《追求卓越》 第一部分4

1、?追求卓越?第一局部 我們吃完晚飯後，決定在華盛頓多待一晚。一整天行程下來，我們連最後一班飛機都沒搭上。我們事前沒有預約旅館，不過正好在四季飯店附近，以前我們曾經住過這家飯店，感覺不錯。 再探卓越企業 目錄 自序(1) 自序(2) 自序(3) 成功的企業(1) 成功的企業(2) 成功的企業(3) 成功的標準(1) 成功的標準(2) 成功的標準(3) 研究物件(1) 研究物件(2) 研究物件(3) ?追求卓越?第二局部 我們無法從理性主義瞭解到卓越企業的寶貴經驗或是重視顧客的重要性。理性主義也不會讓領導者瞭解，把平常人塑造成英雄或是常勝軍有多麼重要。 探索數字背後的意義(1) 探索數字背後的意義

2、(2) 缺乏遠見 分析的象牙塔(1) 分析的象牙塔(2) 分析的象牙塔(3) 分析的象牙塔(4) 重點錯誤 渴求激勵的人(1) 渴求激勵的人(2) 簡單和複雜 正面激勵(1) 正面激勵(2) 行動、意義和自我控制(1) 行動、意義和自我控制(2) 轉化型領導(1) 轉化型領導(2) ?追求卓越?第三局部 有些經理人看過我們所謂卓越管理的八大特質後，表示這些特質很有意思，卻非不可或缺，缺乏以解釋卓越企業為什麼如此成功。 管理模糊和矛盾 四個階段的理論(1) 四個階段的理論(2) 四個階段的理論(3) 文化的重要性 進化(1) 進化(2) 進化(3) 進化(4) 最重要的是嘗試 走動式管理(1)

3、走動式管理(2) 走動式管理(3) 走動式管理(4) 實驗型組織(1) 實驗型組織(2) 實驗型組織(3) 實驗型組織(4) 簡化系統 行動導向 ?追求卓越?第一局部再探卓越企業 再探卓越企業 本書出版以來，受到廣大讀者的喜愛，而且書中主要論述都經得起考驗。 不過書中介紹的某些公司因為偏離了方向，在這些年日益衰敗。不過它們長期以來的成功紀錄卻是值得效法的，就如同正處於巔峰時期的運動員一樣，有許多值得學習之處。我們寫的不是?永恆的卓越?，這就好似期望偉大的運動員都不會老一樣奇怪。不過寶潔的曆久不衰卻很值得品味。在這方面，我們要奉告精打細算的批評者：如果你們在本書發行的時候就買了，並且一直保存到2

4、002年，那麼你們的總投資回報率可是1 300%，道鐘斯指數也不過是800%，標準普爾500指數則是600%。 理論的局部擺在前面幾章“理性模式、“渴求激勵的人以及“管理模糊和矛盾，這幾章的內容和當今情況依然息息相關，其關聯性絕對不亞于當初剛發行的那段時間。 簡而言之，本書的重點如下： 第一，不同於戰略、商業和組織所宣揚的，人和組織其實並不“理性。如果硬把過於簡化、誤導的理性主義套在管理方式上，會產生很大的風險。你不可能光“看著數字管理，這是連想都不用想的。 第二，大多數管理系統都把人視為“生產要素，就如同工業機械裏的小螺絲釘一樣，這樣的假設本身就很令人洩氣。每個人都有獨特之處，而且很複雜。領

5、導者需要勇於放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。 第三，這個世界充滿了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在於管理“軟性的東西，特別是文化。因此，領導者假设未密切注意所謂的軟性要素，終究會淪於失敗。 其他研究人員如果看同樣的資料，可能會選出不一樣的卓越要素。儘管如此，這八大卓越特質卻並不能更改。這八大特質非常明確地說明了卓越企業的獨到之處： 採取行動。簡單來說，就是“起而行。這個道理就跟科學實驗一樣，如果不進行實驗，自然什麼都無從發現。在企業裏，如果不多嘗試，勇於失敗，然後再進行嘗試，自然什麼也學不到。訣竅在於達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會導致災難性的後果，要達到這個地步並不

6、容易。不過不要自欺欺人。分析做得再多特別是市場研究，都無法激發出真正的創新。 接近顧客。這可能是最難做到的一點，也可能是我們研究的卓越企業例如IBM、惠普、凱馬特，甚至麥當勞偏離正軌的地方。這的確很難。公司要注意的細節多如牛毛，實在很難多加關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的一般使用者，那就更是難上加難。儘管如此，寶潔卻成功地讓公司裏的每一個人都和顧客保持密切聯繫，並且具備強大的創新能力，這樣的技巧或許是他們基業長青的主要原因。 自主和創業精神。就算企業規模很大，還是要像個小公司般地運作。組織不過是一群人的組合，而這群人很難與大型的抽象實體建立良好關係。如果你們不瞭解強生、3M、沃爾

7、瑪，以及原來的惠普是怎麼成功的，只要看看他們如何組織成小型、獨立的單位，並以共同的目標和文化規範來整合即可明白。 以人為本。說到員工的重要性，大家都會大談特談，可是卻沒有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產。我們見識過最棒的例子就是達美航空宣導的“家的感覺；1982年，該公司員工團結起來，自願將薪資總額減少3 000萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機，充分展現出“達美精神。可惜，達美航空後來和西方航空合併之後，就喪失了這種家的感覺。 親身實踐、價值驅動。這個理念其實很簡單。搞清楚公司究竟代表什麼，哪些事情最能讓員工感到自豪，接著積極朝著這樣的價值體系發展。不過要記住，獲利對企業的重要

8、性，猶如呼吸之於生命。卓越企業不光會賺錢，還會創造意義。 堅持本業。除了沃倫巴菲特的投資控股公司伯克希爾哈撒韋公司和傑克韋爾奇的通用電氣等極少數特例之外，多元化經營幾乎都行不通。特別要當心“協同這個詞，它聽起來好極了誰不希望一加一等於三？可是我們當時和現在的觀察結果顯示，大型合併案幾乎都無法成功。而且，最容易讓成功的企業從此一蹶不振的，就是過度快速擴張。 組織單純，人事精簡。企業本身就相當複雜，但我們不能以疊床架屋的組織框架讓情況更加繁複。採取簡單可行的結構，人們自然會搞清楚接下來該怎麼做。員工人數儘量降到最低，把大局部工作外包處理，或是採取有時間限制、專案導向的工作小組另一種線型組織的形態。

