战略性人力资源核心管理内容

1、战略性人力资源核心管理内容本日大纲创新与人才战新经济中价值变迁与战略性HR从人事行政到人力资源如何实现良好的业绩以核心能力为基础的人力资源管理事在人为，定位自己温故知新选才用才育才留才第二天大纲 关于这本手册我看过，我会_我听过，我会_只有我亲身体验过，我才会_突变方法论突变点沉沦升华至另一境界?突破渐进式改良的框框只求稍微改善信息 只靠逻辑在行动区间内行动行动区域选择太晚选择太早方案太多方案太少思考策略渐进式改良跃进式改变突破只求稍微改善信息只靠逻辑不思而行半脑画地自限的心态勾绘跃进式改变专业知识加入创意在行动区间内行动创新环新能力学习力创新不是解决现有的问题，而是带领进入_，而脱离现在的问

2、题。Business is a human organization, made or broken by its people. - Peter Drucker企业是一种人的组织它由人而组织，也由人而破坏 - 彼得 杜拉克中国境内企业面临的大环境挑战新经济下的价值链 -供应链（Supply Chain) -客户关系管理（CRM） -知识管理（KM） -协作管理（Collaboration) WTOe化企业的生态系统伙伴消费者顾客供应商员工企业ERPB2BB2EB2BB2CSCMCRMP2P企业面临大环境挑战时换脑 （培训）换人 （招才、内部选才）换组织 （组织重整）加入WTO后的挑战企业间的

3、竞争：两个战场产品和市场：吸引、留住_人力市场：吸引、留住_人才战 商场如战场， 得_则胜， 失_则败.士-人才管理人才技术人才业务支持人才_对新经济的定义The new economy is an economy thats fueled by technology, driven by entrepreneurship and innovations.新经济是以科技为燃料，以进取精神和创新为动力的经济。美国总统克林顿Bill Clinton关键资产 Critical Assets低（外包）拉力（Pull)顾客中心低（直销）生产中心高（存货）高（拥有资产）推力（push)传统经济新经济知识管

4、理重要元素图KM=(p+k)s知识管理架构Share:分享资讯科技协助知识管理的建构Technology(+):资讯科技知识运载者People:人资料、信息、知识、智慧Knowledge:知识知识管理的作用铁打的营房流水的兵新兵上阵就能打仗兵能更快成长为将新将军上任很快的可以了解老兵的战绩_。价值来源的改变有土斯有財有_斯有財有_斯有財智慧资本资产负债股东权益商誉技术能力智慧资本隐藏价值正式资产负债表智慧财产智慧资本树状图市场总价值财务资本智慧资本竞争能力工作态度机敏的反应力外界关系组织更新及发展斯堪地亚智慧资本导航者人力资本顾客焦点流程焦点财务焦点更新与开发焦点经营环境智慧资本程序模式财务焦

5、点顾客焦点生产程序焦点人力焦点更新及发展焦点KSFKSF经营理念关键成功因素（KSF）指标指标指标指标指标指标指标指标指标智慧资本的种类一般企业管理的优先项目 财务表现 产品与技术开发能力 市场占有率 顾客满意度 工作品质常被遺忘的要項 - _组织必须满足不同团体的需求股东每股盈余获利力股价组织员工工作稳定工作满足感合理的薪资管理者奖励挑战性获利力社区财务稳定环保意识提供社区成长/工作财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？依公司的策略而定四种目标-平衡计记分来源: Kaplan and

6、Norton平衡计分的例子 财务观点 利润 投资报酬 股利 成长 每股盈利 顾客观点服务水准品质送货时间顾客数耗损率创新性与学习力 顾客对公司的看法如何？关键流程绩效如何？公司如何改进并促进员工发展公司的观点What do we measure now?成功人才心态胜任行为承诺生产力平衡记分财务成功收益销售回报率资产回报率顾客成功质量服务价值业务流程速度弹性效果效率HR人员的能力HR的记分领导力个人特质业务导向伙伴式工作促成事情专业知识与技能HR使命HR系统联络整合差异优势HR实务取得同化发展奖励沟通成功人才心态胜任行为承诺生产力HR人员的能力HR的记分HR使命HR系统HR实务成功人才平衡记分

