供应链管理课件(同名8)

1、供应链管理 Supply Chain Management All copyrights is owned by George Woo. The contents of this document are confidential, and shall not be reproduced, destroyed, Loaned nor given away without specific permission.第一章 供应链与供应链管理基础 A供应链管理的产生B供应链管理基础 C供应链当中的物流管理D供应链环境中的业务外包企业面临的经营环境 技术进步越来越快高新技术为依托的竞争越来越激烈产品研

2、制开发的难度越来越大全球性技术支持和售后服务用户的要求越来越苛刻.供应链及管理1) SCM的产生供应链管理发展过程 120世纪80年代前阶段 TQM JIT220世纪80年代至90年代阶段 AM LP FMS CIMS320世纪90年代阶段 DRP DRP LSP ASCM供应链及管理1) SCM的产生供应链管理的定义 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益 供应链的上游供应链的下游供应链及管理1) SCM的产生供应链的四个流程物流和商流信息流

3、资金流供应商生产商分销商零售商供应链及管理2) SCM的基础供应链管理的特点 1供应链整体最佳化2企业间建立的相互协作关系3站在消费者的立场考虑问题供应链及管理2) SCM的基础实行供应链管理的收益 1削减库存总量2应对产品生命周期的缩短3提高商品周转率4提高客户满意度5改善企业资金流供应链及管理2) SCM的基础从供应链管理到价值链管理 供应链与价值链的比较专注领域传统供应链价值链管理范围物流物流+商流管理核心产品客户管理目标双赢多赢决策信息来源单一（订单、需求）多源化（订单、需求、市场、服务）成员关系交易关系伙伴关系竞争优势固定资产、成本速度和知识计划企业内部人员和执行顺序进行整个贸易社群

4、、并行计划和执行库存单点，实物全局，虚拟工作环境命令和控制个性化、扁平化管理变化周期月、年日、周供应链及管理2) SCM的基础供应链管理涉及的4个主要领域供应（Supply）生产计划（Schedule Plan）物流（Logistics）需求（Demand）供应链及管理3) SCM中的物流管理物流：物品流动 高效的物流和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商涵盖内容信息处理采购储存搬运配送包装装卸流通加工供应链及管理3) SCM中的物流管理兴起原因降低成本作业致力于核心业务利用TPL先进技术减少投资仓储规划公司虚拟化的需要第三方物流就是一体化的外包物流基本特征以合同为导向个性化

5、物流服务战略合作伙伴关系现代信息技术为基础业务范围1/3为基本运输服务1/3为仓储服务不足20%包括供应链深层次服务外包时的提问使用TPL产品和服务质量更好可以改善现金流和降低库存对企业和客户都有益1234供应链及管理3) SCM中的物流管理物流管理与供应链管理的关系 物 流现代物流供应链管理时间（日本）20世纪80年代中期前20世纪80年代中期起20世纪90年代后半期起对象运输、保管、包装、装卸生产、物流、销售供货商、制造商、批发商、零售商、客户管理范围物流功能与成本价值连锁的管理供应链整体的管理目的提高物流部门内部效率提高企业内的流通效率提高供应链整体的效率改善的视点短期短期与中期中期与长

6、期手段与工具物流部门内部的系统机械化、自动化企业内部信息系统POS、VAN、EDI等合作伙伴企业关系、ERP、SCM、软件、企业间信息系统主题效率化（专业化、分工化）成本服务多品种、小批量、多频度、定时物流供应链的最佳化基于消费者视点的价值信息技术的活用供应链及管理3) SCM中的物流管理物流管理与供应链管理的关系 1、供应链管理是物流运作管理的扩展2、供应链管理是物流一体化管理的延伸3、供应链管理是物流管理的新战略供应链及管理3) SCM中的物流管理企业的核心竞争力 所谓核心竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量 1核心竞争力的价值性2核心竞争力的不可模仿性3核心竞争力的延

7、展性供应链及管理4) SCM中的业务外包企业的业务外包 1生产外包2销售外包 销售代理、特许经营 3脑力资源外包4管理外包供应链及管理4) SCM中的业务外包第二章 供应链预测A预测管理概述 B供应链预测管理的应用 C预测分析的应用软件 预测管理概述 预测是企业分析业务、管理财务、编制计划等活动的基础和前提 供应链预测1) 预测管理概述供应链预测的范围 收入与利润规划； 跨企业的操作规划； 生产资源排程； 人力资源规划； 批发价的谈判； 资金规划； 进出库存安排； 产品销售预测； 简化生产量规则； 电话服务中心规划； 工程规划； 促销费用规划； 客户服务规则； 网络带宽利用； 网站规则； 季节