9、龐大的人員結構好似總是讓公司裏真正做事的人礙手礙腳。 寬嚴並濟。這章的標題乍看之下似乎讓人難以理解，不過卻充分凸顯出我們要說的重點。經營得有聲有色的企業都不是集權或是分權，而是兩者巧妙結合。不論是過去還是現在，卓越企業的大多數層面都是“寬鬆的，讓人員享有極大的自由，自主做事。與此同時，卓越企業的少數幾個關鍵性層面卻又是高度中央集權的：以核心價值觀塑造公司文化一、兩個優先考慮的或是更多的戰略，以及少數關鍵性的財務指標。 以上就是八大特質，不論是當時還是現在都適用。自從?追求卓越?出版之後還有很多這類書，可是沒有任何一本書比?追求卓越?寫得更加精闢。特質就是特質，並不是原則。在還沒有更明確、更好的

10、東西出現之前，還是應該堅持這八大特質。 目錄 自序 導言 第一局部 何謂“卓越 第一章 成功的企業 成功的標準 研究物件 第二局部 邁向新的理論 第二章 理性模式 探索數字背後的意義 缺乏遠見 分析的象牙塔 重點錯誤 第三章 渴求激勵的人 如何應對人性的矛盾 簡單和複雜 正面激勵 行動、意義和自我控制 轉化型領導 第三局部 回歸根本面 第四章 管理模糊和矛盾 理性行為者 文化的重要性 進化 第五章 採取行動 組織流動性：走動式管理 實驗型組織 簡化系統 行動導向 第六章 接近顧客 對服務的執著 對品質的執著 利基市場 卓越企業以本钱為導向的程度 傾聽使用者的意見 第七章 自主與創業精神 創新的

11、推介人 容忍失敗 第八章 以人為本 尊重個人 成功案例 共同的特色 第九章 親身實踐，價值驅動 第十章 堅持本業 堅持本業VS.多元經營 小心經營和本業無關的企業 第十一章 組織簡單，人事精簡 維持單純的形式 未來的“形態 第十二章 寬嚴並濟 融入價值觀 兼顧內外 致 謝 自序(1) 自序 我們在此要提出幾點說明，可能有助於讀者稍後閱讀本書各章內容。我們根據本書搜集的資料匯整出八大根本特質，有些讀者可能覺得這些特質簡單得無須一提，可是事實並非如此。每個特質看似老生常談接近顧客、以人為本，可是真正能夠展現這八大特質的卓越企業特別是和它們的競爭對手相較之下卻猶如洛杉磯沒有煙霧遮掩的日子一般稀罕。

12、第二點要說的是，第三章和第四章的內容大多都是理論，乍看之下可能讓人退避三舍。讀者可以跳過這幾章或是等到最後再讀，不過我們強烈建議讀者就算不仔細思考，也至少要看過一遍。我們如此建議，是因為卓越企業的八大管理特質並非“因為有用所以有用，而是因為它們“非常有道理。卓越企業已經對數以萬計的人探索過他們最深層的需求，這些企業的成功更反映出這些道理具備穩健的理論基礎有時候連它們也不自知。而且我們認為，讀者可能會很驚訝地發現，這些理論十分有趣。我們要再次強調，這不是嶄新或是沒有經過驗證的理論，而是經過科學驗證的，而且經得起挑戰，只不過大多數管理者和管理學專家都忽略了這些理論而已。 我們也要在此強調，本書介紹

13、的卓越企業大都不是麥肯錫的客戶。麥肯錫支持我們的研究和著作，但是並未影響我們對於卓越企業的選擇。 我們吃完晚飯後，決定在華盛頓多待一晚。一整天行程下來，我們連最後一班飛機都沒搭上。我們事前沒有預約旅館，不過正好在四季飯店附近，以前我們曾經住過這家飯店，感覺不錯。於是我們信步走進飯店，在大廳思索該怎麼跟前台人員商量一下，幫我們騰出一個房間，原來以為這家飯店和其他旅館一樣，對沒有事前預約的客人往往會冷眼相待。不過出乎意料的是，前臺的接待小姐抬起頭，微笑著向我們問好，還叫出我們的名字。她居然記得我們的名字！這時候我們立刻明白了，為什麼四季飯店在華盛頓成立才短短一年，就贏得“最正确飯店的美譽，獲得備受

14、各界推崇的四顆星評價，這在飯店業界是絕無僅有的。 你們可能會想，很好啊，不過有什麼了不起？這件事情引起我們的注意，是因為過去幾年我們正好在研究卓越企業的成功之道。我們認為，企業能夠爬上巔峰，主要原因就在於一般員工願意為工作全心全意地付出，這並不是偶然的，而是公司內的普遍現象。於是我們更加相信，這是值得關注的企業現象，而且我們非常確定，這些企業的財務績效一定跟員工的表現一樣亮麗。 說到這兒，我們想起其他的情景。有一回我們在華盛頓州跟波音的主管談到我們進行的研究，當時我們指出，卓越企業似乎都不厭其煩地促進、培養、支援產品推介人，他們深信自己的構想能夠成功，於是努力對抗行政體系，全心全意投入開發計畫

15、，最後終於成功在市場上推出產品。這時候有人高聲說：“推介人！我們的問題就是沒有辦法剷除這些傢伙。鮑勃威辛頓也在場，他接著說了波音當初如何贏得掠翼B-47合同的故事，該款飛機後來成為極為成功的第一批商用噴氣機707。他還描述了波音如何贏得B-52的合同。那款飛機原本是採用渦輪螺旋槳引擎的設計，直到波音展示B-52作為噴氣客機的優點後，一切才為之改觀。 我們認為，第一個故事之所以引人入勝，在於有一小群波音工程師認為掠翼設計具有極大的優點。在盟軍佔領納粹實驗室那天，他們大規模翻閱德軍實驗室的檔案，證實了他們當初的看法沒錯。接著，他們在世界另一端的西雅圖進行風洞實驗之後發現，如果引擎不能放在飛機主體上

