人力资源管理专业绩效考评

1、人力资源管理专业绩效考评形成性考核总成绩平时成绩考勤期末成绩平时成绩课堂回答作业案例讨论成绩项目得分案例贡献（40）考勤30课时考勤转化为分值（10）期末考查成绩（50）任务一 绩效考评基本理论一、绩效与绩效考评概述二、绩效考评的理论基础三、影响绩效考评的因素四、绩效考评的流程一、绩效与绩效考评概述1. 绩效(performance)的概念所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项任务以及完成该项任务的效率与效能。绩效的含义，从不同的角度来看有着不同的理解：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效

2、与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，体现了等价交换的原则。从社会学的角度看，绩效意味着一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。 对企业，绩效是任务在质量、数量和效率方面的完成情况。 对员工，绩效是被认可的工作表现、行为和结果。2.绩效考评(Performance Appraisal)的概念与意义（1）绩效考评，是考评主体对照被考评对象的绩效标准，应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和发展情况进行考评，并将考评结果反馈给员工的过程。（2）绩效考评的内涵 一是对人及工作状

3、况进行考评；二是对人的工作结果进行考评。（3）绩效考评的外延 一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及其之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；二是绩效考评是人力资源管理的组成部分；三是绩效考评是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。3、绩效考评的内容绩效考评业绩评定素质评定工作完成情况工作态度性格知识与技能适应性工作结果工作过程4绩效考评的意义考评的目的是发现员工优缺点，并帮助其发挥自己的潜力，从而改进工作状况，确定努力方向并对他们进行培训，为员工的个人全面发展提供信息和依据。（1）绩效考评是管理者提高管理效率及改进工作的重要手段。（2）

4、绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。（3）绩效考评是企业人力资源管理工作的重要依据。绩效考评结果运用招聘管理人力资源规划组织发展的依据绩效结果管理培训管理异动管理晋升管理薪资管理6、绩效管理(Performance Management) 绩效管理，是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。持续动态管理：事前计划，事中管理，事后评估7、绩效考评的类型1.按时间划分，分为定期考评与不定期考评。2.按目的划分，可分为例行考评、晋升考评、选拔考评、评定职称考评和录用考评等。 3.按对象

5、划分，可分为对普通员工的考评和对干部的考评。4.按考评的形式划分，可分为口头考评和书面考评、直接考评和间接考评、个别考评和集体考评等。5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考评。6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和相对考评。 8、绩效管理现状1.绩效管理与战略实施相脱节 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效并不是很好。我

6、们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。分析 绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终是体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业

7、战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多企业或者部门是流于形式的，是停留在纸面上的，人力资源部门费尽力气制订的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多的，而且考核结果好与坏对于员工个人没有任何

8、影响。于是经常有企业寻求咨询公司的帮助，为其制订一套科学合理的考核制度，认为只要有了这个制度，考核工作就能顺利进行。通过研究发现，如果企业人力资源管理的业务版块不健全，即使再科学的考核制度也是没有办法改变企业目前的现状的，还是无法引起企业员工真正的重视。分析绩效管理作为有效的管理工具，必须是与人力资源管理系统中的其他业务版块相互配合才能发挥真正的作用，单纯将绩效管理作为一种专业的技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的的想法是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的，绩效管理必须是基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适

9、应岗位要求的能力进行的综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。3.绩效管理的目的不明确现在企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业认为绩效管理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理制度代替分配制度的现象。在一家大型国企，人力资源部门提供给我们的绩效管理制度就是一份奖金分配制度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励

10、或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。分析不同的目的决定了不同的考核形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找出企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对考核的目的进行明确的定位，才能有的放矢的设计相应的评价办法和制度。给予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到头来结果只能是“期望越高

11、，失望越高”。3.绩效管理是所有管理者的管理责任目前在许多企业中，绩效管理工作总是得不到各级主管的重视，一提起考核工作，主管们就会认为着应当是人力资源部门的事情，与业务没有什么关系。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作是多余的，是完全不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。实在不得不进行考核时，往往就是主管们根据自己对下属的印象，进行一个非常主观的评价。这样的评价结果肯定是不可能完全反应被评价员工的实际绩效的，最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。分析绩效管理是在管理者与员工