7、核心策略财务成功顾客成功业务流程传统人事管理的概念 经营权与管理权集于一身，人事与财务被 视为_ 人事部门被定为： 一般行政单位 传达或执行决策主管的重大人事政策 解答员工有关人事方面的疑难杂症“_” 处理劳资纠纷的“_” 人事工作属一般行政工作，无须任何专业技能或经验。人力资源管理角色与内涵的转换过去* 为人事而人事* 人事单位负主责* 作业取向* 规章管理、照章行事* 反应式- 被动、缓慢未來 为回应整体组织需求而人事* _负主责* _* 人性管理、变革管理* 予警式- 主动、快速人力资源部门所担负的主要任务作业性*员工资料之保存、更新与分析*员工绩效考核*雇用、转职及离职之处理*薪资与福

8、利制定之订定*劳务关系之处理*有关劳工法令之遵循与澄清策略性*人力规划与运作*_*领导干部之选择与培训*_*强化组织内部沟通及整合*推动并深化企业之变革*咨询与顾问人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础劳资关系薪资福利知识管理企业文化知识与战略分析1990198019602000低高附 加 价 值价值链Value Chain公司基本设施人力资源管理技术发展采购出向运筹作业过程服务行销与销售入向运筹支援性活动主要活动Michael Porter关系链股东员工客户适当的人工具与流程奖励与认可获利力收入成长客户的价值结果过程总拥有成本

9、人力资源部门的角色如何协助企业创建竞争优势服务中心员工的代言人营运人员流程策 略策略与人力资源管理制度之关系顾 客策略的目的策略的结构共识系统的结构社会的结构员 工_策略的能力_建立组织能力员工心态组织能力员工主控员工能力公司远景核心竞争力经营战略人才组织与设计采取行动实践学习PDCA目标与绩效管理内部分析优势与劣势外部分析问题与机会现金流量产品/服务与顾客（想法）策略计划（操作）行动计划从业务及人力资源战略引申能力要求，并以核心能力吸引和保留长期成功所需人才业务及人力资源战略主要内容能力要求整合与评价识别 激励与保留 核心能力以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起岗位设计再

10、设计继任者计划岗位描述薪酬绩效管理培训和管理招聘和遴选以核心能力为基础的人力资源管理模型公司战略规划部门设置与部门职责工作分析职位描述职位评估岗位职级业绩管理目标设定流程设定薪酬激励薪酬结构设计激励机制设计福利体系设计招聘与选拔人才测评方案招聘流程设计学习与发展培训需求分析培训流程与体系建立职业发展规划晋升渠道梯队建设人力资源管理信息系统人力资源管理体系人力资源管理转变的理念人力资源管理活动构成_行政活动增值活动_人力资源管理活动构成行政活动增值活动转变步骤流程再造流程改进组织重新定位转变途径设计人力资源战略发展流程人力资源服务价值分析减员和外包分析建立记分卡度量系统机构转化洞察力/战略影响时

11、间绩效管理全面奖励企业沟通培训发展核心目的绩效战略人力资本有形/资金资本客户资本环境资源如何实现良好的绩效？企业价值观企业文化HR如何对企业结果负责？营收及利润投资报酬率资产回报率市场份额人力资源的三境界人财人材人才人力资源的漏斗人人财人才人材人力招聘策略Head hunter SearchRecruitment人财人材人才选才用才育才留才绩效评估人力资源管理循环可造之才英雄有用武之地选才运用虚实多渠道以评测, 个案、面谈等方式 了解能力与性向选择积极与团队心态用才英雄有用武之地上岗前培训在试用期严密辅导、考核、淘汰明确目标与考核标准公平绩效评估系统主管任务之一是_育才 培养成财入职培训建立企