16、，懸掛在機翼前面會是最好的設計，因此驗證了掠翼設計的優越性。第二個故事裏，一小群工程師待在戴頓的一家飯店，整個週末都沒有合眼，夜以繼日地重新設計B-52。他們撰寫了33頁的提案，經過72個小時後，在週一提交給空軍。而且，這一小群推介人除了提案報告之外，還趁著週末在當地的商店以15美元購買材料，製作了一個精美的模型。這些故事都說明了少數員工全心投入，為卓越企業締造出驚人的業績。3M與IBM等卓越企業與波音的業務雖然大不相同，但模式卻非常相似，都是有一小群充滿鬥志的員工努力對抗行政體系，成為公司創新的泉源。 請看另一個例子。我們有一天到一家電器商店，想買一台可以設計程式的計算器。售貨員對產品瞭假设

17、指掌，而且對我們非常有興趣，充滿熱情。我們自然也覺得好奇。一問之下我們才發現，他不是這家店的員工，而是惠普科技的開發工程師，28歲，他在這兒是為了直接瞭解使用者對於惠普產品線的反映。我們先前就聽過惠普對其“接近顧客的程度極為自豪，剛進公司的MBA或是電子工程師，通常會被派去處理產品問世的前線工作。這位惠普工程師的熱誠，絕對不亞于任何一個售貨員。 自序(2) 我們不論在世界何處，從澳洲乃至於歐洲和日本，對麥當勞每一家分店的清潔程度和一貫的服務品質都留下了深刻的印象。並不是每個人都喜歡他們的產品，很多人對於全世界將麥當勞視為美國文化的象徵，也頗不以為然。不過麥當勞在全世界各地實現的品質保證，的確是

18、服務業的佼佼者。品質控制在服務業特別困難。製造業可以檢查生產線最後的產出成品，然後把不合格品淘汰掉。可是在服務業，顧客會當場考驗產品服務，沒有時間修改。所以服務業者必須確定公司全體員工都遵守同樣的高標準，而且瞭解公司對品質的要求。 我們回想起多年前某位同事所說的話。某個春光明媚的日子，這位同事在平靜如鏡的日內瓦湖上泛舟時，曾和友人有過一段有意思的對話。這位同事當時在洛桑IMEDE商學院教書，他去看望一位老朋友。這個朋友因為自己開公司，經常出差，他太太因此相當不高興。於是他在瑞士開了一家麥當勞分店，他雖然因此可以待在瑞士，可是也因此與太太離異。她是在日內瓦出生的，顯然無法接受外國的事物。不過後來

19、瑞士人成為麥當勞的忠實顧客，她也終於釋懷。他談到對麥當勞的最初印象時說：“你知道嗎？最讓我驚訝的是麥當勞對以人為本的注重程度。我在麥肯錫工作7年，從來沒有見過任何一家客戶對人如此注重。 另一位朋友告訴我們，他們醫院最近採購電腦系統，IBM雀屏中選的原因是：“雖然很多其他品牌的科技比IBM先進，軟體也更容易使用，可是只有IBM不厭其煩地試圖瞭解我們。他們拜訪全公司上上下下的員工。他們不說高深的電腦專業用語，而是以我們能夠瞭解的方式溝通。他們的價格比別人高出25%，可是他們對於品質和服務的保證，其他業者無一能望其項背。他們甚至和當地一家鋼鐵公司聯網，讓電腦系統萬一癱瘓時也有備用系統可用。IBM的產

20、品演示文稿都能切中要點，他們就是成功的保證。雖然我們的預算很緊，但是我們仍然決定購買他們的產品。 日本企業的做法經常被各界傳頌他們具有獨特的文化，開會時常常高唱公司歌曲，高喊口號。很多人對此嗤之以鼻，認為這不符合美國的文化。誰能想像美國企業搞這種活動？可是的確有美國企業會這麼做。餐具製造商特百惠公司Tupperware每週一晚上都為業務人員舉行表揚大會，會場上興奮、歡呼的情景，沒有見過的人實在難以想像。玫琳凱化妝品公司類似的慶祝大會，甚至成為?60分鐘?節目主持人莫利塞弗報導的主題。有些人可能會說，他們這麼做不過是為了刺激某種產品的銷售量。此外，在惠普，各部門主管定期邀請同人飲酒狂歡，借此和大

21、家聯誼和保持溝通。我們有個同事早年曾經在IBM接受過銷售培訓。他說：“我們每天早上都會唱歌鼓舞士氣，就跟日本企業的員工一樣充滿熱忱。 我們在為客戶或是學生舉行的研討會裏，經常會以達美航空公司獨特的管理風格為例。我們經常說的例子是，在趕搭飛機時，達美航空登機門的員工怎樣提供實質的協助。有一次我們提到這個故事，在場有位高層主管舉手說：“現在讓我來說說達美真正的獨到之處。他所說的故事，令我們舉的例子相形失色。他太太因為搬家錯過了優惠票的期限，從技術面來說，那張票已經失效。她卻給公司打電話抗議。達美航空的總裁親自出面，而且還上門雙手奉上新的機票。 只要是在寶潔品牌管理部門待過的人，都會相信寶潔成功的秘

22、訣主要在於他們對產品品質的承諾，而不是傳奇性的行銷能力。我們最津津樂道的例子是，寶潔一位經理人在斯坦福大學夏季企業經理人座談會上，聲嘶力竭地強調，“寶潔出品的衛生紙品質絕對是市場上最棒的。雖然只是衛生紙、肥皂等等，寶潔出品的，就是比其他業者好。在大多數卓越企業裏，這樣的根本價值觀都是根深蒂固的。寶潔曾經拒絕採用一種比較劣質的肥皂原料，即使因此未能滿足軍隊在戰時內戰時期急迫的需求，也在所不惜。 最後且讓我們舉菲多利Frito-Lay的例子。他們有各式各樣的故事，實際的來源已不可考，不過這可能並不重要。這些傳奇所說的是人們如何在風吹雨淋中堅持工作的，這些人不是郵遞員，而是賣薯片的業務人員。菲多利堅

23、持“99.5%的服務水準，這也正是該公司引以為傲的原則以及在同業中綻放成功光辉的主要力量。 類似的例子不勝枚舉。當我們針對卓越企業進行研究時，挖得越多，就越發覺得卓越企業處處都有這樣的傳奇事蹟，這點讓我們驚歎不已。我們開始瞭解，這些企業的公司文化就跟日本企業一樣強大，而且不管它們屬於什麼產業，其做法大致相同，有時候或許有些陳腔濫調，但是它們會不斷重複、大力強調這樣的文化，員工如果無法心悅誠服，就只得離去。 此外，我們剛開始進行研究時很驚訝地發現，這些卓越企業的文化其實都只有少數幾個主題貫穿而已。不論是鑄造、煎漢堡，還是出租房屋，這些卓越企業幾乎清一色把自己界定為服務業。顧客才是最重要的。這些卓

