管理学整理(共23页)

1、第 PAGE 24 页 共 NUMPAGES 24 页 第一篇总论(zn ln)教学内容与重点管理(gunl)的含义管理的职能(zhnng)与性质管理者的角色与技能管理学的对象与方法管理主要思想及其演变管理的基本原理管理环境管理的基本方法一、管理的含义 人类活动的特点：1）目的性；2）依存性；3）知识性；本书关于管理的定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理的内涵：（一）管理是人类有意识有目的的活动（二）管理应当是有效的有效包含两层含义：有效率和有效果效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果：即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标

2、。（三）管理的本质是协调（四）协调是运用各种管理职能的过程二、管理的职能与性质1、基本职能：计划、组织、领导、控制、创新、计划：确定组织目标、制定业务决策、编制行动计划组织:设计组织、人员配备、组织变革领导:指挥行动、激励员工、有效沟通 、解决冲突控制:衡量工作绩效、发现目标偏差、采取矫正措施创新:计划职能通过目标的制定和行动的确定表现出来 组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来 控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来2、管理的性质: 管理的自然属性和社会属性管理的自然属性基本含义：1.管理是人类社会活动的客观需要； 2.管理是社会劳动过程中一种

3、不可缺少的特殊职能； 3.管理本身也是生产力；管理的社会属性基本含义： 1.管理具有目的性，其实质是“为谁管理”的问题；2.管理活动的实施不可能脱离或超越特定的生产关系或特定社会制度的既有框架；3.人与人之间、不同社会阶层之间的物质利益或经济利益之争始终是管理社会属性的基本体现； 管理的科学性与艺术性的统一（1）科学性：本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，虽然他还没有自然科学那样精确，但管理已成为一门科学已无人怀疑。（2）艺术性：是强调管理的实践性。管理者在管理中，既要用到管理知识，又不能完全依赖(yli)管理知识，必须发挥创造性，根据不同的情况采取不同的方法来实现

4、目标。 三、管理者的角色(ju s)与技能管理者的类型(lixng)按纵向管理层次分类: 高层管理者/战略管理层全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效。中层管理者战术管理层贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。基层管理者作业管理层给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。按横向管理领域分类：综合管理者：负责某个组织的整体或组织中某个部门整体的全面活动的管理者，是这个组织或这个部门的主管，处于该组织或该部门管理活动管理层次的最高位置。专业管理者：负责组织中某种特定职能、某

5、些特定专业方面的管理活动的管理者。、管理者的角色定义：是对管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等一种特征归纳，也是人们对特定身份的人的行为期望德鲁克的管理者角色理论：1、管理一个组织明确组织目标、求得组织的最大效益、为“社会服务和” 和“创造顾客”2、管理管理者确保下级的设想、意愿和努力都朝着共同的目标前进。培养集体合作精神，培训下级。建立健全组织结构。3、管理工人和工作激励、约束。控制组织成员的行为。使其与组织目标相一致。明茨伯格的管理者角色理论1、人际角色：a、代表人 b、联络者 c、领导者2、信息角色：a、监听者 b、传播者 c、发言人3、决策角色：a、企业家 b、冲突管理者

6、c、资源分配者d、谈判者 2、管理者的技能美国学者卡茨提出了管理的“技能”说1）技术技能：是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2）人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。四、管理学的对象与方法 1、管理学的研究对象管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为自己的研究对象。管理学的研究方法归纳法：从典型到一般的研究方法。试验法：寻找外加条件与试验结果之间因果关系的方法。演绎法：从简化了的事实前提(qint)推广出一般规律性的方法。五、管理主要(zhyo)思想及其演变（一）中国传统(chun

7、tng)管理思想要点（二）西方古人的管理智慧（三）西方早期管理思想的产生1.亚当斯密重要论点一：劳动价值论重要论点二：劳动分工提高生产率提出了“经济人”的重要概念2.查理巴贝奇主要研究成果一：劳动分工提高生产效率的原因提出了“边际熟练”原则：对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据主要研究成果二：重视人的作用，认为人的工资应该由三部分组成。3.罗伯特欧文主要贡献：首次提出关心人的哲学4泰罗提出的管理制度1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效2）在工资制度上实行差别计件制3）对工人进行科学的选择、培训和提高4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5）使管理和劳动

8、分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能5法约尔的一般管理企业的六个基本活动：技术职能，经营职能，财务职能，安全职能，会计职能，管理职能（计划，组织，指挥，协调，控制）管理的十四项原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、个人服从整体、报酬公平、集权、等级链、秩序、平等、人员的稳定、主动性、集体精神。（四）西方现代管理思想的发展人际关系学说和行为科学理论1、雨果孟斯特伯格工业心理学之父2、霍桑实验六、管理的基本原理 管理原理：是指管理领域内具有普遍意义的基本规律，它以大量的管理实践为基础，其正确性经实践所检验和确定，能够指导管理的理论研究和实践。 管理的基本原理主要有：系统