8、性需求规划;供应链预测2) 预测管理的应用供应链企业预测管理收益 优化业务流程，减少运营成本； 增加销售机会，使利润最大化； 为商业决策提供精确的信息 供应链预测2) 预测管理的应用正确的供应链预测要点防止预测外的生产排程正确调配原材料的数量和完成订单的产品整合企业间协作运营规划以JIT的方式管理入库原材科完善生产周期规划供应链预测2) 预测管理的应用供应链预测方法 1定性预测方法 一般预测法 市场调查法 小组共识法 历史类比法 德尔菲法2定量预测方法供应链预测2) 预测管理的应用供应链预测的基本组件 基本需求季节性趋势周期性促销不确定因素供应链预测2) 预测管理的应用供应链预测方法 1定性预

9、测方法 一般预测法 市场调查法 小组共识法 历史类比法 德尔菲法2定量预测方法供应链预测2) 预测管理的应用预测分析的应用软件的作用 1在众多客户中能进行客户分类2在分析客户过程中能预测有效客户群3能带来的操作实践4为财务工作提供方便供应链预测3) 预测管理分析应用软件第三章 供应链采购管理 A供应供应链环境下的采购管理B采购供应源决策C采购成本控制及绩效评价案例导出:海尔采购海尔全球化采购策略海尔的SBD模式 海尔采购业务的发展 供应链采购管理1)供应链环境下的采购管理供应链环境下的采购管理供应链采购管理1)供应链环境下的采购管理 1、传统采购的重点 企业采购模式的转变 （1）传统采购是典型

10、的非信息对称博 弈过程 (2) 质量检验是采购部门工作的一个 重要且必需的部分 （3）供需关系是短期的合作关系，竞 争多于合作 供应链采购管理1)供应链环境下的采购管理 2、在供应链环境下，企业的采购方式和传统 采购方式的区别 （1）从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变（2）J I T的订单驱动采购（3）从采购管理向外部资源管理转变供应链采购管理1)供应链环境下的采购管理供应链环境下的采购与传统的采购对比项目供应链环境下的采购传统采购采购批量小批量、送货频率高大批量、送货频率低双方关系长期合作、战略协作短期合作 多为竞争供应商评价强调价格多标准并行考虑质量检查买方参与实时控制事后把关协商内容共

11、同控制成本、质量获得最低价格信息交流快速、可靠、信息共享一般要求、信息专有供应链采购管理1)供应链环境下的采购管理供应链环境下采购管理的实施 1、对企业采购的物料分类管理 2、选择合适的供应商 3、培养和加强长期合作伙伴关系供应链采购管理1)供应链环境下的采购管理供应链环境下的采购模式带来极大效益 有资料显示，80年代，日本汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成本节省了近600美元 。 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性，本田公司每辆车50%的成本都用于从外部供应商购买零部件，即每年在供应商处的购买额达60亿美元。 本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目。 供应

12、链采购管理2)采购供应源决策采购供应源决策1、影响供应商选择的基本因素1）产品因素（1）价格因素 （2）质量因素 （3）品种因素 （4）技术研发能力 2）交易因素（1）交货准时性因素 （2）交货提前期与交货提前量 在供应商选择决策过程中，除了上面市场经济方面的影响因素外，供应商的管理水平和商业信誉也是比较重要的影响因素。 供应链采购管理2)采购供应源决策供应链采购管理2)采购供应源决策2 、供应源决策方法1）价值分析法 基本思路：把备选合格供应商作为不同的备选方案 确定供应商的评价要素 确定评价要素的重要程度 确定各供应商对评价要素的满足程度 根据方案评价值选择最佳供应商。供应链采购管理2)采

13、购供应源决策2）采购成本比较法 基本思路：当物资质量、信誉、履约率及销售后的服务均能满足要求时，采购成本就成为我们选择供应商的主要因素。在这种情况下，宜用“采购成本比较法”来评价、选择供应商。采购成本比较法，是根据物资采购总成本（包括物资价格、运费及其它采购费用）来评选对象。供应链采购管理3)采购成本控制及绩效评价采购成本控制及绩效评价1、采购成本控制 1）降低采购成本的重要性（1）降低采购成本是企业参与市场竞争的需要 （2）降低采购成本是企业实施低成本战略的 必然要求供应链采购管理3)采购成本控制及绩效评价2）采购环节管理（1）制订采购预算与估计成本（2）“比质比价”是降低采购成本的重要手段