24、越企業絕對不會把沒有經過測試的技術交給顧客，或是隨便哄抬價格；顧客獲得的絕對是經久耐用的產品，以及迅速確實的服務品質。 品質和服務是卓越企業一致的特徵。企業要達到品質和服務的標準，不能只靠高層主管的努力，必須人人有責，全體員工都要有傑出的表現。德納公司前任董事長麥克弗森表示，公司的關鍵人物不是少數的害群之馬，也不是少數佼佼者，而是一般人員，所以如何關懷、支持以及讓其發揮潛力，是管理的首務。我們稱之為“以人為本。所有的公司都會嘴上說說，真正做到的卻寥寥可數。 後來我們發現，不一定要到日本取經，才可以解決美國企業的問題。有許多美國企業一開始就是以顧客、員工、股東以及大眾的關懷為出發點，而且始終如一

25、。我們只是沒有注意到它們，也沒有試著分析，而這些企業出於直覺的做法和學術理論不謀而合。 自序(3) 近年管理心理學的討論集中在這理論那理論和工作豐富化的價值，各種理論大行其道。這些理論固然無法充分解釋日本企業或是美國卓越企業為何能夠激發員工士氣，不過還是相當實用。譬如心理學家歐尼斯特貝克就曾經提出重要的相關理論，只不過大多數管理分析人員都沒有注意到而已。他認為，人類受到“二元論的驅使，也就是既需要是某個重要組織的一分子，同時又想出人頭地。也就是說，一方面是成功團隊合群的成員，另一方面自己本身也是個傑出的明星人物。 貝克指出，所謂的成功團隊是指“組織是英雄主義的工具人們為生命找尋意義，借此超脫死

26、亡人們所依靠的就是這股強烈的欲望人不怕死，怕的是死得沒有意義儀式是賦予生命的技巧。人們的自我價值以象徵性的方式構成，也就是靠象徵和自我價值的抽象概念產生自戀。他還說：“人們認為，如果要創造自己永恆的價值，就必須付出不自由衡量服從性的重要指標的代價。換句話說，如果人們有崇高的使命感，就算必須戴上朝九晚五的桎梏也願意。企業也可以像崇高的團體一樣，賦予員工這樣的使命感。 不過，每個人都想出類拔萃，在成功的組織中，這種想法更為強烈。我們一再發現，企業只要讓員工工廠工人、業務助理、辦公室職員對自己的命運有些許控制權，就能激發他們強大的動力，死心塌地為公司效力。有個心理學的實驗足供佐證。在這項實驗中，受試

27、者須解幾道謎題和做校對的工作，但是周遭環境很嘈雜：有兩個人在說西班牙文，有一個人在說亞美尼亞語，還有一台油印機運作的聲音，以及計算器、打字機和街上的噪音。實驗人員把受試者分成兩組，一組只能照吩咐解謎題和做校對；另一組則可以按按鈕把噪音關掉，這是一種控制的象徵。可以控制噪音開關鈕的受試者，答對謎題的數目是另一組受試者的5倍，校對所發生的錯誤也只有另一組的幾分之一而已。最重要的是，“可以控制噪音開關鈕的那組受試者完全沒有用到這個按鈕，光是知道自己有這樣的控制權，就足以造成明顯的差異。 卓越企業的做法有異曲同工之妙。譬如，有家公司的業務經理掌管100名業務人員。某晚，他們租用新澤西梅多蘭茲體育館，下

28、班之後，業務經理麾下的業務人員從場外魚貫走入球場，看臺上的計分板逐一打出每個人的名字，公司高級主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。 這家公司就是IBM。通過這樣的做法其他平庸的公司通常認為這種做法太老套、虛浮，IBM不但激發人追求英雄氣概滿足個人想歸屬于某個成功團體的欲望，還滿足個人自我表達的需求也就是出類拔萃。IBM成功處理這兩種彼此矛盾的需求。卓越企業最可貴的地方，就是化解矛盾的能力。理性的經濟學家宣稱不可能做到的事情，這些卓越企業卻當做家常便飯在執行。 菲多利的薯片和美國第三大家電製造商梅泰格Maytag的洗衣機都算是普通商品。想要求老店提供99.5%的服務標準似乎有點愚蠢

29、，不過只要看看這兩家公司的毛利和市場佔有率，你就不會這麼想了。美國企業的問題在於太注重管理工具，而且這些工具都過度偏向測量和分析。本钱是可以衡量的，可是這些工具無法測量出梅泰格或是開拓重工公司Caterpillar的員工生產高品質產品的價值，或是菲多利的業務員為了一個普通顧客多跑一英里路所產生的價值。 更糟糕的是，這些工具會迫使我們傾向理性主義，進而藐視卓越企業賴以激發創新的泉源：譬如3M不理性的產品推介人、DEC公司產品線的擴增和重疊、寶潔品牌經理之間剧烈的競爭。阿爾弗雷德斯隆20世紀20年代在通用汽車公司成功地施行產品線重疊政策；IBM成心讓各部門產品線大量重疊，借此激發內部競爭，做法也行

30、之有年。可是理性主義者對這種做法嗤之以鼻。他們認為組織一定要清楚，防止疊床架屋；認為計畫一定要嚴謹，不容有錯誤；喜歡掌握，對所有人和事物瞭假设指掌；更深信組織結構的功能，而且要有龐大的員工隊伍。可是以快速推出多項新產品著稱的王安公司、3M或是布盧明代爾百貨公司Bloomingdale誷等卓越企業的組織結構卻很小。 因為我們的研究證實了個人本身以及在大型團體內的工作方式，所以我們擺脫傳統理論的束縛，進而修正一些重要的經濟理論，例如公司大小規模經濟、精確度局限於分析，以及一般人獲得卓越成果的能力特別是品質。 這些研究結果傳達出一個令人振奮的訊息：今天不是只有日本具備卓越的管理，美國也有許多卓越的企

