企业全面预算管理培训ppt课件

1、企业全面预算管理培训 薛开琳2021年8月14日培训工程预算根底知识预算编制预算的分析和调整预算根底知识什么是预算？ 预算必需是一个关于未来的既定规划 预算是公司高层和一线管理人员之间沟通和协商达成的“协定 预算阐明了公司的主要目的，运营活动和开支 预算必需具有现实指点意义，预算估计过高，会使企业在支出方面出现超支，导致企业收入和支出失衡； 预算估计过低，会引起必要的本钱支出删减，从而引发一些内部问题，导致企业失去更多开展时机 预算被称为“一个苦楚的年度仪式 很多公司的预算是不完好的或者不准确的，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。由于他们以为预算是困难的、无效的、复杂的什么是全面预

2、算管理？ 有些公司只作财务预算，只包含财务目的 全面预算管理包含了财务目的和非财务目的(各项管理目的 所以预算不再简单的定义为财务预算，预算的编制也不是简单的财务部门的任务，而变成一切部门一切人员都必需参与的工程 畅宏目前的预算是全面预算，划分为3级：财务综合支出预算、公司综合管理目的预算、各部门管理目的和支出预算预算分级 战略层面： 董事会 3-5年 决策层面： 运营管理层 1-3年 运营层面： 执行层 日、周、月 目前，畅宏只需决策层预算和运营层面预算，决策层面预算以1年为预算周期，运营层面的预算以年、月为统计单位 编制预算过程中经常出现的问题 1、预算编制周期长 业务主管要破费数周的时间

3、预备预算数据，而预算管理者那么需求破费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复 2、预算编制过程不好控制 预算部门和模块较多，导致各管理层级之间的信息传送不顺畅，不透明，一定程度上也延伸了编制周期； 同时编制过程中，缺乏协作和交流，各自编制本人的预算，没有对预算的假设前提进展沟通和确认 3、预算数据缺乏准确性 为了编制预算而预算，把它当成数字游戏，而没有思索详细的业务，这样的预算是没有指点意义的，形同虚设 4、预算缺乏企业战略的明确指点 在没有企业战略的环境下谈预算，会注重短期活动，忽视长期目的，导致短期的预算目的与长期的企业开展战略不相顺应，各期编制的预算衔接性差 5、缺乏完好的预算

4、目的体系 没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织运营的各个阶段有机的联络在一同，从而使得预算缺乏对全局的预测 6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段 无法对实践的业务起指点和控制造用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深化性 公司对于各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于方式，起不到真正的指点和控制造用管理者面临的问题？预算编制预算分析预算控制目前畅宏在预算制定和管理过程中存在的问题1、前期预算编制的周期设置不合理 之前都是从春节后开场编制预算，预算最终确定都曾经是第二季度甚至是第三季度了，致使本年度预算对上半年

5、的任务指点几乎没有意义 今年将会调整预算周期，从每年的9月份开场编制预算，要求在元旦前公布下一年度预算，使预算真正发扬全年的指点和控制造用2、预算起始的源头受限，作用并未发扬 我们是根据订单来消费和销售的，因此预算的源头是销售订单，该订单又是由小糸总厂根据未来1年主机厂的整车消费销售预期来做的，而之前我们只是起传送作用，使我们的很多预算都背叛了实践情况 从今年开场要求销售结合小糸总厂的销售预期结合实践的销售情况由我们的销售模块本人做出销售预算，经公司指点审核同意后作为一切预算的源头3、前期积累的统计数据有限，加之各部门对于预算的了解程度也不够，致使预算数据准确性不高，预算的工程也不全面 假设各

6、部门盲目以预算为尊，容易导致管理出现偏向 目前，我正在协助各部门进展预算梳理，后续各部门本人也要结合本次培训内部进展讨论和修正4、各部门预算制定的起点不同，预算目的实现的难易程度参差不齐 预算目的究竟怎样才算适中，这是很多人都在纠结的一个问题？ 适中的判别基准： 引入预算值与实践值的差别程度比较作为绩效考核和预算准确度的考核目的，差别值控制在10% 预算调整的理由根据必需有统计数据和客观现实作为依托 确实由于艰苦技术革新和调整改善为公司降本节支做出奉献的，将列入特别奖励方案中思索 5、执行预算的过程中无有效的统计分析和监视 厂办的内控职能并未充分发扬 报表每个月都在做，做得准确与否只需制造者本