12、就目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。4.绩效管理的指标没有重点有不少的企业的考核指标设计的非常复杂，素质指标

13、、能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内。有一家企业的生产车间员工简单计算了一下，从公司的考核制度开始，到部门、车间，再到班组，涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假，直至机台卫生、开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。分析在实践中，很多企业都在力求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标面面俱到。但事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的

14、行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。5.如何避免员工追求短期绩效忽视长期绩效很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标。主管们关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。例如我们曾经提供服务的一家企业，他们的销售人员的考核非常简单，就是以完成的销售量，按每单件计奖的，员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法，但是基本都是短期的行为，几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业的后续发展带来了很多的问题。象美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视

15、了企业的安全，最终导致了安然的破产。分析传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化，因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标，将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。6.忽视员工的参与

16、在许多企业中员工对于绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反应不知道公司的考核是怎样进行的、考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等等，至于说自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。管理者也认为考核是比较敏感的，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法、评价过程都公开的话，那么可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这班子来

17、决定的，比较灵活，便于管理者平衡各部门、各位员工之间的利益冲突。分析绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。二、绩效考评的理论基础1. 公平理论公平理论也叫社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）提出的。它着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工工作积极性的影响。同样的报酬在不同的人看来公平感不同，就会产生恢复“公平”的愿望，并采取措施。（O/I）A（O/I）BABA=BAB不公平增加贡献公

18、平满意不公平减少贡献或增加报酬2. 目标一致性理论建立有效的考评指标体系的前提条件：在考评系统中，应在系统目标、考评指标和考评目的三者之间取得一致，它包括3层含义。(1)考评指标与系统目标的一致性 内容是否一致。 内容是否反映目标的整体性。（多层次、多方面）(2)考评指标与考评目的的一致性 考评目的不同，考评指标相应变化。(3) 考评目的与系统目标的一致性3.定量与定性相结合理论（1）定量考评 是以统计数据为基础，把统计数据作为主要信息来源，建立绩效考评数学模型，以数学手段求得考评结果，并以数量的形式表示出来。优点：较高的客观性和可靠性，可以采用计算机，提高考评的可行性和时效性。缺点：有些项目

19、难以量化，结果难以达到客观和准确的要求。难以发挥智力因素。（2）定性考评（专家考评） 依据考评主体的知识和经验对绩效水平做出判断和评价。定性考评通常由集体来共同进行。彼此相互补充，结论较为完善。优点：充分发挥人的智慧和经验，综合更多的因素，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。另外，当考评的所需的数据很不充分、不可靠或考评指标难以量化的时候，定性考评能够做出更加有效的判断。缺点：考评结果容易受考评主体主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于考评主体的个人素质；考评结果的稳定性不够。（3）定量考评和定性考评相结合定量与定性考评相互依存，建立考评指标体系时尽量量化提高考

20、评精确度，同时将定性和定量考评结合起来使用。三、 影响绩效考评的因素1.个体因素（1）管理层的重视和支持（2）员工的理解和支持（3）考评人员的问题 晕轮效应误差 不适当的评分过宽、过严及趋中误差 近期效应误差 感情效应误差 偏见误差 暗示效应误差（4）被考评人员的问题2.组织因素(1) 组织内部的特点(2) 考评尺度和考评方法(3) 考评的反馈机制(4) 绩效考评信度 是指对同一职位的工作绩效考评标准在不同的时期内应保持一致性，同时，不同的考评人员对同一职位上的工作人员的考评标准要保持一致。(5) 绩效考评效度 是指考评标准要正确、合理和合法。要根据职位说明书中规定的主要职责、次要职责和相关职