31、業值得效法。更重要的是，這些企業善待員工，鼓勵他們出人頭地、生產高品質的產品。這些公司不一味追求經濟規模，而是建立一群群鬥志高昂的小單位；不願意精確規劃重大研發計畫，寧願有一群孜孜不倦的推介人；不極端管制本钱，寧願著重提高品質；員工彼此主動直呼其名，卷起袖子埋頭苦幹，為彼此的成就歡呼喝采，並以專案小組的形態提高組織的彈性，不必按照厚厚的規章行事，只要每個人主動貢獻一己心力。如此一來，連管理工作也變得有趣多了，主管不必在象牙塔里盡玩數學遊戲，而是塑造公司的價值觀，誘導員工產生同樣的價值觀，共同創造出令人珍惜的產品。本書將會定義“卓越，並將逐項闡釋。我們會說明卓越企業有別於一般企業的做法，並以社會

32、學和經濟理論提供佐證。最後，本書將會提供卓越企業實際的案例，來說明一般管理書籍所忽略的重點。 成功的企業(1) 第一局部 何謂“卓越 第一章 成功的企業 比利時超現實主義畫家萊內馬格利特曾以煙斗為主題畫了一系列畫作，畫題卻是“這不是煙斗，這就是見山不是山的境界。同樣，組織圖不能代表公司，新戰略也不是解答企業問題的萬靈丹。我們都知道這一點，可是面對問題時，第一反應仍然是擬定新戰略，可能還會進行組織重整。但進行重整，通常也僅止於搬搬組織圖上的方塊而已，結果很可能什麼也沒變。重整時一開始可能有些混亂，這些混亂或許有些助益，但是過不了多久，昔日的文化又會再度浮現，因為江山易改，本性難移。 大家都心知肚

33、明，大型企業要維持重要的地位以及反應力，光靠政策聲明、新戰略、計畫、預算和組織圖是不夠的。可是我們採取的行動卻又好似不知道這點一般。需要改革的時候，我們就動動戰略，要不就是調整結構。現在應該是改變做法的時候了。 1977年初，出於對管理效能問題的疑慮，特別是對戰略、結構以及管理效能間關係本質的疑慮，我們在麥肯錫諮詢公司開始做兩組研究，一組探討公司戰略，另一組探討組織效能。這就是麥肯錫的應用研究。我們是研究組織效能那組的主持人。 第一步自然是和世界各地企業的主管進行深度訪談，這些企業界的領導人物以組織設計的技術、經驗和智慧聞名於世。我們發現，他們對傳統的方式也深感不安。他們擔心一般結構性的解決方

34、案，特別是當時走偏鋒、複雜的矩陣形態有其限制，但是對於現有工具的效果卻又感到懷疑；他們質疑，規模達幾十億美元的企業巨擘是否真能靠這些工具實現振興、重新找到方向。 最有用的點子其實出自最奇怪的來源。早在1962年，現代企業經營史學家艾爾弗雷德錢德勒在其著作?戰略與結構?Strategy and Structure中提出“結構追隨戰略這個強有力的概念。1977年，當我們開始研究工作時，錢德勒的理論是普世認同的真理。先在紙上擬定戰略計畫，正確的組織結構就可以輕易地躍然紙上。錢德勒的理念很重要，這是毋庸置疑的。不過當錢德勒在構思這個理論時，多元化正大行其道。基於錢德勒的理論，廣泛多元化的戰略決定分權結

35、構形式追隨功能。在第二次世界大戰到1970年左右這段時間，錢德勒的建議足以促使或是維繫管理做法朝正確的方向進行改革。 不過我們針對這個主題探索後發現，戰略似乎很少會支配獨特的結構性解決方案。此外，戰略中的關鍵問題大多跟執行和持續調整有關，也就是如何實施戰略以及保持彈性。一般而言，其範疇都不只是組織議題結構、人員等的戰略而已。所以，有關管理效能的問題好似一直都無法獲得解決，而且傳統思維缺乏實際的佐證，這個問題在1980年越發明顯。當時，美國經理人深為企業成長遲滯的問題所苦，於是不顧南轅北轍的文化差異，紛紛採用日式的管理方式。 成功的企業(2) 我們接著轉向企業界之外尋求幫助，在1977年開始拜訪

36、美國和歐洲十幾家商學院當時日本沒有商學院。我們發現學術界的理論家也有相同的困擾。我們選擇的時機很好。當時的理論雖然依舊渾沌，但已朝新的共識前進；研究人員幾乎不再繞著結構轉，特別是繞著當時最新的矩陣理論轉。那時最熱門的是另外一個思潮，其中心思想是：決策者處理資訊以及做出所謂“理性決定的能力有限，集體亦即組織更不可能自動執行理性主義者的複雜戰略性設計。 當時研究人員著眼的思潮其實是始於1930年的哈佛學者愛爾頓梅奧以及賈斯特巴納德。這兩位元學者以各種方式挑戰社會學家馬克斯韋伯和弗雷德里克泰勒的理論，韋伯界定組織的結構形態，而泰勒主張管理可以成為精確的科學。韋伯對魅力領導嗤之以鼻，並大力宣導行政體系

37、，認為這種體系以規則為導向，客觀的形態是長治久安的唯一辦法。泰勒是擅長動作和時間分析效率的一代宗師，他主張把工作分解為獨立、按部就班的步驟，然後以真正最適當的方式把這些步驟組合起來，使工作單位得到真正的頂尖績效。 梅奧的研究始於理性主義，最後卻對這個學派提出許多質疑。在西部電氣公司的霍桑工廠裏，他為了證明工作地點環境對於勞動生產力具有直接、正面的影響，而把燈光調亮，生產力果如預期上升。接著，他想把注意力轉移到另一個因素，於是例行調暗燈光，結果生產力又再度上升！對我們而言，這項研究的意義極為深遠。本書將要探討的主題是：對生產力影響最大的，是注意員工而非注意工作環境本身。我們有個朋友觀察發現，卓越