12、业文化视培训与发展为_以学 习树的方式进行培训_（基本专业技能）、_（商业与职能技巧）、_（管理技能）系统培训。留才具有竞争性的薪资福利_培训后赋与员工较多应用发展的空间定期沟通与分享公司信息拟定个人前程规划及接班人计划_轮调，影子内阁推动项目管理或委员会员工成分过去未来男性为主平均40岁婴儿潮职业导向稳定正式资历10年以上 控制每一个步骤； 每一个步骤都完美 无缺， 结果一定完美无缺；非同步竞争。体操式管理管理模式的区分可观察结果可预期不可预期难观察过程典范转移工业时代竞争机械（_）组织 （Mechanistic Organization) 劳动力管理 _管理商业时代竞争有机（_）组织 （O

13、rganic Organization) 脑动力管理 _管理信息时代竞争鱼网（_）式组织 （Fishnet Organization) 行动力管理 _管理劳动力管理智慧的管理建立一个牢不可破，万应万灵的制度，来控制过程以过到要求的结果。 营 造一个容许个人发挥个别功能和长处的气氛，来让员工主控过程，以达到相互承诺的结果。主动寻找一次性、针对性的方法忠于自我，轻松完成个人成长的目标盲目重复成功的例子克苦耐劳，无怨无悔的达到个人成长目的管 理如何去带领一群人乐意地去达到既定的目标完成目标管理指南管理者应用管理/发展（人力资源）（金钱与其他资源）来达成预期效果经济面目标人事面目标（经由个人成长达到组

14、织成果）（确保组织继续经营）透过计划指引组织协调控制使用技巧：激励、创新、委派、沟通、决策分析管理的五个功能计划指引组织协 调控制actime新的工作世界改变由到工作单位流程团队功能部门组织结构管理晋升条件绩效奖励工作准备角色工作性质金字塔督导绩效过程培训控制单一任务扁平_潜能_学习_多元矩阵主管角色的定位与调适主管角色的定位与职责一般角色特殊角色基本职责主管角色的定位与调适主管角色的定位与职责一般角色特殊角色基本职责培养执行上列职责与扮演上列角色特质与能力个人条件知识领导风格修养社会性格过去与未来内外的变化时间变化的频率复杂度顾客期望竞争激烈高20世纪21世纪 Change Rate变化速度

15、“I am convinced that if the rate of change inside an organization is less than the rate of change outside, the end is in sight.” Jack Welch, CEO, GE“我坚信：如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度，那么失败就在眼前。”新经济中HR的转变规划与策略设计解决方案行政行政者守门员控制者设计及执行解决方案规划与策略行政战略伙伴服务中心变革推手员工代言人对HR的含义人是唯一的_资产_财务资本_的条件具备管理_的能力人力资源从优化到创新企业的战略家员工的支持者

16、改变的代理者企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价每位经理都是人力资源经理温故知新选才用才育才留才第二天大纲 每位经理都是人力资源经理选才用才育才留才绩效评估人力资源管理循环可造之才满足成就感培育成财英雄有用武之地建立正确的选才原则用人的最高指导原则：“_”具前瞻性的人力规划兵不在多，在精-_德、才、能、拼最适化原则：_请神容易送神难招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率(Cost Effectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍招聘规划流程选才：HR

17、vs. 一线经理HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证(reference check)参与选才决定给经理以适当_一线经理选才中的的误区定式相信介绍信_面谈忽视_“真空”里的答案寻找“_”反应性方法授权失误面试的种类Which is our practice?什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人_曾做过、说过的_心理测评反应性测验从给定的选项中选择，如卡特尔16PF操作性测验对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验结构化面试_将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如无领导讨论，文件筐，演讲，商业游戏STAR方法目标情景“事实”？“谎言”？事实：用第_人