9、原理、人本原理、责任原理、效益原理、动态原理、伦理原理等。(一)系统原理含义： 1、整体性 2、动态性 3、开放性 4、适应性 5、综合性与系统原理相关的管理原则：1、整分合原则 （整：整体把握 分：科学分解 合：系统综合）2、反馈原则（二）人本原理含义：a、人是管理诸要素中最重要的。b、一切管理活动都要靠人来实施。c、管理的终极目标是为人服务。与人本原理相关的管理原则： 1、能级原则 2、动力原则 3、行为原则（三）责任(zrn)原理含义(hny)：在有效管理的过程中，要挖掘人的潜能(qin nn)，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担的与此相应的责任。(众多的旁观者见死不

10、救的现象称为责任分散效应) （四）效益原理含义：效益是管理的永恒主题直接影响组织的生存和发展七、管理环境的类型按照环境因素同组织关系的紧密程度，将环境分为：1、宏观环境：对组织经营有间接影响的环境因素，这些因素通过影响微观环境，进而对组织的管理活动形成影响。这些影响主要表现在两个方面：1）宏观力量可能促成一个最终变成利益相关者的群体的形成2）宏观因素造成一个大气候2、微观环境：对组织经营有直接和立即影响的环境因素，这些因素的变化能够直接、迅速地反映到组织中来，对组织的利益产生直接影响，要求管理活动及时地反应。外部利益相关者：竞争对手、顾客、特殊利益群体、新进入者、供应商、替代品提供者等内部利益

11、相关者：员工、股东(三)环境与管理的关系1、了解和认识环境 2、分析与评估环境 3、能动地适应环境【管理定律二：蘑菇定律】“生长在阴暗的角落里的蘑菇，得不到阳光，只有长到一定高度才会开始被人关注”。八、管理的基本方法（一）管理的法律方法 1、法律方法的内容与实质 国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法，其实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益。代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。2、法律方法的特点与作用:严肃性；规范性；强制性；

12、3、法律方法的正确运用：住其上层建筑特点，综合配套运用（二）管理的行政方法1、行政方法的内容与实质 依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法，其实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理2、行政方法的特点与作用：权威性；强制性；垂直性；具体性；无偿性；3、行政方法的正确运用 1、必须充分认识行政方法的本质是服务 2、其管理效果受领导者水平的制约 3、信息在运用过程中的至关重要性 4、防治官僚主义的产生（三）管理的经济(jngj)方法1、经济(jngj)方法的内容(nirng)与实质根据客观经济规律，运用各种经济

13、手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法，其实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感2、主要的经济方法：价格；税收；信贷；利润；工资；奖金与罚款经济方法的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性3、经济方法的正确应用要注意将经济方法和教育方法有机结合起来 要注意经济方法的综合运用和自身的不断完善（四）管理的教育方法 4、教育方法的实质和任务 按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动 通过教育，不断提高人的思想政治素质、文化知识

14、素质和专业水平素质，这是教育管理工作的主要任务 5、教育的主要内容 人生观及道德观教育。爱国主义和集体主义教育。 民主、法制、纪律教育。科学文化教育。组织文化教育。（五）管理的技术方法1、技术方法的内容与实质 组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法其实质是把技术融进管理中，利用技术来辅助管理2、技术方法的特点：客观性、规律性、精确性、动态性3、技术方法的作用： 提高信息获取的速度与质量 提高决策的速度与质量 提高有关职能的执行效率 为技术创新创造良好的氛围和条件4、技术方法的正确运用：“技术万能论”是错误的不能只仅仅依靠技

15、术方法来解决管理上的问题管理者须提高自身的技术素质与修养第二篇 决策（计划） 第六章 决策第七章 计划与计划工作第八章 计划的实施第六章 决策(juc) 一、决策的定义与构成(guchng)要素 二、决策(juc)的类型与特点 三、决策制定模型 四、决策的过程与影响因素 五、决策方法一、决策的定义与构成要素（一）决策（Decision Making）的定义具体定义：所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。此书的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（二）决策的构成要素1.决策者 2.决策目标 3.自然状态 4.备选方案 5.决

