优秀班组长概论

1、优秀班組长概论讲师：李海波部門：生产部時間：2009年2月27日参加培训的四项要领 投 入：投入多少，收获多少 参 与：参与多深，领悟多深 开 放：敞开心扉，方有心得 谦 逊：发现优秀，成就卓越我们共同的课堂约定请将手机调到静音或关掉请勿任意走动、交谈、接听电话 保持教室宁静并按照座位就坐 请准时到课，不要随便走出优秀的班组长应该具备扎实的专业知识基础正确的品质观念独立分析和解决问题的能力丰富的现场管理经验正确的作业管理方法卓越的组织协调能力良好的交流沟通技巧一、班组长认知教育(一) 班组长定义与角色认知、企业认识(二) 班组在企业中的地位和作用(三) 班组长的职责.权限与素质要求(四) 管理

2、的原则和要义(五) 管理者的基本要求(六) 新官如何上任班组长管理特征(一)班组长定义定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标的管理人员.使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务.任务:指挥工作/管理人员 角色认知 如果是一只羚羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑 草原上奔跑的狮子 草原上奔跑的羚羊班组长所处的位置：现场的中心相关部门现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工 制造技术 设备技术 品质保证 计划员 调度 工务 （水电气） 总务 （宿舍、食堂） 人事

3、行政 安全办 现场的问题及需要进行的指导作业指导 Job Instruction员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理Job Relations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业Job Safety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善Job Methods作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班长角色认知 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； 下属对上司的五个期望：办事要公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、需要荣誉。角色认知决策主管高阶主管中阶主管基层主

4、管基层员工组织力管理力领导力思考力决策力决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力规划力计划力自我角色的认知1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质) 、C(成本) 、D(交期)指标达成的最直接的责任者。2.对企业高层来说:班组长是企业高层命令、决定的贯彻者和执行者,既是管理精神传播的窗口,又是高层主管与作业人员沟通的桥梁。3.对班组长来说:其他班组长是同事,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。4.对作业员工来说:班组长是直接领导,并对其进行作业指导,评价其作业能力及作业成果。自我角色的认知班组长在企业、公司、员工、同事之间,

5、扮演着不同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。 首先,班组长是企业价值和利润的创造者; 其次,班组长是中高层管理人员的左右手; 再次,班组长是作业人员的帮助者和支持者; 最后,其他班组长是战友和兄弟;对企业正确的认识1.企业不是顺风车2.企业不是收容所3.企业不是福利院班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。(二)班组长在企业中的地位和作用在企

6、业中,班组长的地位从纵向结构划分为三个层次: 1.经营/管理 2.督导 3.执行经营层管理层执行层督导层班组长对三个阶层人员的不同立场面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话. 班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.班组长的重要作用班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参

7、与者,所以班组长既应是技术骨干,又应是业务上的多面手.老师 桥梁 警察 朋友敢作 敢为 敢当 当机立断(三)班组长职责、权限及素质要求班组长的职责： -劳务管理/生产管理/辅助上级；班组长的管理职能： -计划/组织/协调/控制/监督；班组长的管理对象： -人/机/料/法/环/信息/时间； 班组长的工作方法： -带动 推动 压动 拉动 班组长对可能不良品质的管制方法： -事前控制 事中控制 事后控制 班组长的权限： 1.指挥和管理本班组的生产经营活动 2.劳动组织调配权 3.完善制度权 4.拒绝违章指挥和停止违章作业权 5.员工奖罚建议权 6.奖金分配权 7.举荐权 8.维护员工合法权益权。班组

8、长权限班组长素质要求1.专业能力2.目标管理能力（PDCA）3.问题解决能力4.组织能力（1+12)5.交流、交际能力6.倾听的能力(谦虚/了解更多)7.幽默的能力8.激励的能力(我要去做)9.指导员工能力10.培养能力与控制情绪的能力(EQ)11.自我约束的能力(理想的自画像)12. 概念化能力生产管理的任务Safety 安全、士气Quality 质量Delivery 交货Cost 成本SQDC优秀组长领班的一天上班后：早会:集合班组所有人员，点名，问好，小结昨天的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，把工作拜托给大家。确认有无临时缺勤人员临时缺勤人员的调整有无新手需要工作指导班前会

9、良好的开头是成功的一半打造QCC能力上班中：检视机器是否正常使用和保养作业中人力不平衡是否及时处理请求支援有无依照生产计划和进度察看每位下属的工作有无依照标准作业制程中确认产品品质不良品察看，并追踪原因和改善有无工作人员情绪不稳定，应予以协助有无产品堆积，应予以及时处理随时准备8小时内生产（人员 机器 工具 原料）生产环境随时保持通畅 下班前上级指示及下级反应问题的处理次日工作的安排准备保留思考时间（人员任用 工作指导 推动事项 改善工作）下班前检视部门内工作环境及安全事项察看当日工作目标达成情况填写报表加班提报统筹安排能力训练问题是这样的： 有4个人需要通过一座桥，该桥最多只能承受两个人的重

