价值链模型的目标课件

1、第三章IT对战略和竞争的影响陈周宏博士管理信息系统教授Gonzaga 大学工商管理学院Spokane, WA 99223chen系统的种类 所服务的团队 战略层次 高级经理 (ESS,EIS,DSS) 管理层 中层经理 (DSS, MIS) 生产运营层次 生产运营(TPS,OAS) 经理 知识层 知识与 数据工人 (KWS) 销售与 生产制造 财务 会计 人力 资源 市场营销信息系统的种类 信息系统的作用 自动化创新/转型信息化Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -3信息系统如何成为竞争的武器？为了将信息系统

2、当作竞争的武器，你必须首先了解在哪里可能找到公司的战略机会？两种模式被用来帮助确定信息系统可以在公司业务的哪个方面提供给我们优于竞争对手的竞争优势：竞争力 和 价值链模式。Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -4N竞争力模式： (Michael Porter)新进入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代商品和服务的威胁传统的业内竞争对手竞争力模式新进入者供应商买方替代品业内竞争对手竞争的激烈程度供应商的议价能力买方的议价能力替代品的威胁新进入者的威胁进入障碍规模经济自有的产品差异化品牌识别转换成本资本要求

3、有否分销渠道政府政策预期的报复供应商议价能力的决定因素数量对于供应商的重要程度替代原料的存在与否转换成本 .买方议价能力的决定因素议价的杠杆作用 价格敏感度买方订货数量 品牌识别转换成本 产品差异 买方信息 买方利润 .替代品的威胁的决定因素替代品的相关价格/表现转换成本竞争决定因素行业增长品牌识别转换成本.(Source: Porter, 1980)波特的竞争五力模型公司传统的竞争对手新的市场进入者供应商替代产品和服务客户威胁议价能力NInternal Forces1.customer munication3.core plexity5.qualityIS 战略三角业务战略组织战略IT 战略

4、业务走向哪里？为什么？需要什么？怎样提供？N业务的方向需要和优先基础设施和服务 支持业务IT 的影响和潜力我们在后面将学习业务战略。战略优势和 IT战略信息系统 (SIS)改变了组织的目标，运营，产品，服务，或环境关系以帮助组织获得竞争优势的组织的各个层次上的计算机系统IS 改变一个公司业务的做法或它的产品和服务。服务，成本，速度，质量战略管理要素长期计划，回应管理，创新Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -9竞争战略成本战略重点/创新战略差异化战略图3-3: 波特的一般战略框架Dr. Chen, The T

5、rends of the Information Systems TechnologyTM -11全行业(广泛的目标)仅在特定细分市场 (集中的目标)竞争范围竞争机制较低成本位置被客户认为独特竞争优势N产品差异化的竞争为客户订做产品满足客户要求为客户订做信息产品为客户订做实际产品使用产品更容易将IS 融入产品提供更好服务提供产品的信息或知识维护产品更容易辅助服务和维修过程利用远程监测在客户负担的成本上竞争利用信息做出更好的定价决策调整价格和细分市场提供成本控制信息波特模型的运用1. 列出相关者2. 分析业务驱动力3. 制定战略4. 调查辅助的信息技术NDr. Chen, The Trends

6、of the Information Systems TechnologyTM -14竞争五力：沃尔玛实例Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -15利用IT的又一个实例Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -16利用IT获得优势的机会1. IT可以建立进入障碍吗?难于仿效随着时间的推移，强化产品并使服务增值加拿大航空公司的案例2. IT可否提高转换成本？选用简单越来越复杂和有用的程序常飞者计划 (航线， 信用卡， 电话服务)N

7、Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -17利用IT获得优势的机会3. IT可否改变竞争的基础?提供信息 降低成本4. IT可否改变供应商关系中的力量平衡？组织间的系统: 电子数据交换（EDI）, 计算机辅助设计（CAD）, 环球网（WEB）5. IT能否创造出新的产品？产品中的技术含量数据的分析：错帐, 电子收款机系统（POS）数据的挖掘NDr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -18价值链模型这一模型将公司看作是为该公司的产品

8、或服务增加价值的基础活动的一个系列或“链条” 。它表明IS可以最有效地应用在哪个环节以获得竞争优势。NDr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -19价值链模型和它的活动内部物流生产运营外部物流市场营销和销售服务行政的和其它间接的增值活动基本活动辅助活动价值链分析在内部的业务过程上的竞争将供应商和客户看作是价值链的一部分在时间上竞争：通过更快速地完成工作来提供更多的价值给市场带来更多的产品快速地对客户的需求作出反应，及提供更快的服务制造业的价值链 产品和服务流程研发工程生产与制造 市场营销销售与分销服务基本活动Dr

9、. Chen, The Trends of the Information Systems Technology行政的和其它间接增值辅助活动N价值链竞争优势(价值)N竞争优势 (价值)价值链的实例NDr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology价值链模型的目标价值链模型通过确定一个公司具体的，关键的公司可以利用IT最有效地加强它的竞争地位的可发挥杠杆作用的点对竞争五力模型进行补充。Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology成本领先图 3-3: 波特的一