21、责的重要程度给予合理的打分权数，避免弃重拾次。3. 社会因素 是指组织存在的外部世界或环境。绩效考评管理系统必须能够检测行业的重大发展和组织运作所处的宏观环境。(1) 政治和法律因素(2) 经济因素(3) 文化因素(4) 技术因素四、绩效考评的流程1.绩效计划绩效考评的第一个环节。明确考评目的，根据目的选择考评对象、内容、时间和方法2 .绩效实施绩效实施是考评人员对被考评人员进行考核与评价，从而获取素质能力数据的过程，它是整个考评过程的核心。进行持续的绩效沟通。绩效计划绩效实施绩效考评结果应用3 .绩效评估企业通过科学、合理的绩效评估模式可以给员工提供工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力

22、与素质。绩效评估应按照规范合理的程序进行，以确保评估的科学性和有效性。4. 绩效结果应用将绩效考评结果用于改进绩效、薪酬设计、培训、员工职业发展、人事决策等内容中。（1）改进工作绩效（2）薪酬奖金的分配（3）职务调整和是否继续留用（4）培训和教育（5）员工职业生涯规划人力资源管理的六大业务板块绩效管理体系的战略地位注意事项（1）使用绩效结果时，应同其他的人事资料相结合，不能以此作为人员选拔或晋升的唯一依据。（2）绩效结果同经济利益挂钩时应慎重，以防影响考评的客观性和公正性。（3）无论用于哪个环节，都不要忘记将考评结果作为员工培训和提高企业人员素质的工具，发挥考评的开发性功能。本章重点概念绩效

23、绩效考评 绩效管理 基本理论复习思考题1简述绩效、绩效考评、绩效管理的概念。2简述绩效考评的流程。案例分析通过摩托罗拉公司的绩效管理案例，你对摩托罗拉公司绩效管理定义的解释如何理解？其绩效管理有什么特色？ 任务二 绩效计划 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标、约定员工成功的标准。员工绩效目标的来源一、 绩效考

24、评的目的和对象1. 绩效考评的目的加强人力资源管理决策促进员工职业发展推动企业管理职能 2 .绩效考评主体的界定1）上司评估事实说话2）自我评估适合发展用途3）同事评估上司评估补充4）小组评估同事评估延伸5）下属评估独特视角6）客户评估全面管理 3. 360度绩效考评主体的选择与应用适用范围：中高层管理者和职能部门优点：（1）比较公平、公正。单纯由直线经理对下属进行评估可能会有两个弊端：滥用权力；主观性强。容易出现晕轮效应。（2）加强了部门之间的沟通。360度考评和反馈体系包含直线主管介绍岗位职责和部门工作的内容、特点、职责、成绩和困难，以及为克服这些困难员工所付出的努力。因此这种方式增进了整

25、个企业内部员工的相互了解，促进了其在以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。 （3）人事部门据此开展工作会较容易。从360度考评和反馈体系中获得的较客观公正的评估结果，使人事部门根据它实行的奖惩措施较易推行。例如，依据360度考评结果发放年终奖的做法就获得了大多数员工的支持，领导也较满意。 4 .绩效考评客体的界定1）按考核内容划分 一般概括为德、能、勤、绩四个方面。品德和才能是人内在的素质，而勤奋和业绩分别是品德和才能的外在表现。随着现代管理科学和心理学的发展，员工的考评还加入了人员个性评价的内容。 2）按考核对象划分在实际的员工考评中，重点之一就是如何确定员工考评的评定

26、项目。考评目的或考评类别不同，考评内容也不同。3）按考评目的划分员工考评应依照目的不同而将个别考评内容的比重予以个别制定。比重大小受员工考评的目的或公司的价值观念所左右。 例一 不同的考评目的用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80%态度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30% 50%态度考核 80% 40% 20%能力考核 20% 30% 30%用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20% 30% 50%态度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 4