38、企業中的許多管理都只是為了創造永無止盡的“霍桑效應。這跟唯理主義的論點並不相容。 巴納德曾經是新澤西貝爾公司的總裁，他從企業主管的觀點來看，主張領導者的角色在於協調組織內的社會力量，塑造以及指引價值觀。他把優秀的管理者形容為組織內非正式社會特性的塑造者，而不僅是正式獎勵和系統的操縱者，單單著眼於狹隘的短期效率而已。 巴納德的概念雖然很快就為西蒙他在這方面的努力沒過多久就為他贏得了諾貝爾獎所採納，但之後卻寂静了30年，當時管理學界的主要爭議集中在伴隨戰後成長的結構上，而這也是當時熱門的議題。 成功的企業(3) 不過當大家開始瞭解到，分權結構並非隨時可用的萬靈丹，其後發展起來的矩陣理論也不斷碰到複

39、雜的問題時，巴納德和西蒙的理念才引發了一波新思潮。在理論層面，康奈爾的韋克以及抨擊理性模式不遺餘力的斯坦福學者詹姆斯馬奇為代表人物。 韋克認為，組織學習和適應的速度“非常緩慢，過度注意固定的內部指示，結果會喪失實際價值。管理系統和各種例行工作的起源早已隨著歲月荏苒而模糊不清，重要的戰略性商業假設譬如以控制為主或是以冒險為主也跟著埋藏其中。說到這兒，我們經常引用某位朋友所說的例子。他早年曾經擔任銀行的職員，經手的工作是用手將80欄的穿孔卡一一分類。指導他的女員工動作快如閃電，她手裏的卡片在轉眼間就分門別類疊得整整齊齊。我們這個朋友看得佩服不已。 “你做這個工作有多久了？他問道。 “大約10年。她

40、估計說。 “哦，由於很想要學習，他繼續問道，“為什麼要這樣分類？ “老實跟你說，她一邊答复，一邊又疊好了一堆卡片，“我實在不知道。 韋克認為，這樣的僵化是因為人腦裏存有對組織機械式的圖像。譬如，“傳統以軍隊形容組織的比喻，讓人們一再忽略另外一種組織形態，這種組織重視的是即興創作，而不是預測；掌握的是機會，而不是限制；探索的是新的行動，而不是仰賴過去的行為；重視的是爭論而非靜默；鼓勵質疑和矛盾，而不是一味地信服。 馬奇進一步延伸韋克的理論。他在私下開玩笑時，曾經以垃圾桶比喻組織，並且勾勒出各種問題、解決方案、參與者以及機會的選擇隨機互動，帶領組織邁向未來時，組織從中學習和制定決策的方式。他對大型

41、組織的觀察，讓人回想起美國總統杜魯門對繼任者即將面臨的形形色色的預測錯誤。哈佛大學甘迺迪學院教授理查諾伊斯塔特回憶說，杜魯門坐在這兒，用手敲著桌子強調說：“做這！做那！結果什麼也沒有做成。這跟管理軍隊一點也不像，可憐的杜魯門備感挫折。 其他研究人員後來也不斷搜集資料證明這些新觀點。少數學者研究管理者如何有效運用時間，加拿大麥吉爾大學的亨利明茲伯格是其中之一。他們不像大多數權威人士所主張的，抽出大量的時間從事規劃、組織、激勵和控制。他們的時間分配其實很零碎，用在一件事上面的時間平均是9分鐘。英國研究學者安德魯佩蒂格魯研究戰略性決策的政治面，並深受組織慣性特質的吸引。他指出，企業長達10年來對它們

42、的世界始終抱著嚴重錯誤的假設，儘管有足夠的證據顯示，這個世界已經改變，企業很可能也得隨之轉變。近年來美國產業放鬆管制，包括航空、卡車運輸、銀行、儲蓄與貸款、電信等產業，便是明顯的例子。 我們早期接觸的經理人都任職於長期績效傑出的企業，例如IBM、3M、寶潔、達美航空。進一步探索這種新的理論思想時，我們開始發現，這些經理人所描述的無形要素，其實比較符合韋克和馬奇的論點，而不是泰勒或是錢德勒的論點。他們談的是組織文化、家的感覺、小而美、單純而非複雜，大力宣揚產品品質。簡而言之，我們發現的重點是：個人依然重要。他們的理念精華是建立能考慮到個人極限譬如處理資訊的能力以及長處譬如從承諾到熱情投入的力量的

43、組織。 成功的標準(1) 成功的標準 頭兩年，我們主要研究如何超越企業解決問題的傳統工具當時是以戰略性和結構性的解決方案為主，對商業問題進行診斷和補救。 其實當時許多朋友都覺得我們應該重新探討組織結構性的問題。他們說，分權是20世紀50年代和60年代的潮流，70年代風行的是矩陣模式這種時髦但顯然起不了什麼作用的結構；80年代的結構模式會是什麼？不過我們選擇了另外一條路。我們很快就發現，結構性議題固然重要，但是它在整體管理效能的議題中只是一個小環節。譬如，“組織organizing這個詞自然引出“為何組織的問題。就我們有興趣的大企業而言，這個問題的答案大多是建立某種重大的、新的企業能力，也就是變

44、得更有創意，加強行銷能力，永久改善勞動關係，或是建立企業以往並未具備的各種能力。 麥當勞是個絕佳的例子。麥當勞在美國很成功，但拓展海外市場絕非僅建立國際分公司而已。麥當勞要進軍德國，除了具備許多其他要素，還要教導當地大眾瞭解漢堡是什麼。波音為了降低對政府訂單的依賴，必須建立商業市場銷售技能，這樣的能力是大多數競爭對手遠遠不及的。建立並增強能力、擺脫舊習慣、真正精通某些新文化並不簡單，顯然不是只靠結構就能解決的。 所以我們不能只針對結構建立新論點。澳洲煉鋁大廠Koppers董事長兼CEO弗萊徹拜羅姆表示，“僵化的組織圖假設每個職位上的人都會執行跟前任一模一樣的工作，我覺得這樣的假設實在荒謬。這番

45、話充分凸顯出我們當時的想法。他說：“所以，組織應該認識到每個職位都會有新人繼任的事實，並且隨之加以調整、配合。如果不將人的因素納入考慮，結構性的解決方案就不可能發揮效果；反之亦然。我們從研究中發現，要明智地進行組織，必須包括至少7項相互依存的變數：結構、戰略、人員、管理風格、系統和程式、指導理念和共同價值觀譬如文化，以及企業目前和未來預期具備的長處或是技能。我們更進一步修飾這個概念，使之成為後來眾所周知的麥肯錫7S框架McKinsey 7-S Framework參考以下附圖。經過稍加延伸、刪減以及修正後，我們把這7項變數全部以S開頭的字母表示，並且發明了一個與之配套的標識。哈佛商學院的安東尼阿

