某房地产公司工程类采购管理流程_secret

1、*房地产公司工程类采购管理流程编号：版号：A/0页码：第 PAGE 7 页 共 NUMPAGES 7 页工程类采购管理流程编写审核批准文件会签部门负责人签字部门负责人签字部门负责人签字发布日期： 执行日期：修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程图流程概况流程目的 遵循公平、公正、公开的原则，对招标过程实施控制，选择符合公司业务要求的合格供方。适用范围 适用于工程服务类供方招标采购。定义 招标小组：由主管领导任组长，相关专业部门负责人或技术人员共同组成的负责采购管理的常设议事机构。流程主导及参与部门主导部门：投控中心参与部门：总工办、财务中心、企管中心、项目部责任主体流程中承担职责

2、集团领导按权限审批中标单位；按权限签署相关合同。监委会审批公司年度工程类采购计划；确定投标候选单位；按权限审批中标单位；按权限签署相关合同。招标小组审批招标方案；审批招标文件；组织开标、评标，根据招标方案拟定中标单位。投控中心依据总工办编制的工程进度计划，编制公司年度工程类采购计划；根据监委会审批通过后的年度工程类采购计划，按季度编制季度工程类采购实施计划，并知会相关部门；编制招标方案，收集供方资料，推荐招标入围单位；汇总、编制招标文件，组织发标和踏勘、答疑；开标前完成标底编制；负责合同组卷，并组织合同交底负责工程供方管理；定期对工程服务类采购工作进行总结、评估。总工办编制项目工程进度计划；编

3、制工程类采购技术标，并配合技术答疑。财务中心收取、退还投标保证金；负责合同保管，并建立合同台账。企管中心保管投标单位的回标文件；对合同进行法律审核。项目部参与评标、开标，确认中标单位；参与合同交底，配合工程实施。3工作程序3.1采购方式和权限划分依据采购内容对项目及产品的影响程度、相关政府要求、采购发生频次、风险因素等，公司采购方式分为以下五类：集中采购：是指根据不同项目部的实际需求，集中整合不同项目在某一阶段具有相同的采购需求、由本部统一采购的采购方式。招标/邀标采购：依据年度、季度采购计划，对符合招标/邀标采购条件的采购项目，由本部组织各专业部门和项目部共同完成采购的采购方式。议标采购：在

4、某些特定采购项目中无法通过多家竞标的方式进行招标，为确保项目进度和办理报审手续能够通过相关部门验收，由项目部提出议标申请，招标小组对投标候选人进行审核，使最终报价符合成本控制指标的采购方式。招标延用：在分期、分区开发的项目中，通过集约整合招标确定中标单位，在符合规定的前提条件下，后续招标项目直接采用前期招标相关成果的采购方式。直接委托：对于采购金额较小的项目，为提高采购效率，由项目部提出申请，投控中心核价后直接询价采购的采购方式。3.2采购基本程序3.2.1招标计划阶段根据总工办编制的各项目工程进度计划和各项目部实际进展情况，由投控中心在每年底编制公司年度工程类采购工作计划，报监委会审批。审批

5、通过后，由投控中心依据年度工程类采购计划和公司实际情况，于每季末编制季度工程类采购实施计划，并知会相关部门。3.2.2招标准备阶段编制招标方案：由投控中心在单项招标启动前编制，方案内容应包括：招标范围及标段划分、投标候选人资审要求、采购方式、评标原则、评标办法、招标实施计划等，招标小组审批。资格预审：公司各中心均有权推荐供方，由投控中心汇总后通知各供方在规定时间内提供书面资质资料。由投控中心负责进行书面审核，根据招标方案中的资审要求筛选出合格供方，并根据采购内容和供方情况确定是否进行实地考察（对于处在履约期或二年内已考察过的供方或二年内增经合作过的A类供方可免于考察）。若确定进行实地考察，由监