14、（3）招标采购是企业降低采购成本的有效方法（4）加强供应商关系管理是降低采购成本的有力保证供应链采购管理3)采购成本控制及绩效评价在供应商关系管理方面要做好以下儿方面的工作: （1）与供应商建立战略伙伴关系 （2）对供应商行为进行绩效管理 供应链采购管理3)采购成本控制及绩效评价3）优化信息化采购管理（1）利用电子商务网络优势（2）利用ERP系统供应链采购管理3)采购成本控制及绩效评价优化采购管理需要关注的问题：（1）利用采购环境，建立良好的市场信息机制（2）确立全流程成本概念供应链采购管理3)采购成本控制及绩效评价2、采购绩效评价1）企业采购绩效评价体系 该体系包括：采购组织绩效指标、 财务

15、绩效指标、供应商绩效指标、 客户反馈指标等4类指标。（1）采购组织绩效指标包括：质量指标 时间指标 效率指标 组织系统指标 供应链采购管理3)采购成本控制及绩效评价供应链采购管理3)采购成本控制及绩效评价（2）财务绩效指标包括：采购费用率 采购资金节约率 大宗设备采购成本节约率 供应链采购管理3)采购成本控制及绩效评价（3）供应商绩效指标包括：供应商流动比率 供应商交货及时率 供应商信用度 供应链采购管理3)采购成本控制及绩效评价（4）客户反馈指标包括：物资供应满意度 ：在物资保障方面的使用部门满 意度。 供应商满意度：该指标考核公司采购部门、使用部门与供应商之间的合作与双赢，主要通过供应商反

16、馈以及第三方调查获得。3、采购绩效考核标准 第四章 供应链库存管理 A供应链B供应链库存管理模式C供应链库存优化方法D从工作流管理进行库存控制E案例分析储存环节：是为了协调供需关系（避免出现供不应求和供过于求，或避免交货期的影响），最终为需求方提供准确及时的供应服务。库存：用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。可以防止短缺，同时具有保持生产连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。单周期库存：一次性订货，具有偶发性和物品生命周期短特点。报纸、月饼多周期库存：长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。大部分产品独立需求：指供需双方确定的，与其它物料无关的需求。例：成品不确定性需求：指对物料的

17、需求是随即不确定的，但其概率或分布已知相关需求：一种物料的需求是由另外一种物料的需求引起的，不具独立性。（例：原材料）确定性需求：指对物料有计划的、确定的需求库存管理相关概念 供应链的牛鞭效应Supply Chain越追到原流,订货的变动幅度大订货量 20 15 10 5订货量 20 15 10 5订货量 20 15 10 5订货量 20 15 10 5期间期间期间期间消费者实际购买分销商向批发商订货批发商向制造厂家订货制造厂家向供方订货供应链库存的管理方式VMI(Vendor Management Inventory)库存管理：供应商在库管理，是供应商的上游企业基于下游客户的经营、库存信息，

18、对下游客户的库存进行管理，使供应链系统能够获得同步化的运作联合库存管理：采购方与供应商双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）协调一致，消除需求变异放大现象。地区分销中心联合库存管理模式（配送中心）供需联合库存管理模式第三方物流联合库存管理模式供应链库存管理模式VMI库存管理系统供应商补充库存配送供应商拥有货权客户 拥有货权货到 客户工厂, 货权 发生转移有效减少库存时间，实现最大的成本节约最大限度地消除废品损失实现生产现场零库存VMI供应商管理库存的实施策略（1）供应链相关企业建立快速信息反馈和信息共享系统。要有效地管理库存，供应商必须能够及时获得

19、其下游客户的有关制造或销售信息。通过建立快速信息反馈系统，供应商能够掌握其客户需求变化的有关情况和预测，把由采购商、制造商或分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应链管理的系统中来，交给供应商作出相关供货及库存决策。VMI供应商管理库存的实施策略（2）上下游企业共同建立网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的网络管理系统，随时掌握参品的运输、储存和消耗状态，通过条码扫描和电子文件传递，迅速准确地了解自己的产品消耗信息和物流信息。VMI供应商管理库存的实施策略（3）建立供应商与采购商、制造商或分销商的合作框架协议。通过建立上下游企业之间互相信任、相互合作的商业模式，组成以供应链为基

20、础的虚拟企业集团。通常实施VMI策略的采购商、制造商或分销商经过对供应商的考察筛选，会针对同一类商品把供应商的数量减少到一至两个能满足快速反应的合格供应商，结成长期战略合作伙伴，最多不超过三个。VMI供应商管理库存的实施策略（4）引入第三方物流管理。实施VMI策略的采购商、制造商或分销商一般采购商品的种类很多，因此按产品分类其供应商也会有很多，供应商为了配合VMI策略以满足客户的快速反映，其库存通常存放在距离客户较近的地方，或干脆就近设厂。为了有效降低供应链综合成本，避免多个供应商各自设厂（或供应点），将各个供应商的库存集中交由第三方物流管理就成为最佳选择。货物或商品存放在距离客户较近的第三方