27、0%二、 绩效考评的内容1 .德德指人的政治思想素质和道德素质。它从三个方面决定了员工对组织的贡献大小：决定了一个人的行为方向为什么目的而奋斗；决定了一个人行为的强弱为达到目的所做努力的程度；决定了一个人行为的方式采取什么手段达到目的。 具体到企业来看，道德的考评是看员工的价值观是否与企业一致。2. 能能是指人的能力素质，通常由四部分构成：常识、专业知识和相关知识；技能、技术或技巧；工作经验；体力。实行能力考评的原因：1）绩效结果的考评不能反映员工的实际能力水平。2）仅进行绩效考评无法确定员工是否能胜任其他岗位或更高一级岗位的能力。无法指导岗位轮换和晋升。3）无法了解员工能力差距和差异，确定培

28、训需求。能力考核指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间100-9089-8079-60分59-0分人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知

29、如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉判断决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意

30、识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机并提出可行方案，但在权衡、选择时偶有失误，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提

31、出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见沟通能力口头沟通能力简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能力能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔基本不需修改补充，比较准确的表达意见，有进一步提高的空间文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位

32、的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务知识技能基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握

33、本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广

34、很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见3 .勤 主要是工作人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。勤的考评也就是工作态度的考评。 注意：工作态度考评不仅考察出勤率，重点考评员工的敬业精神（内外结合）。工作态度不仅是内在品德表现，也受到工作环境等外部条件的影响。4 .绩 绩指是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、效果、效率和效益。一般表现在三方面：工作效率：影响工作任务能否按时完成，也影响到组织效益和时间效益。 管理效率（工作方法）：主要依靠员工的协调水平的提高，与员工对工作内容、组织状况、同事状况和部门职责的熟悉和掌握程度成正

35、比。 组织效率，对工作中出现的规范性和非规范性问题的判断、决策和领导能力。与工作阅历和工作经验成正比。 机械效率（基本功），由员工掌握的工作技术技能和专业知识决定的。工作任务完成的质与量：数量（干多少）和质量（干的怎样）工作效益： 经济效益：最小投入获得最大产出； 社会效益：产品和服务对社会成员的正面影响性 时间效益：在工作业绩中充分体现。 考核指标评价标准说明评价等级等级分值等级评价说明示例5出色 1.3工作标准始终超越本职位常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自其他部门或客户的高度评价。4优良 1.15工作标准经常超出本

36、职位常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得其他部门或客户较高满意。3常态 1工作标准经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，达到其他部门或客户的基本满意。2需改进 0.85工作标准基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有其他部门或客户的投诉。1不良 0.7工作标准显著低于常规本职位正常标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作

37、标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。考评表说明：财务指标考核数值由高管层讨论后最终确定、填充。三、 绩效考评的时间与方法1 .绩效考评的时间安排考评的时间（1）考评的时间。每一个工作周期完成时。（2）如何确定考评期限。一般有三种方法：1）按考评对象的职务级别高低来安排。2）按考评对象的组织管理方式安排。（适合管理人员）3）按考评的目的和用途安排。 2确定考评的频率（1）影响考评频率的因素。1）工作考评应当是报酬的一个组成部分。2）工作考评是建立在工作任务的基础上。3）针对工作等级的不同，考评的频率不同。低等级工作频率高，高级管理人员、技术人员频率低。（2）确定考评频率方法考评次数表示一年之

38、内开展多少次。1）季度加项法。（工作成果易于定量适用于一般管理人员和普通员工）2）双月交叉法。（适当增加绩效结构考评次数适用中级管理人员和科技人员）（3）考评的时机1）回避法，不易在工作繁忙或组织气氛不和谐时实施。2）快速法，做好充分准备工作，减少其他部门和员工负担。3）结合法，将考评于年终评比、成果鉴定等结合起来进行考评的方法。 绩效考评的一般方法（1）品质导向法。（2）行为导向法。（3）效果导向法。 复习思考题1绩效考评的主体有哪些？2什么是360度绩效考评？它有哪些优点？3绩效考评的时间、频率和时机如何确定？调查研讨题1调查本学校的考评时间和考评内容。2分析学校这样安排的优点和缺点。案例