7、人知道 在这次预算制定的过程中，公司会成立预算监视控制小组，厂办在这个小组的运作过程中逐渐积累阅历，为以后真正实现预算控制职能打下根底6、将各部门预算统计和绩效考核直接划为等号 同一预算工程统计职权收归一个部门是为了更好的管理和有利于统计数据的一致，但是统计职能部门并不代表他要履行预算控制职能，这是两个概念 从10年下半年开场需求调整预算控制方法：综合工程预算内容按照各部门职责划分来设定预算超标或不达标的责任分摊比例，并将之与每月业务绩效考核挂钩 各部门会后请将由各部门集中统计的预算责任比例初步制定并提交到我这，审核经过后需求调整业务绩效考核的工程，8月份的绩效考核控制需求引入新的控制目的，人

8、事科对接详细操作编制预算时需求思索的要素1、公司现状 月度报表 最新的销售统计数据 当前的本钱和效率 最近的董事会和部门报告2、以前年度的信息 以前的预算 月度和年度汇总报表 预算的执行情况分析3、一切级别管理人员的意见 业务职能部门 新产品预期 厂办、人事管理4、外部要素 政府法规 国家/地域全球业务环境 各大主机厂和小糸的影响5、可用资源 资本和人力资源6、短期政策和长期目的 董事会在运营方面的决策 未来3-5年、10年甚至更长时间公司的规划开展预算编制预算编制流程预算目的下达预算考核评价预算编制汇总审核预算预算执行与财务核算预算分析调整预算起始点 企业的预算管理是个循环往复的过程，这个循

9、环过程从预算目的下达开场 这个预算循环具有如下几个特征：层级性：具有很多相互联络的控制层级反复性：编制过程往返多次，有多个版本广泛性：需求很多人参与，而且这些人分布广泛期间性：通常一年、一个季度或一个月度编制1次易变性：企业环境的改动添加了不确定性预算编制方法 预算管理组织是按照可控、权责对等的原那么划分的责任中心，赋予责任中心的义务和预算目的该当是责任中心经过努力可以达成的。各责任中心以其权责范围为限，对其预算差别担任 企业组织与预算职责的对应关系组织监督层战略决策层执行者决定企业价值董事会企业规划及战略，制定发展目标企业高层预算目标分解下达各部门主管编制部门预算/责任预算各层管理人员预算协

10、调、审核预算监督控制小组预算定案、执行、审批和调整企业高层业务执行人员预算分析、监控预算考评预算编制内容 编制谁的预算 Who 编制什么预算 What 编制多长时间的预算 How Long典型的预算体系 1、销售起点型预算，畅宏属于该预算类型 2、消费起点型预算 3、工程起点型预算预算技巧 预算如何抵抗风险？ 很多人在制定预算过程中会出于各种目的将预算目的制定的余地较大，这样每个人都留一些余地导致预算最终曾经偏离实践正轨 对于预算的控制该当集中进展风险预备，以部门为单位还是以预算工程分类来进展集中风险控制，后续会进展讨论 预算制定过程需求各部门相互协作和配合，但并不代表各部门的预算是向其他部门

11、或部门内一切个体公开的，各部门或职能单位预算不是完全透明和公开的，而是有一定的权限和职责要求限制如何评价预算？ 经过预算比较： 与上年比较 与本年度中期方案比较 内容比较，财务报表和其他管理预算比较 经过实践与预算差别的比较 暂定差别比例为10%以内可接受，特殊的改善和创新产生预算差别除外预算分析和调整 预算分析 多角度、多层次的分析 方案数与实践数的差别分析，数据论证 预算调整 预算调整后，构成一个新的版本，并且可以进展各个版本之间的比较分析 一个预算数据的调整，可以联动相关预算的调整 预算调整后需求经过合法有效的途径进展公布，且版本一致，以确保执行的有效性预算执行 预算必需事前、事中控制，

12、才干确保执行效果 预算超支了怎样办？ 判别超支能否必要，有3个“能否 能否一定需求？ 能否一定如今就要？ 能否要这么多？ 预算运用部门论证必要性时必需有理有据，不能模糊其辞 假设超支确有必要，超支之后怎样办？ 部门内自行消化，采用的是风险集中管控 化缘，即部门间调整，仅用于部分财务控制目的，如公司对于员工个人的奖励基金等 用累计目的进展考量，适用于每月控制预算动摇较大的工程，如某些辅料的采购和库存控制等 预算事后分析 各级预算需求制定分析的方法和原那么，由厂办会同各部门进展确定，9月前2周完成 1、双轴分析 当月实践与预算的差别分析 累计实践与预算的差别分析 2、严厉控制和提示控制 严厉控制即刚性控制；超标可以进展备注或提示 3、总项和分项控制 4、绝对控制和相对控制 不同类别预算控制的参照物不同，如直接采购本钱只能与每月实践销售方案生成的采购预算方案进展对比，而不能与年初采购本钱预算对比预算的控制和监视 实行3级控制： 1级：业