16、策后果 6.决策准则二、决策的类型与特点决策的类型：（一）从决策涉及的时限看：长期决策与短期决策（二）从决策的重要程度看：战略决策、战术决策与业务决策（三）从决策的主体看：群体决策与个体决策（四）从决策的起点看：初始决策与追踪决策（五）从决策所涉及的问题看：程序化决策与非程序化决策（六）从环境因素的可控程度看：确定型、风险型、不确定型决策的特点 目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性三、决策制定模型最优化决策模型、行政管理决策模型、政治决策模型（一）最优化决策模型决策者为了找到最佳的行动方案而进行的决策实现最优化决策需要满足的假设：1.目标取向，最优化决策假设不存在目标冲突、2.所有选

17、项为已知 3.偏好明确 4.偏好稳定 5.最终选择效果最佳（二）行政管理决策模型 行政管理决策模型建立在三个重要的概念基础之上：1.有限理性。是指在某些复杂的决策情景下，备选方案众多，需要处理的信息量巨大，以致管理者难以在决策前对所有方案和信息进行评估的情况。2.不完备信息。一方面，是因为管理者所掌握的许多信息都是模糊的；另一方面，决策者也缺乏时间和资金收集全部可能的备选方案。3.满意原则。即只开发所有潜在的有限样本，在其中寻找和选择可以接受的或令人满意的方案。（三）政治决策模型是指根据强有力的外部和内部利益相关者的利益和目标进行的决策制定过程不同决策模型的特征最优化决策模型行政管理决策模型政

18、治决策模型明确的问题和目标模糊的问题和目标多重、冲突的目标确定性的环境风险性及不确定性的环境不确定性、模糊性的环境备选方案及结果信息充分备选方案及结果信息有限不连贯的观点、模糊的信息个体为获取最优结果而做出理性选择运用直觉为问题的解决寻找满意的选择同盟成员的讨论和讨价还价四、决策的过程(guchng)与影响因素（一）决策(juc)的过程1、诊断(zhndun)问题，识别机会2、识别目标（明确组织决策目标）3、拟定被选方案4、评估被选方案（方案的比较）5、作出决定6、选择实施战略（方案的执行）7、监督和评估（检查处理）决策的影响因素：1、环境 2、过去决策 3、决策者对风险的态度（风险偏好型、风

19、险中立型、风险厌恶型）4、伦理 5、组织文化 6、时间五、决策方法决策方法分为两类：一类是关于组织活动方向和内容的决策方法（确定活动方向的分析方法）；一类是在既定方向下从事一定活动的不同方案的选择方法（选择活动方案的评价方法）。（一）确定活动方向的分析方法：经营单位组合法、政策指导矩阵（二）选择活动方案的评价方法：根据未来情况的可控程度，可把选择活动方案的评价方法分为三大类：确定型评价方法盈亏平衡分析法基本公式包括：1）销售收入=销售量单价2）总成本=固定成本+单位变动成本销售量3）利润=销售收入-总成本利用上述公式对盈亏平衡点的分析：1）保本销售量=固定成本/（单价-单位变动成本 ）2）保本

20、销售收入=单价保本销售量3）保利销售量=（固定成本+目标利润）/（单价-单位变动成本）4）保利销售收入=单价保利销售量风险型评价方法（决策表法、决策树法）非确定型决策方法（不确定型决策）悲观原则 （小中取大法或华尔德法）乐观原则 （大中取大法）折衷原则 （乐观系数法或赫维茨准则）最小后悔值原则（萨维奇准则）等概率原则(yunz)（拉普拉斯准则） 第七章 计划(jhu)与计划工作一、计划的概念(ginin)与性质 二、计划的类型 三、计划方法 四、目标管理决策与计划决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划是对组织在一定时期内的行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的

21、具体内容和要求一、计划的概念与性质（一）计划的概念1、名词意义、静态形式:规划好的行动方案或蓝图2、动词意义、动态角度:为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，通常称之为“计划工作”计划的任务和内容可概括为六个方面做什么（What to do）明确任务、要求、重点为什么做（Why to do）论证宗旨、目标可行何时做（When to do）明确开始、完成的进度何地做（Where to do）明确实施地点、场所谁去做（Who to do）明确实施主体怎么做（How to do）明确政策、规定，合理分配资源（二）计划的性质计划具有目的性在组织中，每一个计划及其派生计划的最终目的都是为了促使组

22、织总体目标和各个阶段目标的实现计划具有基础性计划工作是一座桥梁，给组织提供了通向未来目标的明确道路，是组织、领导和控制等一系列管理工作的基础计划具有普遍性和秩序性计划工作涉及组织管理区域内的每一个层级；计划工作具有纵向层次性和横向协作性计划具有效率性可用计划对组织目标的贡献来衡量它的效率性，如果计划按合理的代价实现目标，则计划是有效的二、计划的类型时间长短：长期计划, 短期计划职能空间： 业务计划, 财务计划, 人事计划综合性程度：战略性计划, 战术性计划明确性, 具体性计划, 指导性计划程序化程度： 程序性计划, 非程序性计划三、计划方法作为计划工作的工具和技术来讲，包括：评估(pn )环境