18、称说话很有_明显的和其他一些已知的事实一致谎言：很难一针见血明显在举止上或言语上_倾向于夸大自我（我是最好的）象背书哪些不算是行为表现？泛泛的描述：模糊的判断：关于将来的设想：职位：销售代表目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力甄选的标准- 知识能力ASKPA：能力(Ability)S：技术(Skill)K：知识(knowledge)P：人格(Personality)销售人员的甄选评选重点销售积极性Feature 特色Advantage 优势Benefit 利益候选人1 2 3 4 5

19、 6甄选的标准- _V：看见未来的能力(View)I：人际关系 (Interpersonal)P：对工作的热情(Passion)面试准备至少15分钟的准备时间浏览候选人的_（浏览什么？）熟悉围度，要问的问题（_）和评估的尺度确保私密性，减少干扰（怎样做？）寒暄并开始面试目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 （强调记笔记的目的）解释面试时间长度， 程序及要谈的问题结构化面试遵循定好的面试计划_地探寻问题的答案修改，重述，跳过，发展直接在面试计划上记笔记自然的口吻问问题收集准确的行为表现的例子结构化面试准备性面试只集中问和工作最有关的教育和

20、经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问_，而非只问技能行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“_”获得关于行为 表现的信息结束面试允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记专业的面试技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示评估程序组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分评估中的陷井晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息盲点首因/近因效应六韬观人术- 曾国藩问之以是非而观其_究之以辞辨以观其_咨之以计谋而

21、观其_告之以祸难以观其_醉之以酒以观其_临之以利以观其_一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关_的决定，因为_决定组织的整体实力 Peter Drucker赢家用人法则高高低低能力意愿ABDC人财人才人材人在绩效管理误区未与策略挂钩战略上策略与远景个人目标式管理与奖金制度每月检讨会议和执行信息系统财务计划与资本分配预算1.远景与策略无法付诸_2.策略未能衔接部门、团队及个人的_3.策略未能衔接_分配管理控制体系及障碍4.战术性而非_性的回馈绩效管理与公司策略关系公司策略* 任务说明* 目标与策 略部门策略* 任务说明* 目标与策 略* 功能与职 责个别职位 说明* 职位设置 目 的

22、* 职责* 工作项目* 责任范围职位绩效计划与考核* 绩效标准* 绩效衡量 方式* 绩效目标* 行动计划* 个人发展 计划组织与个人的连结使命核心价值远景策略行动个人目标关键结果（KOA）绩效指标（PI）我们_我们_我们_我们实现远景的方法我们必须做我_做我必须_什么要事我如何知道做_组织核心能力与价值远景与目标结 果策 略任务与活动能力知识与技能个人核心能力与价值核心能力以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起核心能力岗位设计再设计继任者计划岗位描述薪酬绩效管理培训和管理招聘和遴选_是唯一的利润中心 -Peter Ducker 彼德.杜拉克 中国营销的一个中心市场与产品成长矩

23、阵市场发展新产品发展多角化现有新现有新产品市场实际上,深耕成长产品市场现有新现有新增加并维持高潜在价值的客户营收成长增加并维持高利润顾客价值主张基本要求差异化竞争价值节省时间安全价格可靠度多重通路服务功能/易于使用产品系统可靠度极大化执行具成本效益的营销活动发展优越的服务能力顾客流失管理维持产品领先优势学习与成长内部流程顾客财务核心能力人才绩效管理误区未与策略挂钩战略上战术上制度设计，拿来主义议题1.有绩效考核是否就是绩效管理？王力个案讨论你认为造成王力提出辞职的主要因素是什么？你是朱大的话，若事先做什么可以预防或减少类似的问题发生？进而有助于正面的绩效？如果你是朱大主任的经理，你会如何处理此