6、委会确定考察小组名单，相关专业部门编制供方考察表，确定考察项目和标准、权重等内容，由考察小组在考察结束后编制供方考察报告，交至投控中心。由投控中心根据书面资审和实地考察结果编制投标资格评审分析汇总表，推荐招标入围单位名单（3-5家）。监委会讨论招标入围名单，并确定最终投标候选单位（不少于3家）。编制招标文件：由总工办负责编制技术标文件，投控中心负责编制商务标文件，投控中心汇总后，按照公司统一格式汇编招标文件。文件内容应包括：投标须知、投标书、通用合同条款、专用合同条款、付款方式、履约保函样本、技术规范、工程量清单、投标书附件、图纸等，招标小组审批。3.2.3招标实施阶段发标：投控中心通知投标单

7、位在约定时间、地点领取标书，财务中心在投标单位领取标书前按采购金额一定比例收取“投标保证金”（未中标单位交纳的投标保证金在项目发出中标通知书后30日内予以全额免息退还）。答疑：投控中心按招标文件规定时间组织投标单位现场踏勘，并集中书面答疑，答疑文件统一由企管中心发出，总工办配合技术答疑。回标：参与招标的外部单位依据招标程序要求回标，回标时递交的文件应按照招标文件的要求密封、盖章，按照规定份数，按时回复至约定地点，不符上述要求应作为废标处理。开标前，公司回标文件统一由企管中心负责保管。开标：为体现招标公平、公证、公开的原则，开标应采用公开开标的形式进行，投标文件经主持人检查合格后，在现场不少于3

8、人的情况下当场拆封因均采用公开开标不利于二次询价，工程管理部建议不应一刀切。接受此建议，所以改为公开开标和暗标相结合的方式。评标：由招标小组拟订评标人员，监委会研究确定（评标人员不少于3人，且应为单数）。综合评分法：先开技术暗标，由开标人员做暗标编号，再开技术明标；技术标评分（先暗后明）；技术标清标，编制技术评标报告；开启商务标；商务标评分；商务标清标；分数汇总。符合评审法：开启技术标；技术标清标，编制技术评标报告；开启商务标；商务标清标。谈判：投标结果初步确认后，在未公布结果前，由招标小组与投标单位进行商务谈判，并形成书面谈判记录。定标：若采用综合评分法，则根据最终报价进行商务标评分，综合得

9、分高者中标；若采用符合性评审法，则报价最低者中标。审批：招标小组编制评标报告，并根据招标结果拟订中标单位，按权限提请集团领导或监委会成员审批。审批通过后，由企管中心负责向中标单位发出中标通知书，向公司各部门知会招标结果。特殊情况处理在评标过程中，评标小组若发现某投标单位的报价明显低于其他投标单位的情况，使得其报价可能低于其成本的，应要求该投标单位提供能够达到招标文件要求的工期、质量和技术标准的书面证明，投标单位无法合理说明或不能提供相关证明材料的，该单位标书应作为废标处理，评标报告中应明确写出废标原因。若出现投标单位串标，造成所有标价均不在有效报价范围之内的情况，本次招标无效。若投标单位的清标

10、说明对原投标文件构成实质性修改，则不予接受。3.2.4合同签署阶段合同组卷：由投控中心完成合同组卷后交至企管中心，由企管中心完成法律审核和相关专业部门会签，并按权限提交领导审批。合同签署：集团领导或监委会成员按权限审批及签署。合同交底：由投控中心组织相关专业技术部门向项目部进行合同交底说明，并形成书面交底记录。交底内容包括：合同各方及关联方职责、技术要点、组织要点、经济要点、合同双方违约责任和合同双方约定的其它事项等。合同保管：合同签订完成后，公司原则上应保留至少三份原件，分别由财务中心、企管中心和投控中心各留存合同原件一份；若因外部原因无法保留三份原件的，原件留存顺序依次为：财务中心、企管中心、投控中心；财务中心负责建立合同台账，每年末与企管中心核对台账后交企管中心存档；合同使用部门留存合同复印件。3.3履约评价与供方管理履约评价：材料中心每年末组织开展年度供方履约评价工作，各专业部门配合实施。材料中心负责建立公司供方信息库，并根据评价结果对供方实施等级管理。公司供方分为以下四级管理：A类供方：优秀供应商；B类供方：合格供应商；C类供方：一般供应商（包括