23、的技术（环境(hunjng)扫描、预测(yc)、标杆比较） 分配资源的技术：【预算，排程（甘特图，负荷图，PERT网络分析），线性规划 】 PERT网络分析（计划评审技术） PERT网络是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据；运用PERT网络，管理者必须想清楚都有哪些要做的事情，决定每个事件之间的互相依赖关系以及识别潜在的问题点；PERT使得比较不同的活动在时间和成本方面的效果变得相对容易。 因此，PERT使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，以及必须时调动资源使项目按计划进行。理解PERT网络分析，需要掌握四个术语：事件，代表了主要活动的完成；活动

24、，代表一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源；松弛时间，单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间；关键路线，是PERT网络中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，是关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成。四、目标管理1、目标管理的概念是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。2、目标管理的基本思想 1）任务转化为目标，通过目标领导下属以保证目标实现 2）上下级共同制定目标并确定成果责任 3）个人的分目标是对总目标的贡献，也是总目标对他们的要求。 4）以目标为依据，进行自我指挥、自我控制 5）考核和奖惩也是依据分目标的实现3、目标

25、管理的核心目标设置4、目标管理的优点和缺点优点：形成激励；有效管理；明确任务；自我管理；控制有效缺点：目标设置困难，很难量化；强调短期目标，急功近利；无法权变，一旦确定，很难改变。5、实施目标管理的条件1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础2、主管人员积极参与、协调和授权3、有效的前景调查和计划活动4、目标管理要逐步推行、长期坚持第三篇：组织第九章组织设计第十章人员配备第十一章组织力量的整合第十二章组织变革与组织文化第九章组织设计：一、组织及其构成要素二、组织设计(shj)的原则及影响因素三、部门化四、组织结构(jigu)类型五、管理(gunl)幅度六、集权与分权一、组织及其构成要素

26、一般意义上的组织组织是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。管理学意义上的组织是指根据组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度管理、划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系。组织作为一个系统，一般包含四个要素目标和宗旨;人员与职务;职责与职权;协调;二、组织设计的原则及影响因素（一）组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合的原则2、权责对等的原则 3、命令统一原则（二）组织设计的影响因素1、外部环境 1）对职务

27、和部门设计的影响2）对各部门关系的影响3）对组织结构总体特征的影响2、经营战略：保守型战略，风险型战略， 分析型战略,3、技术4、发展阶段 “创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”5、规模三、部门化常见的部门划分方法1、按人数划分 2、按时间划分 3、按职能划分（职能部门化）4、按产品划分（产品部门化） 5、按地区划分（区域部门化）6、按顾客划分（用户部门化） 7、按技术或设备划分（过程部门化）职能部门化：将职能上类似的活动归在一个部门优点：1)有利于同类技术人员之间的沟通协作，减少摩擦，提高效率；2)部门管理人员只需熟悉相对较窄的技术职能，降低管理难度；3)符合专业化原

28、则，将同类专业人员放在同一部门有利于共享专业资源；简化培训；缺点：1)职能部门繁多，决策变得缓慢以及官僚主义严重；2)各部门只考虑到局部利益，影响总体目标；3)不利于培养综合性管理人才产品部门化优点：1)有利于提高决策速度和有效性；2)责任明确，各类产品(chnpn)的经营管理绩效易于评估缺点(qudin)：1)部门(bmn)管理人员只注意本类产品的发展，对组织整体发展欠关心；2)每个部门都有自己的财务、营销、采购、研发等专业人员，资源浪费，成本高区域部门化优点：1）高层管理人员将权力下放使自己可以集中精力研究公司总体战略；2）地区部门管理人员更了解当地情况，对本地环境变化的反应更迅速；3）有

29、力培养高级管理人才；缺点：1）管理成本较高，每个地区部门都是一个完整意义上的公司，资源利用率不高；2）地区部门经理只注意本地区发展，抑制了开拓精神；3）权力下放过多，不利于总部高层管理的有效协调与控制。按顾客划分（用户部门化）优点：1）使企业更好地做到以顾客为中心，掌握顾客变化，并提供优质服务；2）有利于顾客对企业产品的了解，从而方便地选择产品缺点：按用户分类有难度，容易造成忽视或放弃某一部门用户按技术或设备划分（过程部门化）优点：1）可充分利用专业技术与技能带来经济性；2）简化培训，员工只需掌握某一环节的技能缺点：1）部门间协作困难，上一步出现问题，下一步难以进行；2）不利于培养综合管理人员