24、事？你会不会留王力？为什么？此个案中显示该组织的关系如何？有哪些是属于边界的问题？职位_说明书职位：业务代表 职能主管：朱大日期：2002.3-2003.3 地点：北京目标：开发销售网点，提供售后服务 客户数：120户 销售额200,000万元，回款率98%职责范围：订货：本次订货不得超过上次的倍。收款：收款不得超过3天，即停止供货，清理债款陈列：整齐，清洁（按公司标准化）报告：每日下午6:00提交日报表及明日工作重点。促销：按促销计划安排客户，督促本区促销情况。沟通：每月 与主管个别谈话一次 每周一上午参加早会及每月5日的例会服务：客户意见三个工作日处理职位工作说明职位绩效说明静态目的/范围

25、/重点偏重方向及范围因职位而异在新进及变动时用动态目标/标准/量化_，可衡量因“_”而异每一年都不同绩效管理是什么？绩效管理是:持续的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的_来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：_员工完成的实质性的工作职责员工的工作对公司_的影响以明确的条款说明“_”是什么意思员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和_的绩效工作绩效如何衡量指明影响绩效的障碍并排除之绩效管理系统公司政策与方向角色与结构（职位的范围）对产出的要求（负责到什么程度）能力（知识技能与态度）发展（确保胜任）绩效（执行工作）具体成果（个人及团队）评估（衡量产出）咨商（反对与讨论

26、）结果（薪酬和改正行动）绩效规划检讨为什么要做绩效评估？你不可能_你无法评估的事情。你不可能_你无法评估的事情。高绩效的团队和个人要求清楚的目标。绩效_要求尺度.绩效的含义是什么？使公司更具_的结果可衡量的变化人们具备所需的适当的技能，知识和行为把工作努力转换为所需结果的体系和过程分析和改进目前与所需绩效的差距的方法杜伊的绩效考核讨论从这个案中，你可以分析出杜伊和他的主管之间有何问题？如果你是杜伊，看到主管对你的如此考核，你在绩效面谈时会做什么？从这份绩效考核表中，你认为有哪些可以改进之处？绩效考核误差的因素缺乏客观性马太效应（多者恒多，少者恒少）个人偏见_太严或太松先入为主绩效评估差异产生原

27、因* 评估_问题* 向度定义模糊或尺度不明确* _问题* 个人因素偏差 * 评估情境问题 360度评估顾客团队成员直属主管自己同事老板过去与未来并重-利用绩效评估工具达成良好的绩效是一种_而不是目的成果才会带来成功只有_的结果才能鼓舞部属未来有良好的表现绩效改善PRICE 步骤一.明确指示（PINPOINT)二.记录 （RECORD）三.参与 （INVOLVE）四.教练 （COACH）五.评估 （EVALUATE）PRICE发展人的步骤摘要发 展明确指示决定相关的绩效范围衡量目前的绩效水平并记录在图表上和部属共同决定绩效目标与培训评估追踪绩效进度并决定未来的策略观察表现和管理结果EPRIC评估

28、教练记录参与影响人的行为目标设定结果赞赏惩罚人的行为发挥管理的四个制度员工想要知道：他们应当做什么？（_制度）何谓良好的表现（_制度）他们的表现如何（_制度）有良好的表现会获得什么（_制度）管理“人”的问题假如部属不会做（培训问题）假如部属不去做（态度问题）从绩效检讨看培训需求绩效现况期望绩效制度及流程科技运用A SKAS K文化与领导能力现况期望能力检讨营运绩效能力差距（分析）绩效差距（分析）Customer) (Company) (Competitor)组织与人才发展发现发展发财人材人才人财职业组织个人HR人才发展光谱战术开发基础管理实务当前的管理者角色明天的管理需要未来的领导者需求补救工作绩效增强有效督导SupervisorFacilitateResultsFor SuccessCommunicateWinning ThroughPeople优化资源OptimizeResources开拓天地ExpandingHorizon基层主管高层经理3年中层主管1-2年管理发展计划6个月中层主管培训有效完成任务Facilitate Results成功的沟通Communicate For Success赢得人