21、物流配送中心，供应商拥有货权，一旦客户有需求时，货权才发生转移。VMI供应商管理库存的实施策略（5）连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据客户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应客户需求和降低库存，供应商通过和客户（采购商、制造商或分销商）建立合作伙伴关系，主动提高向客户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行客户的采购订单变为主动为客户分担补充库存的责任，在加快供应商响应客户需求的速度同时，也使客户方减少了库存水平。 充足短缺 过量MaxMin 原料A 原料B 原料C54321供应商MaxMin客

22、户MaxMin供应链库存优化方法库存控制就是如何确定以下三个要素订货提前期：发出订货指令开始到收到实际货物所需要的时间策略模式库存检查周期订货点订货批量(R,Q)连续检查当降到订货点R时每次订货量Q保持不变(R,S) 连续检查当降到订货点R时每次订货量使库存保持最大S不变，若发出订单时的库存为I，则订单量为(S-I)(t,Q) 每隔一定时间t检查一次当降到订货点R时每次订货量Q保持不变(t,S) 每隔一定时间t检查一次当降到订货点R时每次订货量使库存保持最大S不变，若发出订单时的库存为I，则订单量为(S-I)供应链库存优化方法库存控制EOQ模型1) 最佳订货批量订货成本:通讯(电话传真EDI)

23、、手续费、人工成本(制单审单差旅)存储成本:仓储费、损耗 .2)（经济批量EOQ）模型Q=2AP/C运输费率折扣订货数量折扣、产品过时风险其它：最小生产批量、资金限制、整车运输、集装化(货柜/托盘)特征缺货成本：失去销售盈利机会，或造成延误交货罚款供应链库存优化方法定量订货法订购点应满足订货提前期内的平均需求DL和维持安全储存量B即：LDLB最大库存S订货批量Q安全库存B安全库存以缺货成本与存储成本之和最小为确定依据供应链库存优化方法BSTLLTL定期控制法库存量变化示意图安全库存定额S定期订货法考虑库存成本和订货成本计算最佳批量，考虑这个最佳批量满足检查周期和订货期平均需求，据此确定库存检查

24、周期。安全库存以需求量不超过最大库存水平的概率方差来考虑。最大库存S检查周期和订货期需求R(T+L)安全库存ss检查时间周期T、目标库存水平S、及订货提前期L 供应链库存优化方法多级库存优化与控制:是对供应链的全局性优化与控制，中心化控制策略（集中式策略）非中心化控制策略（分布式策略）供应链库存优化方法库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。从工作流管理进行库存控制案例分析：别拿别人的库存不当钱上海通用是如何有效降低库存的？零售商可以借鉴通用的哪些经验来降低库存？第五章 供应链管理中的信息技术 A供应链管

25、理中的信息问题 B供应链管理中的业务系统信息技术 C供应链管理中的标准应用信息技术D案例分析为什么要采用信息系统管理信息系统，指为了有效沟通各个作业环节、提高企业内部及外部相关作业活动的协调能力、确保准确高效的满足客户要求，而建立的由计算机硬件网络及软件管理系统组成的，集信息采集、信息处理、数据交换、和经营管理于一体的信息化管理系统为什么要采用信息系统管理企业模式、管理水准得以保持和改进准确和快速地处理信息是市场取胜的关键。方便信息共享、复制和传递，提高工作效率。客户需求信息的及时传递：通过一体化的零售商供应商系统，将受驱使的消费者需求转换为有效供给。多公司、跨地域合作的必备工具。电子数据交换

26、，如定货单、报关单，在组织与组织间传递数据或发票。信息反馈，即时统计汇总能力和快速反应，减少信息处理环节和失真，利于快速决策、规避风险。通过电子化网络实施内、外部管理和完成交易。信息技术在供应链管理中的作用红绿灯倒计时牌的启示上游供应商原材料物流组装制造商成品物流销售/客户需求信息供应链管理系统供应链管理中的信息问题供应链管理系统近30年来的创新与发展物料需求计划（MRP）20世纪80年代适时生产（JIT） 20世纪80年代末精干生产和精干供应(MRP+JIT)20世纪90年代快速反应供应链(QR-SLC）21世纪供应链管理中的信息问题名词解释DRP:分销资源计划(Distribution R