30、四、组织结构的类型 组织结构是一个组织内各构成部分及各部间所确立的关系（一）机械式组织结构,也称官僚行政组织，是传统的理想化的设计原则的产物。主要有：直线型 职能型 直线职能型 事业部型（二）有机式组织结构,也称适应性组织，是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织。主要有：简单结构 矩阵型 网络型 集团控股型 任务小组 委员会机械式组织结构选择组织结构选择五、管理(gunl)宽度法国管理(gunl)顾问VA格兰( ln)丘纳斯揭示了两个道理：一是管理者和下属的关系是一个复杂性的社会过程；二是管理者每增加一个下属，他和下属间潜在的相互影响的数量将以几何级数增长。管理幅度与组织层次管理幅度:也称管理

31、宽度，或管理跨度，是一个管理者能有效地直接管理下属的人数。组织层次：是纵向的组织环节，是一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面两者之间的关系：管理幅度越大，组织层次越少； 管理幅度越小，组织层次越多。根据管理幅度和组织层次的不同，会形成两种组织结构形态:扁平型和锥型扁平型组织结构的特征优点:1）信息传递速度快 2）信息保真度高 3）有利于下属主动性和创造性的发挥缺点: 1）不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督； 2）从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而影响信息的及时利用等。锥型结构的特征优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下

32、属进行详尽的指导；缺点：1）管理层次过多影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真； 2）同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥； 3）过多的管理层次往往容易使计划的控制工作复杂化。权力(qunl)的来源：强制(qingzh)权:一种(y zhn)依赖于惧怕的力量奖赏权:服从他人所能带来的正面的、有利的结果；合法权力:一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力，也称制度权或法定权；专家权力:来自于专长、特殊技能或知识的一种影响力感召权力:对个

33、人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。六、集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权集权的优点：使政策和行动保持一致；减少因信息传递失误所造成的损失；便于控制。过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情；助长组织中的官僚主义分权1、分权的优点：下属人员遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动；使决策更符合所在地的实际情况；更有利于激发下属员工的工作热情；使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标和总体战略；有利于培养优秀的管理人才。2、衡量分权程度的标志：决策的频度、决策的幅

34、度、决策的重要性：一是决策的影响程度。二是决策涉及的费用。对决策的控制程度3、分权的途径：一是制度分权；二是授权；制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析，在职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。对管理人员新的要求：1、要有接受他人意见的勇气；2、大胆让下属尝试百花齐放；3、容许下属犯错误。第十章人员配备一、人员配备的任务、程序和原则二、人员选聘来源、标准、程序三、人员考评四、培训目标和方法五、管理定律之彼得原理（人员配备的主要内容和任务就是：通过分析人与事

35、的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的共同前进）一、人员配备的任务、程序和原则（一）人员配备的任务1、从组织需要(xyo)的角度来考察通过(tnggu)人员配备使组织系统开动运转为组织(zzh)发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚2、从组织成员配备的角度去考察使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认、运用使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高（二）人员配备的工作内容和程序1、确定人员需要量2、选配人员 3、制定和实施人员培训计划4、考核及评价 （三）人员配备的原则因事择人因材适用人事动态平衡的原则二、人员选聘来源、标准、程序（一）管理人员的来源外部招聘和内部提升外部招聘是根据一定的标准

36、和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员优点：被聘人员具有外来优势，没有历史包袱；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；带来新鲜空气；局限性：不熟悉组织内部情况，没有人事基础；组织对应聘者的情况了解有限；打击内部员工。内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务优点：鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作；弊端：引起同事不满；近亲繁殖。（三）管理人员的选聘程序与方法公开招聘粗选对粗选合格者进行知识与能力的考核民意测验选定管理人员三、人员考评（一）考评的目的和

37、作用为确定工作报酬提供依据；为人事调整提供依据；为人员培训提供依据；有利于促进组织内部沟通（二）考评的内容 1、贡献(gngxin)考评 考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标(mbio)的贡献程度 2、能力(nngl)考评 通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。（三）考评的程序与方法确定考评内容；选择考评者；分析考评结果，辨识误差；传达考评结果；根据考评结果，建立组织的个人档案。四、培训目标和方法1、培训的好处一是提供了个人发展的机会，减少管理人员的离职；二是管理干部的稳定，促进组织目标的实现。2、培训的具体目标1、传递信息，了解组织

