CFO人物付华：企业的财务管理就像是盖楼房

1、 天和财务: PAGE 前程似锦 路在脚下 CFO人物付华：企业的财务管理就像是盖楼房来源：天和网核心提示：企业的财务管理就像是盖楼房，如果基本工作不夯实就是空中楼阁，根基不坚固的前提下无论是上市还是进一步发展都做不好。曾帮助多家不同企业梳理、整合的付华对如何构建企业的财务体系颇有心得。现任蒙发能源集团CFO的付华表示，“我现在有足够自信可以接手不同类型的公司，因 为离开跨国公司后经历的几家公司，都跟踪了它们从整合到建立流程体系的全过程，对公司的管理以及存在的问题很清楚，管理起来便得心应手。”这样一位在财务领域浸染近20年的CFO，除了工作中更加游刃有余之外，对于财务和职场的理解也更加透彻。如

2、今他更愿意与同行交流，分享自己的心得和经验。从外企到民企的职场之路付华19年的财务管理经历有将近13年就职于跨国企业。人民大学毕业后进入惠普工作，对付华而言是一个很好的契机，一系列财务分析、信用评估等工作使付华的 财务之路从一开始便打下了职业化的基础。随后两年的投行经历在最大程度上磨练了财务工作者的能力，不仅在工作中掌握了各种知识，还在做事的同时学习做人。重新回到外资企业中后，从康柏的中国区财务经理到Oracle的高级财务经理，33岁的付华感受到了外企文化中对于本土人员职业天花板的压力，“从高级财务 经理到财务总监虽然只有一级的距离，但在跨国公司中，可能要熬到40岁也未必会有更高的提升。相比之

3、下，外籍人才在跨国公司中更受重视。”继续在跨国公司工作还是跳出来寻找另外发展?徘徊于两者间的付华收到了智联招聘的邀请。“当时原本希望能够加盟一家中等规模的外资企业，尽管与预想的有所差别，但是受到IPO的吸引和遍布于全国的巨大平台，我最终还是选择了智联招聘。”跳出跨国公司是付华职业生涯的分水岭，为此前12年积累的经验和知识找到了一个可以充分利用的平台。2005年时的智联招聘意欲赴海外IPO，付华将积累的经验运用到智联的平台，构建企业流程制度体系，为IPO建立和实施美国会计准则。尽管后来因为智联本身的业绩原因上市计划搁浅，但付华所做的诸多努力无论对自己的能力提升，还是对智联日后的发展都大有裨益。此

4、时，安博为付华提供了另外一种机会。安博(美国)有限公司中国控股公司是一家户外媒体公司，由三位美籍香港人投资创办，他们希望付华能够帮助公司从 OTCBB转板到纳斯达克、AMEX或纽交所。2007年在安博，付华大半年的时间都在进行整合，从不同分公司的企业文化、会计体系到管理体系，都依照美 国证券交易所对上市公司的监管以及信息披露要求进行业务、财务和会计体系的整合，同时保证报表的合规。完成了基础的审计、整合工 作，2008年随着公司业务的壮大，付华开始从控制和财务支持的角度帮助公司成长。“2008年的发展非常好，投资人们都觉得2010年可以转板成功，公 司团队也齐心协力地向着这个方向努力。”但200

5、8年突如其来的金融危机打击了公司蒸蒸日上的良好势头，安博80%的客户都是跨国公司，这导致2009年 的业务量不及2008年的一半。在这种情势下，2010年上半年尽管做出了调整价格、收缩战线、回收现金流等努力，还是没有有效的回升，投资人决定将公司 出售。全球最大专业招聘网站Monster Worldwide在2008年底收购了中华英才网，但是整合并不成功，此时的Monster迫切需要一个大中华区CFO负责整合工作。付华在跨国公司和 智联招聘的经历使他获得了这个机会。加入Monster之后，摆在付华面前的几个棘手问题之一便是收入确认问题。付华解释说，原来的收入确认是基于发票开 出后，在一定期间内分

6、摊这张发票，但是在会计层面收入确认有四个标准，一是签了法律上有明确权利义务的合同;二是服务已经提供产品或所有权已经转让给了对 方;三是确定经济利益一定能够进入公司;第四是有十足的把握能够收回钱。显然发票分摊无法进行有效的收入确认，存在严重的会计问题，美国总部清楚问题所 在，但受到人力资源等多方面的影响而无能为力。付华首先与高层沟通如何设计和实施收入确认管理，这需要与当地的软件开发公司协商重新开发软件，付华认为收 入确认软件的开发与实施是他在Monster所做的最关键最艰难的事情。除了清理历史遗留税务之外，健全日常制度体系也是付华的重要工作之 一，从资产管理、应收账款管理、客户返点政策梳理到销售

7、、测算流程的制定。为了让财务更好的支持和控制业务，他还每周参加业务会议。比较遗憾的是中华英才 被Monster收购后业绩一直不是很理想，付华也感到有些彷徨。如今付华加入了一家与之前经历都不尽相同的本土民营企业蒙发能源投资集团，这是他考虑了近一年的时间后才做出的决定。这 家民营能源公司盈利状况良好，虽然有上市计划但并不以圈钱为目的，老板更希望进一步提升管理水平，理顺内部产权关系，为企业长远发展树立标杆。之前每一家 公司都有着上市、转板、整合等明确的目的，对付华来说，现在是一个急不得的慢活，许多根深蒂固的文化需要打磨，工作节奏放慢，但压力却更大。财务建筑术回顾作为财务负责人在企业中的种种经历，付华

8、说，“企业的财务管理就像是盖楼房，如果基本工作不夯实就是空中楼阁，根基不坚固的前提下无论是上市还是进一步发展都做不好。”无 论是智联、安博还是Monster，无论是意欲上市、转板还是整合，付华每到一家公司，都从梳理其流程体系着手。在付华的工作经历中，跨国公司的运作流程 体系通常比较完善，虽然由于风险控制环节较多造成了效率的下降，但跨国公司强大的根基、资金技术以及多年的积淀，使其即使消耗一定的效率也仍具竞争力。因 此付华建议当中小公司构建流程体系时，不能照搬跨国公司。一方面由于文化上缺乏积淀，过于死板的模式会造成逆反情绪;另一方面从风险的角度考虑，跨国公司 链条长，环节多，会暴露风险的点也多。“

9、小公司从提出到讨论再到决策，三个点就可以完成。所以在搭建体系流程时，可以根据本土企业的实际情况，将流程进行 简化，提高效率。”但付华强调，每一个流程节点的风险控制都不能马虎，无论大小公司在流程节点上的风险控制意识和风险控制手段都很重要。每到一家新企业工作，花时间沟通是付华的基本功。首先与未来的老板沟通，讨论他是如何看待业务，需要哪些东西，需要以什么风格去做事情;其次直接找下属沟 通，听取他们对公司的意见，询问在他们看来怎样解决最好，解决问题需要什么资源，问题的症结何在。另外还要与其他副总裁交流，看看他们作为局外人如何看待 公司财务存在的问题。在听取多方观点之后列制表格，将存在的问题，对问题的描述，解决方案等内容制成计划表，与上下级商讨实施。付华特别重 视公司的会计科目表，他认为会计科目表能够表现企业经济上的历史记录，决定未来怎么做。一个企业只有拥有一套准确、符合企业特点的会计科目表才能完整地反 应企业的行为，利于分析利用，进而为企业下一步发展所服务。很多企业的问题就源于会计科目有问题，不能真实反应业务发展的情况。