27、equirements Planning)通过加强对商品库存、调拨、进货、出货、销售的调控能力，及时调整优化组合，使渠道库存资源得到最大限度地整合利用。ERP:企业资源计划(Enterprise Resource Planning)MRP:物资需求计划(Materail Requirements Planning)材料需求计划SCM:供应链管理(Supply Chain Management)DCM：需求链管理(Demand Chain Management )供应链管理中的信息问题信息管理系统架构制造物流物流客户制造商信息化管理系统供应商管理库存管理知识管理运输配送采购管理客户管理财务管理系

28、统维护数据库合同管理信息管理系统架构供应链管理中的业务系统信息技术供应链运作参考模型（SCOR） 自动识别与数据采集条码(BarCode)技术 射频识别技术(RFID)IT系统应用战略系统应用的程度基本上可以反映公司的管理能力高低，系统地发展历程也基本上可以反映公司管理发展的历程。软件是一个管理思想的载体，系统中体现的管理思想是公司现有管理思想的总结与提升。高层所具备的业务前瞻性是技术人员无可比拟的，一个有高层参与开发的系统，才会与企业的发展相适应。因为管理总是不断提升的，系统的维护、升级也是需要不断持续进行的，企业必须有长期投入的打算。IT系统实施的基本步骤公司内形成一个良好的信息技术应用基

29、础通过电脑、网络和无纸化办公等，促进信息技术应用环境的形成。规范公司的运作流程与管理信息系统应用实际上就是将公司的规范与管理采用另外一种形式要求大家遵照执行。整体设计框架基础，规划、选择商业软件技术框架决定整个系统的性能、扩展性、灵活性等。业务流程梳理、二次开发首先解决公司迫切需要解决的问题：如信息流和资金流的问题；然后再考虑监控点、决策分析、客户服务、计划管理等方面。分步开发、分步实施。开发完一个模块，实施一个模块。持续改进，不断完善和升级管理系统它由信息流、商流、资金流、（实）物流四个基本过程构成。按交易对象主要分为B2B、B2C两种模式。商家对商家B2B(Business to Busi

30、ness)交易量大，运输量大，容易实现配送运输的规模经济商家对消费者B2C(Business to Customer)第三方物流，例如亚马逊网上书店选择FedEx提供服务，符合分工理论和核心竞争力理论，利于企业柔性化(规避风险)和降低物流成本。自建配送网，例如沃尔玛在线。对供应链有较大控制权，环节配合紧密，可确保企业获取长期的稳定利润，但前期投资较大。共同配送，例如8848，规模不大，物流发展的初级阶段。电子商务案例分析DELL mode 戴尔是PC机市场最大的供应商之一，销售额曾经以每年30%递增。其关键是：简化供应链、压缩库存、客户定制、和直接销售，建造以顾客需求为导向的制造和采购系统。即

31、时客户反应ECR集中配送中心和混合存放（2小时补充）供应商管理库存VMI压缩时间和同步生产（灵活的设备投资）与供应商及外包方更紧密的、融为一体合作IT系统的应用与不断改进戴尔有部分机型的板子是台湾某厂作的，而该厂的成品率是98%，虽然已经是业界的最高水准了，但戴尔还是专门派了30个工程师到它的工厂，使得成品率上升到99.5%！戴尔的制造流程也是采用电脑系统管理，发出指令的。因某零件（首次采购）带有虚拟料件采购（版权证书），生产线收到实物料件后未录入虚拟料件号，由于系统管理的严格性，系统发出缺料警告，生产被迫中断。案例分析DELL mode第六章 供应链配送管理 A供应链配送规划与流程 B供应链

32、配送中存货与运输决策 C加工贸易下的跨国配送体系D案例分析商流、物流一体化的配送模式，又称为配销模式。促进销售，易于扩大业务范围，对于组织者的要求较高，需要大量资金和管理技术的支持 商流、物流相分离的配送模式。专业化，易于扩大经营规模，配送机构不直接掌握货源，其调度和调节能力较差 配送模式 信息流信息流采购进货配送订货供应商配送机构客户商流、物流一体化配送模式采购进货配送供应商配送机构客户商流、物流相分离的配送模式配送网络规划的决策（1）配送中心的选址决策。 （2）配送网络的库存决策。（3）配送网络的货物运输运决策。 配送网络规划的主要工作（1）配送网络结构。（2）配送设施选址。 （3）配送线

33、路优化。 （4）运输优化 。 进货订单处理补货配货送货配送的基本作业仓储的功能1.储存保管功能 2.搬运功能 入库、移库、分拣、配装3.信息传递功能 仓储的种类（一）按仓储经营主体划分：自营仓储、营业仓储、公共仓储、战略储备仓储（二）按照仓储功能分类：生产仓储、流通仓储、中转仓储、保税仓储、加工型仓储（三）按照仓储的保管条件分类：普通物品仓储、专用仓储、特殊物品仓储 （四）按照仓储物的处理方式分类：保管式仓储、消费式仓储 仓库设备与规划仓库机械装备货架：标准托盘式货架, -层板货架, -阁楼式货架, -悬臂式货架, -捡选式货架, -超市货架, -重力式货架, -回转式货架, -双重深货架,