38、情况；2、改变态度，取得对组织的认同；3、更新知识； 4、发展能力，提高个人能力3、培训的方法1、工作轮换 2、设立副职和助理职务 3、临时职务代理第十一章组织力量的整合一、正式组织与非正式组织二、直线与参谋1、非正式组织产生：正式组织中某些成员，由于工作性质、性格、爱好、情感、社会地位等相似或相同，在平时相处中逐渐形成了一些共同接受并遵守的规则，从而结成比较固定的群体。2、特征：自发性；内聚性；不稳定性积极作用：心理满足消极作用：与正式组织目标冲突3、对待非正式组织的策略：1）非正式组织是不可避免地，需要正视其客观性和必要性。2）给予适当引导，避免其负面作用。2、直线与参谋（一）直线管理学中

39、的直线是指对组织目标的实现直接作出贡献的管理者或单位。（二）参谋具体可分为四类：顾问性质，如聘用的法律、税务咨询专家；服务性质，如采购部门；协调性质，如计划部门；控制性质，如财务部门。参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助，提出建议的权力即为参谋职权。组织中参谋人员发挥作用的方式主要有：建议权， 传递权，协商权，职能权 有效发挥参谋作用的准则：直线人员可做最后的决定，对基本目标负责，有最后的决定权；提供建议服务；可主动地从旁协助，不必等待邀请，应时刻注意业务方面的情况，给与及时的协助；应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员协商，应配合直线人员朝目标前进；对参谋人员的建议，如有适当理

40、由可与拒绝，此时上级主管不能干预，因直线人员有选择权；有向上申述之权，当彼此不能自主(zzh)解决问题时，可请求上级解决。第十二章组织(zzh)变革与组织文化组织变革组织变革的动因(dn yn)与内容两种不同的变革观变革的阻力及对策组织文化组织文化的由来与概念组织文化的主要特征与结构组织文化建设环节一、组织变革的动因与内容（一）组织变革的动因外部力量：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变内部力量：组织机构调整的要求；保障信息畅通的要求；快速决策的要求；克服组织低效率的要求； 提高组织整体管理水平的要求（二）组织变革的内容：人员变革；技术变革；结构变革二、两种不

41、同的变革观：渐进观和激进观三、变革的阻力及对策变革的阻力个人阻力 1、利益上的不确定性； 2、心理上的担心失去已有的；团体阻力 1、组织结构变动的影响； 2、人际关系调整的影响；对策：教育与沟通；参与；促进与支持;谈判；操纵与收买；强制；组织文化一、组织文化的由来与概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。二、组织文化的主要特征与结构组织文化具有如下特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性；组织文化的结构：1、潜层次的精神层；管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观念等2、表层

42、的制度系统；规章制度、道德规范、员工行为准则、分工协作关系3、显现层的组织文化载体；组织行为、组织产出等外在形式；实体性的文化设备、设施等；组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等三、组织文化建设环节1、科学地确定组织文化的内容2、宣传倡导，贯彻落实3、积极强化，持之以恒组织(zzh)文化的功能:自我(zw)凝聚功能；自我改造功能(gngnng)；自我调控功能；自我完善功能；自我延续功能；激励功能；辐射功能；第四篇 领 导第十三章领导与领导者第十四章激励第十五章沟通(省略)第十三章领导与领导者一、领导的含义、作用二、人性假设三、领导风格与理论四、对群体/团队的领导一、领导的含义、作用领导

43、的定义： 所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的三个要素：1、领导必须有部下或追随者2、领导者拥有影响追随者的能力或力量；3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标领导不是单方面的领导行为，而是领导者和被领导者之间在特定情境下发生相互作用关系的过程。用公式表示： 领导工作（有效性） f（领导者、被领导者、环境）领导的作用领导的作用：指挥、协调、激励、沟通领导权力的构成：法定权、强制权、奖励权、专长权、个人影响权领导者必须正确对待权力：1、追求和使用积极的权力消极的权力：以个人的需要和目标为导向，产生消极的后果；积极的权力：以组织或群体进步为导向，产生积极的后果

44、。2、不可滥用权力二、人性假设（一）“经济人”假设 主要观点：人是为经济利益而生存的 亚当斯密指出：人主要追求的是经济上的目标，因而可通过经济刺激促使人们努力工作道格拉斯麦格雷戈把传统管理学对人的看法及这种“经济人”的假设称为“x理论”“x理论”的主要观点如下： 1、一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作； 2、一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导； 3、一般人都天生以自我为中心，对组织需要漠不关心； 4、一般人都天生反对变革，安于现状； 5、一般人都不怎么机灵，缺乏理智(lzh)，易于受到欺骗和煽动。（二）“社会(shhu)人”假设(jish) 主要观点：人不只是为经济利益而生存，而

