2022年车间主任角色认知与职责讲义

1、杜仕敏车间主任角色认知与职责2012年12月12日2012年攀钢车间主任培训课程把握好角色和职责，做正确的事有效地发挥职务功能的作用恪尽职守-摆正位置是职场第一要务！什么是角色认知管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是角色扮演者对这个角色的认识程度、了解程度。角色认知即角色扮演者对社会地位、作用及行为规范的实际认识和对社会其他角色关系的认识。角色认知包括两个方面，一是对角色规范的认知，二是对角色评价的认知。蒙牛董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位置上被解职。走投无路的情况下创办蒙牛集团，6年时间把这家公司做到全国第一。有意思的是，7年

2、后,解职牛根生的伊利董事长郑俊怀进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为2005年新中国十大经济人物。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说：什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二把手，但做了水大漫桥的事。现在我已经是一把手了，如果我的副职也做了水大漫桥的事，我很可能也容忍不了。水大漫桥，是缺乏位置感的表现。缺乏位置感，就会丢饭碗。做正确的事，主要是决策者的职责；正确地做事，则是执行者的职责。我们经常说：小卒过河顶大车。在组织实际运转中，小卒子能不能顶大车，要看主帅愿不愿意或者说允不允许你过河。实际工作中，我们经常看到这样的现象：下属由于没有摆正自己的位置，弄得

3、上司尤其是那些心胸狭窄的上司很不高兴，对此耿耿于怀。于是，上司处处给你使绊子，或不动声色地给你穿小鞋。这恐怕是很多人都有过的经历吧。之所以造成上述这种现象，很多是由于骨干在工作中位置感觉出错了。造成这种错误的，通常有以下这样三种情况：第一是越位，情难自控。主要表现为决策越位、表态越位、工作越位和场合越位。按级负责主要指：按级请示、按级汇报。一般情况下，不能越级请示，不能越级汇报。紧急情况下，需要越级请示汇报的，事后要对直属领导做出说明。组织中可以要求成员参与一些决策，这是现代管理的一种方法，但这种参与是有限度的。有些骨干喜欢参与决策，甚至代替领导决策，这恰恰是组织和上级所不允许的。表态，就是表

4、明人们对某件事的基本态度，是组织运转中经常要遇到的事情，但在组织中，表态所代表的是岗位，而不是人。超越岗位，随意表态，不仅是不负责任的表现，而且也是无效的。对带有实质性问题的表态，应该是领导或由领导授权才行，而有的骨干作为下属，却没能坚持这个原则。上级领导没有表态也没有授权，他却抢先表态，越俎代庖，陷领导于被动，领导不高兴也就是很自然的事了。工作中的越位很有点自摆乌龙的味道，这需要靠自己领悟。还有些人喜欢抢着干工作，实际上有些工作本来由上司出面更合适，你却抢先去做，从而造成工作越位，费力不讨好。第三是失位，不能补位。在实际工作中，我们要做到不越位、不错位，而且应该具有主动补位的意识。当工作中出

5、现漏洞，能不能主动补位是一种品质。正确的补位，是当我们发现组织工作中出现问题，主动补位予以解决，但要把功劳记到别人，尤其是当事人或上级的名下。清楚职责，按本色做人，按角色做事，是职业社会对每个人的要求，但实际工作中，不按角色做事又是职场中的普遍现象。第二是错位，居功自傲。关于这一点，一些服务组织时间比较长的骨干尤其应该引起足够重视。他们认为自己在组织中有背景、有资历、有功劳，甚至是创业元老而居功自傲，不服从指挥调遣，尤其是不服从那些资历不如自己的领导的指挥调遣；或者是明服暗不服，在下面搞小动作，搞颠覆活动。这实际上已经把自己凌驾于所属岗位之上。这种功臣的职业生涯就处在非常危险的时期。不仅对组织