34、-驶入/通过式货架, -窄巷道货架, 叉车：平衡重叉车、堆垛车（L车、R车/前移式）、拣选车(地面车、ManUp)、巷道车系统：计算机(小型机/服务器）及相关物流软件系统其它：输送机、计量磅、RF条码扫描枪装卸搬运装备叉车：手动油压托盘车、电动托盘车、平衡重叉车（电动、内燃）辅助设备：高度调节板、汽车尾板、叉车属具（推拉器、夹具）、随车吊其它设备：输送带、正面吊、龙门吊、起重机、牵引车、拖挂车、卡车仓库设备与规划通道布置：通道的布置及尺寸是影响仓库效率的一个关 键，应保证货物的正确存储和设备的进出。影响通道位置及宽度的因素：通道型式、搬运设备（型式、尺寸、产能、回转半径）、储存货品的尺寸、与进

35、出口及装卸区的距离、储存的批量尺寸、防火墙位置、行列空间、服务区及设备的位置、地面承重、电梯及坡道位置、出入简易性的考虑一般通道的类别工作通道：分主通道、和副通道（交叉通道）人行通道：员工出入，应维持最小数目服务通道：为检查或检验提供货物进出，应尽可能限制贮藏室通道：为库存的选择及补充设计电梯通道：提供出入电梯的通道其它通道：公共设施、消防等装卸搬运系统规划配送合理化 （1）库存总量及库存周转。（2）资金投入、资金周转。（3）成本和效益。（4）供应保证。配送合理化必须有利于：降低物流总费用、减少物流损失、加快物流速度、采用合理的技术手段、提高客户满意度。 实现配送合理化的模式 （1）专业化配送

36、。（2）加工配送结合。（3）共同配送。（4）送取结合。（5）准时配送。（6）即时配送。 国际物流配送中心的主要业务类型在华采购零部件，在配送中心分类、打包，运到海外进行装配。将在中国采购的成品，在配送中心进行简单的加工、处理、包装等，再发送到海外市场。 在华采购成品，在配送中心进行仓储、加印条形码、拼箱等，然后按销售进度发往境外销售点。 海外统一采购，在配送中心分类，发送到在华的数家加工企业。 在华采购成品，在配送中心处理后，返销国内市场。 建立多国货物的国际拼箱业务。 案例分析：乐百氏的物流配送体系乐百氏规划的配送中心是如何运作的？乐百氏建立配送中心的两个标准是什么？第七章 供应链管理方法

37、A快速反应 B有效客户反应 CQR和ECR的对比 QR的定义 QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换 用多频度、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法 供应链管理方法1) 快速反应QR成功的五个条件 1改变传统，革新经营意识和组织2开发和应用现代信息处理技术3与供应链各方建立（战略）伙伴关系4改变传统的对企业商业信息保密的做法5供应方缩短生产周期和商品库存供应链管理方法1) 快速反应QR实施的四个阶段 第一阶段：对所有的商

38、品单元条形码化第二阶段：增加与内部业务处理有关的策略第三阶段：密切合作，采用更高级的QR策略供应链管理方法1) 快速反应QR的优点 对厂商的优点：（1）更好地服务客户 （2）降低了流通费用 （3）降低了管理费用 （4）能制定更好的生产计划 供应链管理方法1) 快速反应QR的优点 对零售商的优点：（1）提高了销售额 （2）减少了削价的损失 （3）降低了采购成本 （4）降低了流通费用 （5）加快了库存周转 （6）降低了管理成本 供应链管理方法1) 快速反应QR的实施步骤 1条形码和EDI2频繁的小批量补货3先进的补货联盟4零售空间管理5联合开发产品6快速反应的集成供应链管理方法1) 快速反应有效客

39、户反应 (ECR)定义 有效客户反应（Effective Customer Response，ECR）指的是以满足客户要求，以最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出迅速、准确反映，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统 供应链管理方法2) 有效客户反应ECR系统要素说明 供应链管理方法2) 有效客户反应1营销技术 商品类别管理、店铺货架空间管理2物流技术 连续库存补充计划、自动订货、预先发货通知 、 供应商管理库存、直接配送3信息技术 EDI信息技术、POS信息技术4组织革新技术内部革新、成本会计革新、企业间的革新QR和ECR的对比 QR和ECR的差异: 供应链管理方法3) QR