45、且有社会方面的需求。“社会人”假设的基本观点： 1、人是社会人，影响人的生产积极性的因素除物质因素外，还有社会的、心理的因素； 2、生产效率的高低主要取决于员工的士气； 3、在正式组织中存在着非正式群体； 4、由于技术进步和工作机械化，人们对工作本身失去了兴趣和意义，更依赖于社会关系； 5、领导者要了解人，善于倾听和沟通员工的 意见。（三）“自我实现人”假设 主要观点：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，实现自己的理想，只有人的潜力充分发挥出来，人才会感到满足。“自我实现人”也称为“Y理论”基本观点： 1、人们并非天生就厌恶工作，人们在工作中的体力和脑力的消耗，就像游戏或休息一样自然，工作

46、对于人来说就是一种满足； 2、在适当的条件下，人们不但接受，而且能主动地承担职责； 3、如果提供适当机会，人们就能将个人目标与组织目标统一起来； 4、人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。 5、大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性，但在现代工业社会条件下，人们的智慧潜力只得到了部分发挥。（四）“复杂人”假设 主要观点：人既不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不是纯粹的“自我实现人”，而是因时、因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。“复杂人”又称为“权变理论”，主要表现： 1、不同的人有不同的需

47、要结构； 2、人的许多需要不是天生就有的，而是在后天的环境影响下形成的； 3、人对不同的组织或组织部门会有不同的需要； 4、一个人在组织中是否感到满足、乐于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致； 5、由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。（五）“文化人”假设 主要观点：人的行为及价值选择是由所处的文化决定的，有什么样的文化就会有什么样的人的行为。因此，管理的要点就是要建立一种适合于组织发展的组织文化，提高成员对组织的认同感和归属感，以改变人们的态度和行为，从而获得较高的管理效果和效率。“文化人”假设又称为”Z理论”，基本思想： 1、企业对员工

48、实行长期或终身雇佣制； 2、企业经营者不但要让员工完成生产任务，而且要注意员工培训； 3、管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段，还要注意对人的经验和潜在能力进行诱导； 4、企业(qy)决策采取集团研究和个人负责的方式； 5、上下级关系融洽、平等(pngdng)； 6、大胆引进没有(mi yu)经验的新人。“经济人”假说提出的工作方法标准化，制定劳动定额，实行有差别的计件工资，建立严格的管理制度等，至今仍是管理的基础工作。 “社会人”假说提出的尊重人、关心人、满足人的需要，培养员工的归属感、整体感。主张实行参与管理等，仍是组织努力的方向。 “自我实现人”假说提出给员工创造一个发挥才

49、能的环境和条件，要重视人力资源的开发，重视内在奖励等，都是现代管理应遵循和坚持的基本原理和原则。“复杂人”假说提出的因人、因时、因事而异的管理是具有辩证思想的管理原则。 “文化人”假说被当代的企业家广泛认同，管理者大多致力于在企业中尽力营造一种体现自己发展理念、价值观念及行为模式的企业文化氛围。三、领导风格与理论（一）领导风格专制型。民主型。放任型专制型领导风格的典型表现为：决定活动的所有安排，包括具体的活动程序和人员搭配，亲自检查，与组内成员保持一定距离，没有感情交流；在专制型领导风格下，群体的工作效率较高，但当领导不在场时，工作效率明显下降，成员缺乏积极性，在人际关系方面，小组成员多以个人

50、为中心，缺乏协作精神，出了问题互相指责，推卸责任；专制型领导风格亦称集权式或独裁式，权力掌握在领导者个人手中，没有授权，下属只能是服从。 优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短时间内得到解决，效率较高。 缺点：下属依赖性大，主动性不易发挥，领导负担较重，下属没有创造性和工作积极性。民主型领导风格的表现为：组织小组成员共同讨论任务计划和工作程序，鼓励成员发表建议，由他们自愿结合成工作群体并选择自己的任务完成方式，关心并尊重小组的每一位成员，并把自己也看作是小组成员；在民主型领导风格下，群体工作效率最高，而且小组成员工作积极性也高，不论领导在场与否，其工作效率都没有影响，小组的气氛是团结互助

51、，凝聚力高，显示出很高的工作热情和创造性思维，小组成员的满意度较高；民主型领导风格亦称参与式风格，权力定位于群体。 优点：集思广益，减少执行的阻力，提高员工的工作热忱和自信心。 缺点：决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断，唯唯诺诺。放任型领导风格的表现为：由小组成员各自去完成任务，即不管理和指导群体活动，也不关心群体的需要和态度，一切放任自流，顺其自然。放任型领导风格，小组成员人际关系不错，但工作效率最低，产品数量和质量都很差。放任型领导风格，权力定位于群体中每个成员个人手中，领导者对下属放任自由的态度。 唯一优点：能培养下属的独立性； 缺点(qudin)：下属各