46、索斯鼓勵我們這麼做，他認為要是開頭字母不統一，不方便人們記憶，我們這套理論可能難以說明，也很容易遭到遺忘。 麥肯錫7S框架 羅列起這些首字母“S起先看來有些做作，不過在世界各地推行4年來的經驗驗證了我們當初的直覺，這套框架不但能具體說明硬體戰略和結構，而且組織的軟體風格、系統、人員、技能以及共同價值觀也因此鮮明起來。 這套框架有些風趣的同事戲稱為“快樂的原子似乎席捲全球，成為實用的組織方式。協助我們建立這套概念的理查巴斯卡以及阿索斯，以此作為?日本管理藝術?The Art of Japanese Management的概念基礎。北卡羅來納大學的友人哈威瓦格納在決策學領域是位相當傑出的學者。他最

47、近對我們說：“你們這套理論讓我班上的神秘感蕩然無存。他們他的學生只需套上這個框架，案例裏所有的議題頓時躍然紙上。 現在回想起來，這套框架真正的貢獻是讓全球各地的職業經理人領悟到“軟即是硬的道理。它讓我們可以說：“你們長期以來斥之為難以駕馭、不理性、直覺、非正式組織的一切事物，其實是可以管理的。這些顯然就跟正式的結構和戰略一樣，與你的公司事情奏效或不奏效的方式，有相同或更大的關係。結果你們卻愚蠢到視而不見，不過在此有一個思考方法。我們有些工具可以管理這些事物，實際上就是發展新技能的方法。 成功的標準(2) 儘管如此，我們還是缺了些東西。沒錯，我們的診斷工具的確向前跨出了一大步，而且管理者注意到變

48、數有7項，而不是只有兩項，因而能完成更多事情。此外，由於認識到大型組織進行真正的變革需要至少七大複雜要素的配合，我們對於徹底改革大型組織的困難度才會持更為謙卑的心態。不過，我們還是缺乏一些實際的設計理念，特別是“軟性的S要素。培養新的企業能力，並不只是說明和理解哪些東西無法奏效。就如同要設計一座好的橋樑，不只需要知道為何有些橋樑設計失敗。我們已有更深入的瞭解，可以直指組織問題的核心，這的確很好；我們也更能判斷哪些要素可以不受結構影響發揮效果，哪些則應該捨棄，這就更好了。可是我們需要豐富自己在設計模式和思路方面的“辭彙。 所以我們決定探索卓越的管理本身。我們在展開項目之初就決定這樣做，不過後來殼

49、牌集團常務董事請我們幫他們舉辦一場為期一天的創新座談會時，我們才獲得真正的推動力。為了配合殼牌的要求，我們為“創新這個名詞賦予雙重意義。除了一般人常想到的思路創意人員開發可以行銷的新產品和服務之外，我們還針對大型組織變革為其增加新的意義。我們主張，有創意的企業不僅是特別擅長製造可批量生產或提供的新產品或是服務，還能更加靈敏地持續應對任何環境變化。不同于帕蒂格魯所說的組織慣性，當環境產生變化，這些公司也會跟著改變。當顧客需求改變、競爭對手實力增強、國際貿易的勢力重組、政府法規調整，這些企業會跟著轉向、修改、調整、轉型以及適應。簡而言之，就跟整體的文化一般，它們會創新。 這種創新理念似乎為真正卓越

50、的管理者或管理團隊的任務下了定義。擁有這種創新表現的企業就是“卓越企業。 我們在1979年7月4日為殼牌集團做講座，如果要說這項研究誕生的日子，應該就是那一天了。不過，惠普、3M等企業我們在為殼牌準備講座內容時曾和他們接觸後來的反應讓我們更為振奮。他們對我們探討的主題非常有興趣，並且鼓勵我們繼續進行。 因此，幾個月後，我們組織了一個專案小組，針對“卓越的定義不斷創新的大型企業進行全面性的研究。這個專案主要由麥肯錫公司贊助，有興趣的客戶也會提供一些支援。我們選擇75家備受各界敬重的企業，在1979年到1980年冬，和其中半數的企業展開密集、系統的訪談。其餘的公司，我們起初是通過次要管道進行研究，

51、也就是研讀過去25年的媒體報導以及年報。後來我們對其中20多家公司也展開密集的訪談。為了進行比較，我們也針對一些表現不盡理想的公司進行研究，不過並未特別深入，因為這些年，身為管理顧問，我們已接觸太多這類個案。 這項研究的發現令人相當驚喜。結果明確顯示明確的程度遠超過想像，卓越企業的根本功都非常扎實。他們認為，思考比工具更重要，發揮才智遠優於理性，行動比分析更為迫切。這些企業在複雜的世界裏致力保持單純，努力不懈，堅持超高的品質水準，重視顧客，尊重員工。他們為“卓越的創新產品和服務提供很大的發展空間，並容忍迅速展開行動和定期進行實驗所帶來的一時混亂。卓越、創新的企業具有以下八大特質： 一、採取行動

52、。這些企業在決策過程中或許會進行分析，但並不會因此阻礙行動許多其他企業在發現真相後就再也沒有後續行動。這類卓越企業的標準運營程式大多是“執行、修改、再嘗試。譬如DEC公司有位資深主管表示：“碰到大問題時，我們會把10個資深主管塞到一間辦公室，關一個星期，要他們找出解決辦法，然後加以執行。此外，該公司的實驗方式也很高明。他們組成525人的小組，對顧客所提的構想進行測試，通常幾星期就可以提出價格平易的產品樣品讓客戶試用。最令人折服的是，卓越企業採取各種務實的方式，以維繫企業的敏捷度以及克服規模擴大後可能導致的僵化。 二、接近顧客。這些企業會向顧客學習，提供的品質、服務和可靠性有效而且可以持久的事物

53、都是一般企業難以抗衡的。他們成功地進行市場細分，譬如薯片廠商菲多利、洗衣機製造商梅泰格，或是餐具製造商特百惠這些最大眾化的商品製造業者。IBM行銷副總裁羅傑斯表示：“可惜，在這麼多公司裏，擁有良好顧客服務的公司猶如鳳毛麟角。不過卓越企業可不會這樣，在這樣的企業，每個人都會積極投入行動。許多創新企業最棒的產品思路都來自顧客，因為他們會不斷仔細傾聽顧客的意見。 成功的標準(3) 三、自主和創業精神。創新企業在公司各處培養出許多領導人物和創新人才，這種環境是培養頂尖人才的沃土。3M就是很好的例子，這家公司“積極創新，氣氛並不像大企業，反而像是由實驗室和辦公室隔間組成的鬆散組織，裏面有許多熱情的發明家