10、般战略框架Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -26成本重点 差异化差异化重点全行业（广泛的目标）仅在特定的细分市场 (集中的目标)竞争范围竞争机制低成本地位被客户看作独特竞争优势N成本领先业务战略及它的竞争优势Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -27成本重点差异化差异化重点全行业（广泛的目标）仅特定的市场细分 (狭窄的目标)竞争范围竞争机制低成本地位被客户看作独特N工业经济以知识为基础的经济 创新 联合 增长组织战略一个

11、可以解答下列问题的计划：公司如何组织以便实现它的目标并实施它的业务战略？因此，它是一个组织设计计划，及公司在确定，建立，协调和控制它的工作过程方面所做出的选择的计划。努力获得竞争优势公司层次：行业及竞争分析竞争五力模型竞争战略DAvenis 恶性竞争模型 (7s)业务层次 价值链分析恶性竞争: 假设每一种优势均被削弱。保持一种优势可以是致命的错误。目标应该是打破优势而不是保持优势。主动性是由一系列的小步骤取得的。 表3-1: 竞争五力的影响Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -31DAvenis 扰乱理论及7

12、-Ss扰乱的愿景通过理解下列各项确定并创造暂时优势的机会： 利益相关着的满意度 战略前瞻目标是确定为现有客户更好地服务的新的方式和为现在是其他公司的客户的新客户的服务方式。扰乱市场扰乱的能力通过开发以下的灵活的能力保持势头： 速度 惊异可以在所有建立暂时优势的行动中应用扰乱的战术抓住获得优势的主动，通过： 改变规则 发出信号 同时和渐进的战略攻击与形成，定型，或影响竞争对手的反应方向或特点的行动一起。DAvenis 7-Ss利益相关者的超级满意度Superior stakeholder satisfaction战略前瞻Strategic soothsaying速度的定位Positioning

13、for speed惊异的定位Positioning for surprise改变竞争规则Shifting the rules of competition发出战略意向的信号Signaling strategic intent同时和渐进的战略 攻击Simultaneous and sequential strategic thrusts方法定义理解如何通过策略地增加价值以使客户满意度最大化探寻可以预测或创造新的机会的新知识使组织作好尽快作出反应的准备使组织作好在对市场作出反应的方式上令竞争对手惊异的准备寻找改变行业的为客户服务的新方式将一个公司的行动意向进行沟通，以便使竞争对手作出反应采取一系列

14、设计好用来令竞争对手惊谔和糊涂的步骤以破坏或阻止他们的努力业务钻石（菱形）(The Business Diamond)业务过程工作和结构价值观与信念管理与衡量系统(Source: Hammer et al, 1994)保持一个战略优势的方法内向系统：高效率，有效全面的，有创新的，昂贵的系统：很难复制NDr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -35管理的问题实施战略信息系统可能是有风险的战略信息系统需要计划保持竞争优势具有挑战性道德伦理问题Dr. Chen, The Trends of the Informatio

15、n Systems TechnologyTM -36用波特的模型进行的分析和内部的组织问题1. 传统的竞争对手2. 新的市场进入者3. 替代产品和服务4. 客户/买方的议价能力5. 供应商的议价能力1. 产品差异化 2. 成本领先 3. 创新 - 生产运营和市场营销方面的创新两个战略弱点:1. 没有一个真正大的，处在中心位置的中转站2. 没有与一个欧洲的航空公司建立的运营或市场营销方面的联盟以IT为基础的SABREAA优势 (常飞者俱乐部)产量管理系统：定价Hub-and-spoke (由Delta Air最先使用)保持灵活性 - no Jumbo Jets成本意识 - 除非NPV为正，否则不

16、会采取这样的行动竞争五力：竞争战略：Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -37战略重点战略分析的转变战略分析(例如，波特的竞争五力模型)内部组织问题 - 有关灵活的，可适应的以及学习很快的组织的创造及维护（例如，第五章和Frito-Lay 案例)Dr. Chen, The Trends of the Information Systems TechnologyTM -38N竞争市场的关键驱动力对于任何一种业务来说在一个全球性的市场竞争都是非常激烈的。成本（利润）及质量（或满意度）是这个市场的关键驱动力。波特的

17、竞争五力模型是作为公司的外部影响而适用，但单独它自己本身不足以为在市场上的公司提供信息。Source: Knowledge: the key to organisational survival, Raeside and Walker The TQM Magazine, Vol. 13, 2001内部力量下列的五种内部力量应该加进波特的模型中（4Cs 及1Q)：客户重点；沟通；核心竞争力；复杂性；及 质量Source: Knowledge: The key to organisational survival by Raeside and Walker The TQM Magazine, Vol. 13, 2001业务技巧人力资源战略顾问技巧 高效的自动化 质量管理惯例 周期时间缩短 JIT 战略 客户服务质量 员工满意度 利润率业务战略/目标发挥IT 竞争力的杠杆作用技术技巧提问题，倾听，运用，分析的能力（说服的艺术）奖励/认可系统衡量正在解决什么问题和需要解决方案和有勇气提出解决方案的建议 决定设计 (有能力)最终用户Discussion 问题1. 我们真正所做的业务是什么？2. 我们今天和将来的最大的竞争对手是谁？还有谁在或可能提供与我们一样的产品或服务？3. 我们可否利用技术来整合我们自己的价值链以提高运