52、自为政(g z wi zhng)，意见分歧，决策难以统一、混乱、失控。（二）领导(ln do)理论1、特质理论研究者发现六项特质与有效的领导有关内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。2、行为理论密执安大学的领导行为研究目的：探讨领导行为与生产效率的关系过程：“以员工为中心”和“以生产为中心”两个方面对领导行为进行比较发现：员工导向的领导者十分重视人际关系，注重下属的需要，让员工有较多的参与机会，使员工感觉到工作的好坏，组织目标的实现是否与自己的利益息息相关；生产导向的领导者倾向于强调工作中的技术或任务，主要关心的是生产任务的完成情况，把下属视为达到目的的工具。结论：高效率

53、领导者都倾向于“以员工为中心”，而低效率领导者多倾向于“以生产为中心”。3、权变的领导理论典型具代表性的有四种：费德勒模型赫西布兰查德的情景领导理论领导者参与模型途径目标理论赫西布兰查德的情景领导理论成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，而选择的过程则要根据下属的成熟度水平来定。途径目标理论 该理论指出：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，领导者要提出必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总目标保持一致。 提出的信念为：相信有效的领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。该理论提出的四种领导行为1、指

54、示型 2、支持型 3、参与型 4、成就型 该理论特别关注两类情景因素： 一类是下属的个人特点，另一类是工作场所的环境特点。 个人特点：主要包括下属对自身能力的认识以及其控制轨迹这两个重要特点。环境特点：包括任务结构，职权制度和工作群体的情况。四、对群体/团队的领导（一）群体的定义 两个或两个以上的人为了实现特定目标，满足特定需求而形成的互相作用的联合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的 正式群体：由组织建立的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务。非正式群体：社会性的，自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要，往往在友谊和共同爱好的基础上形成。（二）群体的发展阶段 1、形成阶

55、段，人们加入群体，界定群体的目标、结构、领导层等工作； 2、震荡阶段，一个突显内部冲突的阶段； 3、规范(gufn)阶段，密切的群内关系得以发展，表现出内聚力； 4、执行阶段(jidun)，群体结构发挥着最大作用，并得到广泛认同； 5、解体阶段，人们(rn men)关注的是如何做好善后工作。（三）群体中的一些基本概念角色、规范和遵从、地位系统、群体规模、冲突管理、冲突管理 三种不同的观点： 1、认为必须避免冲突，因为冲突意味着问题，传统的观点； 2、认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，冲突的人际关系观点； 3、认为冲突不仅可以成为有利于群体的积极动力，而且有些冲突对群体的有效

56、运作是绝对必要的，称之为冲突的交互作用观点冲突的类型任务冲突，与工作的内容和目标有关；关系冲突，着重于人际间的关系；过程冲突，指工作如何完成。冲突处理的方案： 1、强制，以牺牲他人为代价满足自己的需求从而解决冲突； 2、回避，通过逃避或屈服对方从而解决冲突 3、折中，双方各自放弃一些利益从而解决冲突 4、协作，寻求各方均有利的办法从而解决冲突 5、迁就，把他人的需要和关心放在高于自己的地位从而解决冲突。三、使群体转变为高效的团队 团队：成员间紧密合作以实现一个特定的，共同的目的或目标的正式群体。团队与群体的区别： 成员间紧密合作以及特定的、至高无上的团队目的或目标。高效工作团队通常具有的特点：

57、内外部的支持；清晰的目标；相关的技能；相互的信任；统一的承诺；良好的沟通；谈判的技能；恰当的领导等。团队中的9种角色播种者：最主要的技能是产生新思想和解决难题塑造者：主要作用是有助于推动团队走向成功监测评价者：聪明、稳重、冷静，使团队免于被误导团队工作者：好的听众和交际家，性格温和，受人欢迎实施者：组织能力和自律能力完成者：辛勤工作，有条理，认真负责才智开掘者：性格外向，拥有寻找新机会和应对挑战的能力协调者和专家：管理定律之木桶原理 人人皆知，一只木桶的盛水量不取决于木桶最长的那块木板，而取决于最短的那块木板依据上述内容，还有三个推论 1、只有当木桶上的所有木板达到同样的高度时，木桶才能装满水； 2、高出最短木板高度的其他部分都没有用处，高出越多，浪费就越大；