54、和大膽的創業家，正在充分發揮想像力。他們不限制每個人的創造力，而是鼓勵務實的冒險，支持好的嘗試，並且奉行弗萊切拜倫所說的第九條戒律：“務必要有足夠的錯誤次數。 四、以人為本。卓越企業把一般人員視為品質和生產力的源泉。他們不鼓勵等級意識，或是把資本投資視為改善效率的根本。就像IBM前任董事長小湯瑪斯沃森所說的：“IBM的哲學有三個簡單的理念。我從最重要的講起：尊重個人。這是個簡單的概念，不過IBM管理層卻花很多時間實踐這個原則。德州儀器董事長馬克謝潑德則表示，每個員工都“被視為創意的源頭，而不只是一雙手而已。該公司9 000多個“員工參與計畫德州儀器的品質圈對於公司引人注目的生產力的確有所貢獻。

55、 五、親身實踐、價值驅動。沃森表示：“企業的根本哲學對其成就的影響力，遠遠超過技術或是經濟資源、組織結構、創新和時機。沃森和惠普的威廉休利特都是走動式管理的傳奇人物。麥當勞創始人雷克羅克更是經常視察各家分店，並評估這些分店有沒有奉行公司堅持的價值觀“品質、服務、清潔與價值。 六、堅持本業。強生前任董事長羅伯特詹森表示：“絕對不要收購你不知道如何經營的企業。寶潔前CEO愛德華哈尼斯表示：“這家公司從來沒有偏離基礎。我們不願成為一家大型集團。除了少數例外，堅持本業的企業通常比較可能締造出卓越的業績。 七、組織單純，人事精簡。我們研究過的大多數企業雖然規模龐大，但都不是採取矩陣式的組織結構，就算曾經

56、試過這種結構，也都已放棄。這些卓越企業的根本結構形態和系統都非常簡單，高層人事極為精簡。規模好幾十億美元的企業裏，負責經營的高層主管人數通常都不到百人。 八、寬嚴並濟。卓越企業兼具集權和分權的特色。如前所說，他們讓自治精神深入工廠或產品開發小組，另一方面，對於核心價值觀卻又堅持採取中央集權。3M在產品開發領域表現卓越，但其組織卻是一片混沌。不過有個分析師認為：“他們好比被洗腦的政治狂熱分子，絕不妥協自己堅持的核心理念。在DEC，組織混亂的局面也極為普遍，有位主管甚至說：“這兒沒有幾個人知道他們是在為誰工作。儘管如此，DEC對於產品品質的堅持，卻遠遠超過外人的想像。 這八大特質並不新奇，大局部甚

57、至是經營企業的根本常識。但是如同麥克弗森所說的：“每個人都認同人是我們最重要的資產，可是真正做到的人卻少之又少。卓越企業實踐尊重人才的承諾，並以行動為導向行動遠比組織無數的委員會和高達500頁的研究報告重要。他們對於服務和品質的執著，在其他精打細算、運用最正确技術的業者看來，是不切實際的夢想。卓越企業重視的是全體員工自動自發採取行動確實的自治，而非只靠兩百位高薪者主動貢獻而已。 最重要的是，這樣的張力本身來自卓越企業所堅守的信念，我們在進行第一輪訪談期間可以“感覺得到。受訪者談話的用語不同，對於定期貢獻的期望也不一樣。我們可以感受到他們對產品和顧客的熱忱。在惠普或3M觀察人們工作、娛樂的情形時

58、，也能感覺到與官僚機構的懸殊差異。在3M，忙碌的工程師、業務人員、製造部門人員們不拘形式地聚集在會議室裏解決問題。而在惠普，部門經理的辦公室規模達1億美元的部門設在工廠中，四面沒有牆壁，面積狹小，而且還和秘書共用。德納公司新任董事長傑拉德米切爾在托萊多的總公司和同事用完午餐後，與對方熱情擁抱。這些景象和沉悶的董事會議大不相同發言者在陰暗的燈光下進行單調的報告，底下的與會者人人拿著只計算器，投影儀不斷地運行，將一頁接著一頁的幻燈片投射到螢幕上。 我們應該強調，並非每個卓越企業都具備這八大特質，或是這些特質全部都如此耀眼，不過它們至少具有其中一項特質。我們相信，今天很多美國大型企業都缺乏這八大特質

59、，縱然有，也被其他種種跡象蒙蔽，讓你根本注意不到。大多數經理已不注意經營的根本法則快速行動、對顧客提供完美服務、務實的創新，以及全員投入。 另一方面，這些特質卻是理所當然的。如果對缺乏實務經驗的學生講述這些特質，可能會讓他們大打哈欠。我們說“顧客第一、第二、第三，學生會說“這不是大家都知道的事嗎？另一方面，商場老將對這些特質的反應卻十分熱烈。他們知道其中的重要性，也知道羅傑斯說得沒錯，“好的服務是萬中選一。他們也很興奮地發現，寶潔和IBM的“魔法不過是掌握根本特質，而不是因為員工的智商比別人高出20點以上。有時候我們會勸他們別這麼興奮。像卓越企業一樣事事堅守根本原則，要比在腦袋裏產生“戰略性的

60、突破困難得多。 阻礙美國企業的因素不僅出在員工身上這點將在後面的章節加以說明，結構和系統也會讓企業的行動窒礙難行。我們最喜歡用以下由某家新興高科技公司經理繪製的圖來說明這一點。 這張圖中的圓圈代表組織裏的單位，譬如，MSD的圓圈代表管理學單位Management Sciences Division，直線則代表參與推出新產品的正式連接委員會。這類正式的連接有223個。不用說，該公司幾乎不曾率先在市場上推出新產品。具有諷刺意味而且悲慘的是，這223個連接本身都很有道理，在設計時也是基於正當、理性的理由，譬如，產品推出已到最後階段，卻在銷售和行銷之間出現問題，為了防止重蹈覆轍，因此成立委員會。問題是