40、与ECR对比服装类（QR）商品类（ECR）零售商形式百货店超市店铺的单品数量（种）高（500万2 000万）低（2530万）店铺单品年售均额(万元）低（5001 000）高（4 0005 000）库存周转次数（次）低（25）高（1020）单位重量/体积的价值高低削价高低毛利高（35%50%）低（20%25%）产品生命周期短长季节性强弱产品的可替代性低高购买频率低高QR和ECR的对比 QR和ECR的共性: 供应链管理方法3) QR与ECR对比1共同的外部变化2面对共同的恶劣关系3共同的威胁4共同的目标5共同的战略第八章 BPR知识及其在供应链管理中的应用 ABPR的概念及提出BBPR的特征与工具

41、 CBPR的实施章略与方法DBPR在供应链管理中的应用 BPR的定义 BPR是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底性（Radical的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以客户（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。 BPR产生的历史背景 （1）20世纪70年代末客户需求的变化产生拉动性。（2）20世纪80年代萧条经济促使群体反思。（3）20世纪7090年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件。BPR的特征 1投入的特性2是产出的特性3

42、BPR所包括的介质因素BPR的工具 1流程图（Process Map）2五个为什么（5WHY）3因果图（Cause-Effect Diagram）4帕累托图（Pereto Diaram）5控制图（Control Chart）BPR实施的基本步骤 DefineMeasurableAnalyzeImproveControlReport供应链管理与BPR的关系 1、信息共享2、风险共担3、利益共分 业务流程再造在供应链管理环境下能够发挥更大、更强的促进作用，能够有效地形成企业的核心竞争力，在与对手的竞争中保持优势。供应链管理环境下BPR的原则 （1）采用合适的工具和方法设计业务流程（2）应用连续改善

43、的技术促进企业提高业绩（3）采用积极的变化管理方法（4）正确应用信息技术（5）最高领导层的参与及重视第九章 供应链成本管理 A供应链成本的组成B供应链成本的影响因素C供应链成本的计算方法D供应链作业成本法的深化认识E供应链成本控制方法我们还可怎样实现利润最大化?美的：物流管理完善之路三级跳新联想：从流程改造入手海尔：抓住供应链上游华为：信息平台应用助力业务结构优化戴尔：虚拟整合将供应链成本“榨取”到底.企业仍在奔跑在追逐利润的道路上，供应链将有怎样的贡献呢？供应链成本的组成供应链成本管理供应链成本的组成生产成本是宽泛的，包含了产品制造费用和材料成本等。材料成本在旧的物流管理观念下几乎是同物流管

44、理没有关系的，但在新的物流管理观念下，材料成本甚至在很大程度上依赖于成功的物流管理，所以要在宽泛的概念下讨论供应链成本管理。1库存方式的影响2运输方式的影响3计价方式的影响4管理方式的影响5经营模式的影响6行政管理水平的影响7技术进步与运用的影响供应链及管理供应链成本的影响因素供应链成本的影响因素供应链及管理供应链成本计算方法供应链成本计算方法传统成本法目标成本法基于价格的目标成本法基于价值的目标成本法基于作业的目标成本法供应链及管理作业成本法供应链成本计算方法-作业成本法 作业成本法是一种以作业（包括业务、附加价值等）为对象的成本核算与分析方法体系。 物流作业成本法的“作业”是指在提供物流服

45、务过程中不可缺少的物流活动、操作环节、运作流程等，它是业务流程和活动的对象。供应链及管理作业成本法供应链成本计算方法-作业成本法供应链及管理作业成本法供应链作业成本法的认识深化对作业成本法认识上的误区作业成本法以精确核算成本为目标作业成本法的效益大于实施成本作业成本法适用于各种类型企业作业成本法的实施主体是财务人员作业成本法可以替代传统的成本制度供应链及管理作业成本法理解供应链成本推动作业成本法供应链成本管理的思路（1）微观层面。通过对物流成本现状特征分析和物流成本过高的原因分析，探索一系列有效措施，从不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目标及具体实施细则；加快物流资源整合，构建物

46、流运作体系；物流技术的网络化、信息化、电子化等。（2）宏观层面。要研究在社会化大生产和大流通的经济环境下，研究宏观方面，实现全社会物流的合理化。如物流规划创新，避免规模不经济；重视第三方甚至是第四方物流机构作用；建立企业物流战略联盟；利用网络交易平台，运用电子商务手段等。供应链及管理作业成本法理解供应链成本推动作业成本法运用信息系统 有效的供应链管理主要是通过利用信息技术实现供求信息在企业间的快速准确共享。 信息技术的关键在于提高信息的收集、处理、传播的速度与信息的准确性。供应链及管理作业成本法理解供应链成本推动作业成本法整合的供应链和动态管理的供应链 整合目标下的实施模型。 动态管理的供应链