6、，而且对个人的危害更大。这样的例子我们屡见不鲜。车间车间是企业的基本组成单元车间管理是企业管理的基础车间工作是企业一切工作的落脚点车间是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。从狭义上理解,车间就是企业内部在生产过程中完成某些工序或单独生产某些产品的单位.车间是企业的主体,它是企业从事生产制造或提供报务以直接产生经济效益的一线单位.车间主任车间主任是车间中的生产、行政负责人，一般由公司指派或由群众选举经公司批准产生。岗位性质：全面主持车间的工作管理权限：对本车间职责范围内工作有指导、指挥、协调、监督管理权力管理

7、责任：对所承担的工作全面负责职场位置感-按本色做人，按角色做事车间主任角色认知在其位，谋其政，行其责，正确的角色认知比你的业务能力和管理能力更重要!车间主任的角色把握管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己；车间主任的角色：1、辅佐领导（执行者、责任者）2、培养下属（领导者、指挥者、教练）3、支持同级（合作者）4、自己（学习者）在一个组织中，各个岗位的人员是各司其职的。对中层骨干来说，他是领导的下属；当他面对自己的下属时，他又是领导。所以，他所扮演的实际岗位角色，由他所处的位置而决定。车间主任应扮演的角色1、面对上级面对上级是执行者 不折不扣地完成任务是你的义务。正确领会上级的意图；服从上级的

8、指挥；就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。面对上级是责任者 你必须为本部门发生的所有情况承担责任。出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题。车间主任应扮演的角色2、面对下级面对下级是领导者 确保员工以高度的热情、信心来完成任务。为部门设证共同的目标，让大家清楚努力的方向：了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。

9、 面对下级是指挥者 合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。 面对下级是教练 能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制定培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新的问题。车间主任应扮演的角色3、面对同级面对同级是合作者 站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。一切从大局出发，不要只关注部门利益；把握双赢原则，实现互利互惠；真诚相待，互相尊重。很多管理者在“做人”方面，在与上司、同僚、下属沟通方面、

10、在合作相处方面、在处理人际关系方面、在良性竞争方面，在落实“执行”方面，有所欠缺。我们经常听到这样的议论：“某某经理工作热情很高、专业水平、基本素质都很好，但找不到自己的准确定位，经常说错话，办错事，我们都知道他的出发点是好的，但怎么看怎么不象个管理者。”最后上司不支持、同僚不配合、下属不拥戴，离心离德，败走天涯。很多管理者不是失败在管理技术上，而是失败在管理观念里。如何当好下属1、对工作负责，追求卓越。2、准确领会上级工作的意图。3、调整工作思路，配合领导工作。4、爽快地接受指令，诚恳地接受指正。5、事先请示，事后报告。6、当意见不同时，采取老板定律，强调按照组织理论。对车间主任的期望上级对

11、你的期望：能准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能够带领本部门成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务；能够及时准确地为上级提供基层信息。员工对你的期望：让每个人清楚要干什么，标准是什么；办事公道，一碗水端平。是非分明奖罚公正；关心员工对工作的感受，关心员工的生活；员工遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是发落和批评：当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。同级对你的期望：失误时，请多多谅解；需要时，请多多配合。当好下属怎么当好下属呢？有六点建议：第一，要对工作负责，追求卓越，就是对你自己分管的事物要精心协调，大胆管理，做出成效，不要推一推，动一动，消极被动，应付了事

12、，我们叫追求卓越。第二,要准确领会上级工作的意图。我们说，准确领会上级工作的意图，这里就要强调，一定要对领导的职责是不是清楚，他的工作权限是不是明确，你要是不清楚，不明确就要请示弄清楚，否则没法领会上级的意图开展工作。第三，要善于调整你的工作思路，配合领导工作，调整你的工作思路，配合领导工作，这时候你就善于把握领导工作的重点是什么，难点是什么，焦点是什么，面临的困境是什么，把你的目标融入组织目标，领导的目标，配合上级领导把工作做好。第四，爽快的接受命令和指示，诚恳的接受指正，我这里强调对领导交办的事情一旦承担下来，有头有尾，尽职尽责，尽力去做，讲信用，让领导放心，工作中会难免出现差错，这样那样

