个子项目的开始或结束实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结讨论：你的项目有哪些里程碑？是否合适？不合理的工期所产生的影响质量成本实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结案例：木门供应商因门扇需保护半年之久而放弃合同。对风险、机会或目标的变化做出反应项目唯一不变的就是“变化”冷静对待“变化”分析和确认“影响”申请并批准“应变”找到“变化”对项目的影响建立“变化”的计划调整项目计划讨论：你如何管理项目“变化”？实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结修改项目避免影响项目目标的变更对不合理变化，说 “NO”研究变更将引发的新工作纳入项目计划分析和确认对项目目标的“影响”申请否定“变更”实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结完工总结项目验收，总结经验教训检查项目目标实现状况通知相关部门和人员总结经验教训解散项目团队不要做“车轮”型项目实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结摘自国外项目管理调查报告项目团队承诺项目成功准确的项目费用估算项目团