47、。成本影响因素纷繁复杂并且无时不刻在变动当中,现有系统和流程的设计必须为这些信息得以保留做好准备供应链及管理作业成本法理解供应链成本推动作业成本法选择供应链管理策略 根据企业不同的发展阶段和战略，选择不同的供应链管理策略，并且以此为依据建立不同时期的供应链管理成效评估体系，从而为正确的决策提供数据。供应链及管理作业成本法理解供应链成本推动作业成本法通过全面管理实现成本控制目标 传统的成本核算方法并非一无是处 成本控制的功夫可以用在传统模式下 其他管理策略要相应配合 供应链管理水平要不断提高供应链成本控制方法消灭过程浪费供应链及管理供应链成本控制方法供应链成本控制方法采购分析是企业成本控制的重要

48、环节供应链及管理供应链成本控制方法所谓采购分析，即是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。 采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，因为供应商的成本也是下游采购方的成本，采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。供应链成本控制方法建立供应商评估系统的重要性供应链及管理供应链成本控制方法 选择合适的供应商； 选择恰当数量的供应商； 将正确的采购订单给正确的供应商。“选对”供应商不是简单的问题，这个问题决定了外包策略、外包规模、供应商规模维持、供应商评估标准建立、采购批次设计以及订单系统设计等一系列管理决策的基

49、础。供应链成本控制方法如何建立供应商评估标准体系供应链及管理供应链成本控制方法首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等 在供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品类管理等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证； 之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。供应链成本控制方法供应商评估环节与供应链成本管理的关系供应链及管理供应链成本控制方法 维持同核心供应商之间关系的重要性。 缩小供应商群是实践中很有效的方法。供应链成本控制方法专注擅长领域，拒

50、做“大而全”供应链及管理供应链成本控制方法 首先是管理思路上的改变 将本企业不专长的领域从自身机体内剔除而交由更擅长的企业去作是节约成本最有效和快捷的方法之一。供应链成本控制方法VMI与提高竞争力供应链及管理供应链成本控制方法实施VMI可以为厂商带来可观的效益： 精简企业内部业务流程； 使零部件库房更接近生产基地，从而增加供应弹性； 优化库存容量与结构，使其达到最佳状态，消除多余库存，减少占压资金，降低财务费用； 可以在线监控供应商的交货行为，对其能力进行连续评估。管理文化的作用供应链及管理管理文化的作用在供应链上下游合作者之间共同或相近的管理文化对于实施共同的供应链成本控制项目、战略目标的协

51、从，以及超越法律个体的形式进行全面合作都有着本质的影响。第十章 供应链合作伙伴关系(SCP)ASCP的产生及特点B供应链合作伙伴关系的建立 C供应链合作伙伴的选择SCP的定义 SCP的定义 供应商与制造商（S&M）为了实现某个特定目标，在一定时期内 的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。或者称为卖主/供应商买主（Vendor/Supplier-Buyer)关系，供应商关系（苏Supplier Partnership）。 SC中任意两个或两个以上成员为了实现某个特定目标，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 SCP形成的原因通常是为了降低SC总成本,降低库存水平,增强信息共

52、享,改善相互之间的交流,保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势。供应链合作伙伴关系 1) SCP的产生及特点合作关系金字塔供应链合作伙伴关系 1) SCP的产生及特点企业合作关系的发展供应链合作伙伴关系 1) SCP的产生及特点从历史上看，大致经历了3个发展阶段，如图10-1。传统买卖关系以生产为中心制造创新与技术研发（AM）技术与管理创新（JIT/TQM）合作紧密性19601970 19701980 1990物流关系生产与物流相结合伙伴关系战略协作图10-1 企业合作关系演变过程SCP与传统供应商关系供应链合作伙伴关系 1) SCP的产生及特点对照项目 供应链合作伙伴关系 传统

53、供应商关系供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多供应商定位 国内和国外 当地柔性 比较高 比较低SCP的优点和存在的风险供应链合作伙伴关系 1) SCP的产生及特点1.优点：2.风险：过分依赖某个合作伙伴的结果可能是灾难性的； 影响弱势伙伴潜能的发挥; 削弱竞争力。消除不确定性，在共同利益和预期的驱动下降低机会主义行为。提高产品设计、制造和售后服务保证，增加用户满意度；提高信息共享程度，消除因信息扭曲而造成的浪费；挖掘企业衔接环节的潜力，提高合作团队整体利润水平；降低生产成本，提高企业的赢利能力；缩短产品上市时间，提高企业反应速度；合作的三个基础1贡献2信任3远景供应链合作伙伴