13、的差错，我们有了怎么办，要勇于承担责任，不推卸责任，不急着把矛盾上交。第五，要事前请示，事后报告，按照组织管理的原则，我们执行一项内务，做一件事情之前，在组织当中你要经过领导批准，给予必要的指示和支持，这个工作完整结束之后，我们要向领导给予完整的信息回馈，让领导掌握全面情况。第六，当意见不同时，采取老板定律，这是一个组织原则，在一项决策没有定下来之前，我们可以有自己不同的意见和建议，但是决策一旦定下来，我们就要不折不扣的执行。当好下属如何调动下属积极性调动积极性的两个原则：人本化管理和激励管理1、人本化管理。五个正确对待人。爱才之心。识才之眼。聚才之方。激励之术。用才之道。2、激励管理：马斯洛

14、的五层次需要理论。黄金定律：“你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别人。”白金法则：“别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待他。”当好领导约翰定律：约翰是一个英国管理专家，约翰说在人和人之间，组织结构中，关系结构中，不是通过把非凡的人结合在一起，这个组织就很有效，而是要使平凡的人干不平凡的事业。这意思就是说，我们组织当中百分之七八十是大多数人，我们讲二八律，在社会现象中，很多都是二八律在起作用，组织当中80%的人怎么把这部分人的资源发挥好、整合好。松下幸之助有一个很好的建议，松下说了一句话，他说我在管理中，用人总是喜欢用70分的人，我理解他为什么总是喜欢用70分的人，那就是二八律当中，组织当中

15、大多数，80%的人处于中上等，这些人要不断有追求、有完善、自我发展，这些在自我完善、自我发展、自我追求过程中，会为组织释放更大的能量，所以我们要善于把大多数人的积极性、资源也要整合起来，为你的组织目标服务，调动大家的积极性，怎么样调动，那就是要以人为本来开发人才资源。当好领导韩非子有一个观点，他在八经里写到，善不善于人的下属人才资源整合起来，他把领导分了三个档，他说，下君尽己之能，只会用自己力量大包大揽，干活的人领导不怎么样，叫下君，中君尽人之力，就是一般的使用别人的力量，平平而已，一般般，上君尽人之智，上君就是高手，高明的领导者，什么叫高明呢？最大限度调动下属的知识、智慧、积极性、能力、经验

16、，这就是高手，高明的领导者。当好领导做一个高明的领导者，要重视人的人才资源的理念五个问题：一是强调把人看得很重。人是世间能够再生和扩大的智力资源，人是世间取之不尽、用之不竭的智慧、社会的高能动力，只有人有这个本事，我们不要把物的东西看得太重，东方人有一个理念，重人文轻器物是有它的道理，为什么要重视人的智慧呢？物质的东西，物质的资源有一天会枯竭的，但是我们人类是可以创造奇迹的。比如我们中国参加六国核聚能实验，这项研究获得成功，我们人类将会有亿万年使不尽的资源，用不尽的能源，把人看得大。二就是经济腾飞有两个轮子，第一个轮子是科技创新，科技创新很重要，因为我们没有自己的核心技术就没有核心的竞争力，往

17、往是白给人家打工，加工的产品百分之八九十的钱揣到人家的腰包，确实是，我们净白给人家干，那是不行的，科技要创新。第二个轮子是管理创新，我们从某种意义上说，21世纪是管理的世纪，这两个轮子上面是谁来驾驭呢？是人来驾驭，没有人这两个轮子也会趴在那儿不动，所以还是要看准人的因素，重视人才的因素。当好领导三是要珍视人才。古代晏子有一句话，国有三不祥，即 第一，夫有贤而不知，一个国家有贤良之才竟然不知道。第二，知而不用，我知道他是人才，我搁置在那儿不用他，第三，用而不认，我让他干活，还没有认同他，还没有认可他，那就没有积极性了，一个组织也是这样，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，不认可，那就没有