10、量，而且每次过桥的过程中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没有手电筒根本无法通行），手电筒只有1只，这4个人过桥的最快速度分别为甲1分钟、乙2分钟、丙5分钟和丁10分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？ 班组长管理类型生产技术型 (对待设备的方法对待人)盲目执行型 (态度强硬官僚作风)大撒把型 (得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)无尾熊型爱好和平耐心谨慎富合作精神有恒心随和寻求和谐老虎型以权威为导向 强势的领导者有决断力攫取领导权重实质报酬以目标为导向强调底线结果孔雀型富同情心有良好的沟通能力有说服力善于调和

11、乐观主义者善于激励富有热忱猫头鹰型讲求精确遵循各种规章制度细致周详尽善尽美保守细心谨慎以系统为导向四种人格类型的干部人格类型特性分析类型行为标准优点缺点老虎型 明确目标方向，谈话做事能很快抓住重点并简明要表达己意，典型讲求实际、果斷、追求成果和竞爭力強。 承诺性强独立果决效率高有压迫感亲和力弱孔雀型 擅长情緒化的表达自己，喜尝试新奇手法与冒险，擅长以幽默方式提振同事士气，说明力強，擅激励人心，喜出风头。 幽默风趣乐观积极行动快持续力较弱易情绪化无尾熊型 容易同情別人需求，对別人行为动机敏感，能设身处地为人着想。 配合度高亲和力强人缘佳不擅拒绝较保守貓头鷹型 喜欢以精确、深思熟虑和按部就班方式做

12、事，行事前会搜集资料加以评估，个性勤奋、组织力強。 冷静理性勤奋严谨持续力强不易亲近稍嫌固执客户的要求品种更多交货更快质量更好价格更低服务更优与时间赛跑与同行竞争现场管理的内容现场管理内 容物的管理系統管理不会做人的管理教导缺少技能不想做激勵缺少动力想做、做不好改善缺少方法设备资产损坏/遺失保养/盤点环境安全脏、乱、差、S管理文件资料过時，錯误更新正确物料库存浪费减少库存制造流程繁杂不順畅简化/刪除制造方法方法不简便尋找标准化方法ISO9000缺乏品质保证建立品质系統規章制度沒有制度規范化现状 原因 对策现场管理的要点:1.导演和啦啦队长2.乐观积极3.实事求是4.合理分配工作5.用人不疑6.

13、认真倾听7.维护下属的自尊8.称赞下属9.关心下属10.为下属制造机会11.言行一致12.让出荣誉生产活动系统循环 人员机器.设备材料技术品质成本产量交期资金利润制品市场一流现场的构成第一级管理者：忙碌就是努力工作现象：现场乱糟糟，经常开会套话：我们已经够忙的了第四级现象：实际工作效率达到75%设备：因故障停工的现象基本消除管理者：天天研究如何再增加价值第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费。现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理第三级现象：各环节使用流程图管理员工：具备多种技能能力现场：经常聚会讨论如何改善第五级现象：实际工作效率达到75%库存：所在行业中最低员工：新人也能很快上岗

14、作业，全员参与到改善活动中现场管理的水准我们在哪里？成功与失败的现场管理者状 态成 功失 败对待错误对待成绩对待挫折对待问题对待工作对待做事对待同事对待上司对待时间对待先进对待利益对待目标是我错了，马上改进大家努力的结果努力不够又得到一次进步机会还不够好，继续努力为他人服务看到优点尊敬/辅助每天进步一点尊敬/学习/超越团队优先树立高目标这不是我的错都是因为我的努力运气不好找借口已经很不错了出于无奈评头论足，尽是不足看好看/表面一套明白再说吧排斥/找麻烦利己主义留有余地如何贏得合作的人际关系一.自我管理自我管理也是控制自已的情绪:不要让別人感觉您是： 烦燥、不安、畏缩、悲观、暴燥、忿怒、消沉、懊

15、恼、沮丧、孤单、无力。让別人感觉您是： 活力、热诚、振奋、毅力、信心、愉悦、快乐、好奇、体贴、寬大、感恩如何贏得合作的人際關係二.隨時能站在別人的立場考量事情（案例：晋升后的问题） 每個人開始表達意見及看法時，都代表著他的價值觀或部門的立場，立場不一樣、價值觀不同，對一件事産生相異的看法，是最自然不過的一件事情。但是企業的行動必須目標一致，因此彼此間一定要能達成共識，才不會各自爲政、四分五裂，讓企業的動作停頓。如何贏得合作的人際關係三. 主動地去關懷別人、幫助別人我們要做一個成熟的人，想要贏得友誼、想要打好人際關係，主動地關懷別人、幫助別人，您必定能得到您想要的友誼，也能得到別人的關心。掌握部