39、分析案例思考题1北电网络的绩效考评包含的内容有什么特点？2你如何看待北电网络的激励手段？ 任务三 绩效考评技术准备3.1 确定绩效考评目标3.2 确定绩效考评指标3.3 确定绩效考评标准3.4 准备绩效考评的人员确定绩效考评目标绩效考评目标概述绩效考评的第一步就是绩效目标的确定。1绩效目标的设定不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力管理层应成为目标的最终决定者。2绩效考评目标的特点(SMART)明确具体任务限定具体清楚可量化根据统计资料，尽可能量化可实现性与组织战略目标保持一致，努力可以实现以业绩为导向业绩作为目标制定的重点时间界

40、限目标完成有明确的时间界限 3绩效目标的优先次序 让员工明确每个绩效目标的重要性程度。 让员工知道不同工作职责和工作目标的相对重要性。4.绩效考评目标的评估方式定量定性（制定等级）绩效目标的类型1以实现企业战略目标为目的的绩效考评战略超出需要的服务顾客的满意度持续的改进雇员素质提升股东的预期实现资本回报率、现金流、项目盈利性、业绩可靠性（财务）金钱的价值、竞争性价值、无争吵的关系、创新（顾客）顾客塑造需求、中标率、质量服务、项目管理（内部经营）持续的改进、产品和服务创新、授权的员工（企业发展）愿景受欢迎的供应商行业的领导从企业文化基础或战略角度出发建立绩效考评系统，要包括两方面思考：A、价值引

41、导企业的导向是什么B、约束性考评要素具体业绩结果；员工的行为和态度 2以实现人力资源管理目标为目的的绩效考评 A、给予上级衡量员工优缺点的途径。 B、给予员工定期与上级就绩效进行沟通的机会。 C、作为薪资或绩效奖金调整的依据。 D、作为赏罚的依据。 E、作为晋升或降级的依据。 F、作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段。 G、作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据。 H、作为协助职业生涯规划的依据。 管理角度为人力资源管理活动提供服务 个人发展角度为员工绩效改进提供基础服务现代绩效考核的目的A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待

42、遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管

43、理者自己工作态度。资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层落实绩效目标体系做正确的事正确地做事3.2 确定绩效考评指标1.个人绩效评估基本内容 1） 工作数量：在预定时间内完成的实际工作量； 2） 工作质量：在预定时间内完成工作的效果； 3） 教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果； 4） 改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工作内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。2绩效考评指标设计中应注意的问题（1）目标原则：简单、明确、清晰。（2）最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则。（3）在素质指标、基本

44、技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点，以求简化绩效考评体系。（4）定量指标、定性指标之间寻求平衡点。（5）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。（6）绩效考评指标及其结构“本土化” 。 3绩效考评指标建立的基本步骤（1）工作分析 任职资格 工作目的、职责、内容-关键绩效指标。（2）工作流程分析（3）绩效特征分析 少而精的原则（4）理论验证。（5）要素调查，确定指标。（6）修订。 考评前修订专家调查、专业咨询 考评后修订 员工培训与发展主管职位说明书职位名称员工培训与发展主管职位概要:制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容:1.制定公司及各

45、个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施；2.编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系；3.建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实；4.按照ISO质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作；5.拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实；6.掌握需接受培训的人数和培训种类；7.与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训；8.为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果；9.统一安排和办理培训实习人员的工作。 员工培训与发展主管的绩效标准工作职责绩效标准制定与实施员工培训发展计划 1.50%70%的主管人员认

46、为其下属有如下表现：员工的生产率明显提高；员工能很快掌握新的工作技能；员工能够做出更多的独立判断。2. 75%90%的员工在培训期未能达到学习目标；3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；4. 98%99%的培训项目能在预期内完成；5. 70%80%的管理者表现出核心领导胜任力。帮助员工制定职业生涯规划 1. 85%90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者可。 建立员工发展中心1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现2.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；4. 一年内只有12次来