18、积极性了。四是要看你的下属的四个价值第一，自身价值，人才本身具有的客观存在的价值，第二，使用价值，我们较它发挥价，人所付出的劳动价值，第三，有效价值，有价值不是所有的劳动价值都有意义，而是为社会、为组织做贡献，有贡献、有用的才叫有效价值。第四，存在价值，存在价值就是你这个人才所做的贡献，为组织认同，社会认同，做的这部分有意义价值，存在价值。这四个价值我们称之为社会的直接价值。领导是干什么的呢？领导就是把人的直接价值经过你的整合，变成社会的直接价值，就是财富、技术等等，叫社会的间接价值，从这个意义上讲，领导者就是用才之才，是用人才的人才。五是五个善于对待人：第一个是什么呢？要有爱才之心。第二个，

19、要有识才之眼。第三，要有聚才之方。第四，要懂得用才之到。第五，善于有激励之术。即爱才、识才、聚才、用才、激励人才，这五个方面。过去在在管理中常借助于黄金定律，简单的一句话，你希望马儿跑就要给马儿吃草，也就是领导者希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人，这就是我们称之为黄金定律。对于今天光有这一点是不够了，时代在发展，我们更善于运用激励的白金法则。激励的白金法则主要强调别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待他。与同级建立良好的合作关系1.各司其职，不越权行事。同级领导之间应该从整体工作出发，按照优势互补原则，进行科学分工，明确彼此责权。主要领导应放手让其他成员大胆工作，成员都要尽心尽职地为整体目标

20、的实现努力，为其他同志提供方便，相互支持补充，力戒拆台。2.胸怀坦荡，不斤斤计较。“治人”先“治已”，多看自己的不足，寻找自身的原因；对待同事、同级，则要多看长处，少看短处，真诚相待、将心比心、以理服人、以情感人。只有这样严于律已，宽以待人，才能在同级之间形成相互信任、友好、宽容的和谐气氛，赢得同级的称赞。3.减少误会，不制造矛盾。同级之间是平等、合作的特殊关系，日常工作中应经常保持联系，及时沟通情况，进行感情、信息交流，才能相互了解信任。出现矛盾首先要相互协调、自我解决，不到必要时不要上交矛盾，减少一些不必要的误会和摩擦，形成较强合力，保证共同目标的实现。4.整体把握，不绝对平衡。领导者应站

21、在宏观角度，冷静分析各自位置，与他们之间的依存关系，然后分清主次，权衡利弊，掂量轻重，选择一些与自己工作没有直接联系的同级，作为一般交往对象，而对自己影响比较大、接触颇多的同级，作为重点交往对象。既可确保自己将有限的时间、精力集中起来考虑更多的事情，又协调了与各个同级领导之间的关系。5.实事求是，不说长道短。对同级领导的评价，要站在有利于单位建设的大局的高度，出以公心，一视同仁，实事求是，不说长道短，不私下评价。在工作中产生磕磕碰碰是难免的，但不能把这种情绪带到评价中去，要做到不偏不倚，切不可因个人感情好坏而影响评价的标准。与同级建立良好的合作关系车间主任担任的角色监听者企业家车间主任担任的角

22、色车间管理者要扮演人际、资讯、决策三大角色；人际关系角色，乃指车间管理者是综合各方面关系的人要与各界打交道，故要建立各种人际关系；资讯是指下面员工的信息主要从车间主任口里得知；决策，指车间里员工一切都是车间主任的命令为行动指南。人际关系方面的角色在人际关系方面的角色，管理者在组织中履行了礼仪性和象征性的角色，包括三个方面：1、挂名首脑。挂名首脑是象征性首脑，履行许多法律性的或社会性的义务，比如迎接来访者、签署文件等2、领导者。作为组织领导人，要负责用目标、愿景来激励和动员下属，负责人员配备和培训，奖励和惩戒员工。3、联络者。注意开发、建立和维护组织发展所必需的各种关系资源，对内发挥好上下级之间