16、屬想法和情緒的面談方法 1. 不要與他爭論2. 使他表明心事 3. 不要打斷說話 4. 不要過早結論 5. 不要獨佔說話 6. 做個好聽衆 你看到什么?1让上司知道2让上司放心 3让上司轻松4让上司省事5让上司有效如何与上司沟通关心支持指导理解重视得到指示及时的反馈给予协调主动询问、问候、了解需求与困难给予认可、信任、给以精神物质帮助诱导、反馈、考核、在职辅导、培训倾听、让部属倾诉授权、信任、尊重、认可清楚的指令、不多头领导，健全沟通渠道定期给部属工作的反馈沟通、协调、解决冲突部属需要上级沟通行为怎样与下属沟通Steps Problem Solving Skill 解决问题五步法People&

17、Teamwork1.Identify4.Implement5.Evaluate2.Analyze3.PlanSelectPreventContainCorrectIdentify 描述问题Analyze 分析原因 Plan 行动计划Implement 实施跟踪Evaluate 评价推广 主要问题点思考方向 设备 Machine 设备经常停机吗？ 对精度的控制有效吗？ 有无确实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？ 人员 Man 是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？ 材料 M

18、aterial 材料品质状况如何？ 材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？ 方法 Method 作业标准内容是否合适？ 作业前后的准备工作是否经济高效？ 前后工序的衔接好吗？ 作业安全性如何？ 处理【人】的问題的方法1.掌握事实1) 调查问題发生前的事实要调查以往的记录但是问題发生前的事实並不全部记录在纸上，凡是你对于这当事人已了解的事，如经历也須包含在內。2）涉及哪些規则和惯例则是应遵守的书面性准据，惯例是累积的前例，有时后者的约束力较前者为大。 3）应与有关人员交谈处理【人】的问题的方法处4) 了解其说法与心情一个人所感觉到的，所想到的，不论是正确的，或

19、者是错误的，对于一个人总是事实，因此需要將他的作为以事实來考虑。5）应掌握全部事实经过越能掌握事实，越能获得正确的判断，应确实检查是否已全部事实列入考虑之列。2.慎思決定1）整理事实要找出是否有存遗漏，或者彼此相互矛盾的事实。处理【人】的问题的方法处 2) 考虑事实互相关系要找出事之正确的因果关系，尚需面面顾到，否则容易导出错误的结论。 3) 考虑可能采取的措施当将所有事实稍加考虑后，则可获得较多可能采取的措施，以供选择。 4) 确认有关規定与方针督导人呐首先应考虑自己采取的措施与公司的規定和方針有无抵触。 5) 符合目的吗？对其本人、对其他部属、对生产将有何种影响？ 6) 切忌过早作以偏概全

20、的判断 处理【人】的问题的方法处3.采取措施1) 是否应该由自己做这需由管理者自己決定。2) 是否需要別人的帮助有時可请其他工作场所提供支援或者提供意見 例如人事单位和出纳单位等。尽可能从广泛的范围得到协助，如此将使所采取的措施更为有效。3) 是否要向上级报告您必需判断這问题的处理是否超出了你的权责范围，如果是自己能处理的问题，就不麻烦上级人员。处理【人】的问题的方法4.确认结果1) 何時确认认为结果已显現出來時，先行最初的检讨，有時需要暂隔一段時间，再行检讨。2) 要确认多少次为了要确认所采取措施并未引起其他问题，有時需要继续追踪一段時间。3) 生产量、态度以及相互关系是否变好所采措施不但对

21、有关个人，且对于工作场所周围的人究竟有何影响也要加以注意，因为工作场所其他人的想法或意見也是很重要的。4) 所采措施 对生产否贡献 5) 目的是否达成人机料法环管理对象管理项目Q质 量C成 本D交货期M士 气S安 全现场管理十大内容班组生产过程组织生产过程:生产技术的准备过程/基本生产过程/辅助生产过程/服务生产过程生产类型:大量生产/成批生产/单件生产生产过程空间组织:工艺专业化/对象专业化/混合专业化生产过程时间组织:顺序移动/平行移动/平行顺序结合移动流水线节拍R流水线节拍=F计划期有效工作时间/计划期的产品产量案例:某流水线生产计划日产量为150件,采用两班工作制,每班规定12分钟的停歇时间,计划废品率为4%,计算流水线节拍?班组生产作业计划1、排程优先原则： 按照交期先后次序/按照顾客优劣次序/按照制程瓶颈有无次序/工序原则2、进度延迟对策： 提供产能/延长工作时间/减少紧急订单插入/协调出货计划班组日常生产派工派工分为两部分：准备包括：检查技术文件/工具申请书/材料搬运通知/设备调整通知开始包括：下达工作指令/安排作业进度/下达检查指令日常生产派工方式：标准派工法/定期派工法/临时派工法/轮换派工法派工指令：工单/加工路线图/工序工票/看板二.班组技术与工艺管理 要求班组成员