47、自其他部门的抱怨；5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。收集培训发展方面的资料 1. 85%90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；2. 收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。4.设定绩效考评指标权重的主要方法 （ 1）主观经验法(考评记录完整） 历史数据和专家直观判断权重（2）等级序列法（3）对偶加权法（4）倍数加权法（5）层次分析法（6）权值因子判断表法 A.组成专家评价小组B.制定评价权值因子判断表C.各专家填写评价权值因子判断表D.统计，将结果折算为权重（3）对偶加权法方法：各评价要素进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的加权方法。ABCDA101B001C

48、111D000合计1203（4）倍数加权法 方法：选择出最次要的考评要素，以此为1。将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再归一处理。21352考评要素与智力素质的倍数关系A品德素养1.5B工作实践2C 智力素质1D 推销技巧3E 销售量5F 信用2（5）层次分析法（斯塔重要性等级表） 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 表3-3 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3略为重要 据经验一个比另一个测评结果略为重要 5更为重要 据经验一个比另一个测评结果更为重要 7确实重要 一个比另一个测评结果更为重要，其优势已为

49、实践证明 9绝对重要 明显重要，可以断言为最高 2、4、6、8以上两相邻程度中间值 需要折中时采用 评价指标考评人员评分总计平均评分权值调整权值12345678指标1151416141616151612215.250.2540.25指标2168101212121188911.1250.1830.20指标386556798546.750.1120.10指标4810101212111288310.3750.1730.20指标556776558496.1250.1020.10指标68161210898128310.3750.1730.15合计5060606060606060480601.0001.0

50、0注意：权重设计必须突出重点，体现管理意图和价值观念 3.3 确定绩效考评标准1.确定绩效考评标准的原则(1) 客观严谨的原则(2)具体性原则(3)适度性原则(4)弹性原则员工动机=员工态度情境员工潜在工作绩效=员工能力员工动机员工实际绩效=员工潜在工作绩效组织资源机会 (5)指向性原则(6)认知性原则A.考评标准具体明确。B.考评标准得到大家认可(7)时限性原则A.对业绩考评来说，考评标准中应有时间内容。B.业绩考评资料必须能够定期和迅速地得到。(8)文本性原则2.确定绩效考评标准的方法考评标准一般包括三个部分：考评要素、评价等级和标准主体。标准主体又称标体，即规范化行为或对象的程度和相对次

51、数，它是绩效考评标准的主要部分。(1)分档式标准(2)评语式标准(3)量表式标准(4)对比式标准(5)隶属度标准(6)行为特征标准A.关键事件法B.陈述选择法(7)目标管理标准目标基数目标尽可能数值化考评等级测量评定的等级(8)期望行为标准(9)工作模拟标准（情景模拟标准）3.4 准备绩效考评的人员 一、对绩效考评主体的要求1上级部门考评 员工所在部门的上级领导在对本部门评价的基础上，进一步核对直接主管的考评结果，做出评价。 可以采取高层主管或多元主管评价的方式。2直接主管考评（最通用的考评） 提供有关员工工作表现、工作缺点和潜力的各种信息，能从组织目标的角度来评价员工的个人工作绩效。3自我考

52、评（适用于员工开发） （1）对自我考评的认识 （2）自我考评的使用目的 （3）需要注意的问题 4同事考评（主管考评的补充） （1）必要性不同的角度，可信度高 （2）局限性考评的目的不同 （3）适用范围：需要广泛同事配合的小组工作。 （4）同事考评的技术 同事提名、同事评定、同事等级排列5下级考评 考评部门经理的信息沟通、任务安排、资源配置和员工关系等方面的能力。6外部机构考评注意：1、考评人员必须在一个较长时间内对员工的工作表现有充分的了解。2、考评人员能够消除个人偏见二、对绩效考评客体的态度1正确对待绩效考评的优秀者2正确对待绩效考评的满意者3正确对待考评不满意者三、考评人员的培训1培训的作