23、的联系作用。信息传递方面的角色信息传递方面的角色意味着管理者作为组织内部和外部信息的神经中枢，要负责组织内部承上启下地接受和传递信息，还要注意与各部门之间的信息沟通。亨利把这方面的角色概括为以下三种。1、监听者。作为监听者管理者通过监测环境，从不同渠道，利用各种方法和手段去收集和处理信息。管理者需要和掌握组织内部业务信息，外部相关信息，各种意见和倾向，组织成员方面的士气和动态等。2、传播者。传播者角色要求管理者应当把从外界和上下级那里得到的信息，按照必要性原则，利用组织规定的沟通和各种沟通渠道和各种非正式渠道，传递给组织的相关成员，以便组织成员共享信息，保持组织信息沟通的畅通。3、发言人。管理

24、者有时必须代表组织向外界公布组织的态度、决定、报表、报告和进行演讲等，使组织的政策和信息能够及时为外界所了解和认可。决策制定方面的角色管理的一项核心工作是决策。决策角色具体地分为以下四种。 1、企业家。企业家的角色要求管理者寻求组织和环境中的机会，避免环境的威胁性因素，帮助组织进行战略决策，制定组织发展方案，推动组织的变革。当一个管理者进行着战略决策并承担相关责任的时候，事实上他充当了企业家的角色。 2、混乱驾驭者。面队组织发展中随时可能出现的突发事件和危机事故，管理者必须及时反应，并且做出妥善的处理。这种处理危机、化解冲突的能力是一个成熟的管理者必须具备的。一个管理者代表组织解决各种“混乱”

25、事件时，他发挥了混乱驾驭者的作用。 3、资源分配者。管理职责的核心在于根据组织目标的需要对组织或范围内拥有的各种资源进行配置。在很大程度上说，作出管理决策就是对组织资源做出合理有效的配置。 4、谈判者。当组织在与其他组织商定合作或成交条件时，或者当组织需要与环境的某一方面进行事务进行交涉时，管理者扮演的就是谈判者的角色。 管理者的上述角色既与管理者在组织内的层次地位相关，也与作为管理者自身的技能条件相联系。因此，处在不同层次以及具备不同技能的管理者在任某一角色时所发挥的作用是各不相同的。 车间主任的职责职责是应该做的，必须做的、不得不做的事情，类似于使命。主管人员要做的第一件事就是明确自己的职

26、责定义“工作是什么？”车间主任的权力 五大权力生产作业指挥权协作作业管理权奖金分配决定权岗位（含班组长）组聘权后备车间主任培训推荐权车间主任的工作职责 五项职责业务管理队伍管理班组建设文明作业管理基础管理车间主任的任务六项任务安全士气成本产量质量交货1、安全作业长在安全的主要工作不是如何去处理好事故，而是事先设定多少完备的预防措施。2、士气士气受多种因素的影响，包括用人合理性，评价指标公正性，人际关系和谐性，对企业前景信心度、管理人员管理艺术性等。3、产量作业长要保证按时完成规定的产量任务，要明确产量和质量，产量和成本、产量和安全、产量和管理的关系。车间主任的任务4、质量质量是企业的生命，是现

27、场与市场共同关心的焦点，作业长让员工明确每一个下工序都是用户的观念，积极采用适合本作业区质量管理与控制的手段。5、成本成本竞争是企业进行价格竞争的基础，作业长应树立成本意识，会采取成本分析和控制的方法。6、交货期在其他条件相同的情况下，交货期越短企业越具有竞争优势，作业长要妥善安排作业计划，保证按期交货。车间主任的任务车间主任的主要职责主持车间全部工作维护正常工作秩序全面完成各项任务注重员工队伍建设车间主任的具体职责1、组织实施生产物料部下达的生产计划，保质保量地完成生产任务；2、贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本；3、根

28、据生产计划核算人员需求，确保计划顺利执行；根据公司对车间发展的规划拟定人员编制，并报公司批准；4、拟定车间管理制度，经公司批准后在车间推广实施；5、按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚；6、根据公司质量部门的要求，配合车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识；7、对车间员工展开教育、培训，宣传公司的各项方针政策；8、深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产；9、领导车间做好5S管理，创造良好的工作环境，以身作则，提高员的素养；10、处理车间的突发事件，并随时向公司领导汇报事件处理进展，对于无法处理的事件要及时请示；11、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定；12、配合公司其他部门开展工作