53、用（1）统一考评重点。以开发人的能力为首要目标。达成共识，统一基准。（2）提升考评人员的水准。（3）建立被考评人的信赖感。2考评人员培训的内容（1）考评纪律和道德培训。（2）基础知识培训。（3）考评技能培训。（4）说明考评中的种种误区 小结本章讲述了绩效考评目标、绩效考评指标、绩效考评标准的确定和准备绩效考评的人员，重点要掌握绩效考评目标、指标、标准的确定方法和原则，为绩效考评工作和关键绩效指标的建立做好前期技术准备工作。任务四 关键绩效指标KPI的设立4.1 设立KPI的原则和程序4.2 建立KPI的方法4.3 KPI的设立4.1 设立KPI的原则和程序一、 KPI的含义与作用1. KPI的

54、含义KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 KPI的具体含义：（1）标准化的体系。可量化或可

55、行为化。（2）对组织战略目标有增值作用的绩效指标。（3）绩效沟通的基石。2KPI的作用（1）通过正确的KPI体系，可以把个人和部门的目标、企业整体的目标联系起来。（2）KPI是针对为组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，能够保证真正使得对组织目标有贡献的行为和努力受到正向的激励。（3）KPI可以使部门主管明确其责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估尽可能建立在量化或行为化基础之上。关键业绩指标（KPI）是推动企业价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部

56、 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中二、设立KPI的原则1基本原则（1）目标导向原则。必须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。（2）工作质量原则。（3）可操作性原则。（

57、4）目标平衡性原则。（5）过程控制原则。（6）具有控制力原则。 2. SMART原则确定关键绩效指标的重要的原则，即SMART原则。S代表specific ，是指“具体的”；M代表的是measurable，是“可度量的”；A代表 attainable，是“可实现的”；R代表realistic ，是“现实的”；T代表time-bound，是“有时限的”。 原则正确做法 错误做法具体的切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情景的指标可度量的数量化的行为化的数据信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无法获得可实现的付出努力可以实现适度的时限内实现过高或过低的目标时间过长现实的可证明的

58、可观察的假设的不可观察或证明的有时限的使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念企业目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位三、设立KPI的一般程序1建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的KPI。企业的战略目标 公司级KPI 部门级KPI 岗位KPI2确定工作产出（设定KPI的基础） 重点：区分和界定被评估对象是组织内外的哪些客户、必须提供哪些产品或服务，所占的比重如何。 几个基本原则：（1）增值产出原则（2）客户导向原则（3）结果优先原则（4）设定权重原则（5

59、）绘制关系图，明确工作产出例：KPI的抽取与分解 ：（图一）根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下图示：业务重点技术创新市场领先销售实现利润增长客户服务人员配备信息化建设企业级KPI与市场战略一致性市场份额销售任务完成资产利润实现投诉响应员工素质集成性要求核心技术销售网络有效性销售增长实现净利润增长及时性内部员工满意度信息提供及时性产品策划有效性品牌推广发展要求销售毛利率要求服务质量人力资源系统流程规范管理质量内部客户满意度企业目标分解形成的KPI（图二）确定部门和人员配备KPI分解企业KPI技术创新市场领先人员配备信息化建设部门KPI新产品开发市场份额、品牌推广内部资源管理

60、信息化要求员工KPI产品开发适销率市场拓展目标达率成率项目工作成果满意度(品牌企划、推广活动)部门员工流失率、人员编制控制率信息化建设程度、信息标准化维护和及时性完善、系统和网络故障次数3建立KPI在对组织的战略进行了深入的研究以及明确了公司、各个部门以及个人的工作产出后，就可以从数量、质量、成本和时限等方面设定公司、部门以及个人的KPI。4. 设定评价标准（1）指标与标准。 指标：从哪些方面对工作进行衡量和评价 标准：应该达到什么样的水平。（2）基本标准和卓越标准。 基本标准：被考评人员被期望达到的水平。 卓越标准：对被考评人员未做要求，但可以达到。5审核KPI对KPI进行审核的目的主要是为