绩效为纲__第二讲ppt课件

1、培训师 赵云龙2021-7-19绩效为纲构建管理者绩效管理才干第二讲 绩效辅导与绩效考核.一、绩效管理制度的根本内容绩效管理重要性、必要性 绩效考核目的的设定绩效管理的位置作用 绩效管理的报表格式绩效管理的组织设置 绩效管理的信息数据统计绩效管理的目的程序 绩效反响的实施制度绩效理念的培训制度 考核结果运用的原那么政策绩效方案的实施制度 绩效会议的定期举行绩效辅导的责任制度 员工申诉的权益方法绩效考核的方法原理 绩效管理制度的解释修订绩效考核的层次期限 其他未尽事宜的阐明.二、宏观绩效方案的十大内容序号绩效计划具体计划内容1绩效系统完善计划根据上一次绩效管理周期出现的问题，进行绩效管理各个环节

2、的完善，以确保绩效管理体系持续改善并最终完善。2绩效改进追踪计划绩效追踪计划是在上一次考核结束后，针对上一个绩效周期所出现的问题，而提出来的一系列改进问题的措施，要不断地对这些改进问题的措施保持追踪。3绩效总体目标计划绩效总体目标计划就是领导者与经理人思考在新的绩效管理周期中企业的总体目标。4绩效总指标库计划企业里每一个岗位具体有哪些考核指标，经理人要逐步完善企业的绩效指标库。5绩效实施进度计划领导者和经理人要及时监控总体的绩效进度，完善控制和纠偏措施。6绩效总体行动计划领导者和经理人要落实达成绩效总目标的行动计划，尤其加强执行力建设。7绩效考核实施计划事先做好关于每天、每周、每月、每季度、每

3、半年、每年，何时？如何考核？等内容。8绩效双向沟通计划企业要制定经理人和员工之间就绩效问题进行双向沟通的计划，同时还应该考虑对不同的员工如何进行绩效沟通。9绩效总体培训计划充分分析企业员工在整体素质或者能力方面的不足，明确员工在本绩效管理周期中，企业可以提供的相关培训帮助。10绩效管理创新计划企业要时刻考虑有没有关于绩效管理或者提升绩效创新的方法、工具或者指标等。.三、微观绩效方案的根本内涵通常所讲的绩效方案主要是微观层面的绩效方案。绩效方案是企业与员工之间，在明晰责、权、利的根底上，对在当前绩效管理期间终了时，员工任务所应到达的期望结果的共识。绩效方案结果是企业与员工之间签署一个：绩效协议。

4、四、微观绩效方案制定十大根本原那么以岗位职责为根底 全员参与原那么与企业开展战略和年度运营方案相一致 足够鼓励原那么以客户、市场为导向 客观公正原那么突出重点原那么 综合平衡原那么可行性原那么 详细职位特征原那么.车间主任绩效方案的中心内容例如考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间作业计划15%每月第一个工作日,将生产计划报表生产部经理审批;每月生产计划完成率达到98%以上.每月月度最后一个工作日着手下月具体计划;每月第一个工作日上午与营销部协商计划.产品产量产品产出情况40%产品甲月度产量达到100吨,产品合格率达到99%;产品乙月度产量达到52吨,产品合格率达到90%

5、.将产量标准落实到每个班组;加强每个班组每天产量和合格率的检查.生产设备管理对生产设备进行日常的保养与修护15%设备完好率达到95%以上;设备利用率达到80%以上.每天例行5s检查;每周全面维护设备一次.生产安全管理执行车间生产安全计划情况20%无任何工伤事故.安全教育;每天例行5s检查.员工管理指导、监督员工工作，提高员工的工作业绩，调动员工工作积极性10%下属无任何违章记录;下属月度集中培训时间超过10小时.每周三晚上集中培训三个小时.课堂举例工具.五、绩效方案的制定流程及14项关键内容绩效方案的制定流程步骤一：绩效方案的前期预备步骤二：绩效方案的双向沟通步骤三：绩效方案的共识达成微观绩效

6、方案14项关键内容任务职责 目的规范任务重点 目的权重任务难点 目的计算任务规范 协作关系任务权限 双向沟通任职资历 资源与协助考核目的 行动方案.六、绩效协议的主要内容岗位责任人根本信息 关键绩效考核目的本职位关键职责描画 特殊罚分要素作为设定业绩考核内容的根据 不可犯的错误，能够扣除全部得分详细的任务目的 额外加分要素任务目的的权重 岗位责任人、直接经理人、人力资源部 三方签字.绩效协议书的规范模板部门名称职务名称姓名有效期间业绩考核指标系序号业绩指标指标定义指标标准有何障碍如何解决权重行动计划0102能力考核指标系序号能力指标指标定义评分标准有何障碍如何解决权重行动计划0102态度考核指

7、标系序号态度指标指标定义评分标准有何障碍如何解决权重行动计划0102责任人主管领导人力资源经理备注课堂举例工具.七、如何有效实施绩效辅导OJT：在职训练或职业培训，经理人对员工的培育、辅导活动OFFJT：脱产训练，分开任务场所的集合式培训与教育SELF DEVELOPEMEMT：自我训练，员工对本人进展的培育活动OffJTSelf DevelopmentOJTOn the JobTraining.八、绩效辅导的14个常用技巧建立信任的技巧 发现绩效问题的技巧察看员工绩效的技巧 处理绩效问题的技艺有效倾听的技巧 负面行为教导技巧问话与反响的技巧 提高员工责任心的技巧有效沟通的技巧 指点技巧示范演

8、练的技巧 建立共识的技巧有效授权的技巧 权变技巧.他是一名优秀的绩效辅导型的经理人吗？最差的经理人最佳的辅导型经理人1、表达的期望不明确1、表达明确的期望2、确立的目标/标准不清2、确立清楚的目标/标准3、给予有限或模糊的反馈3、定期给予反馈4、不经常对绩效进行观察4、经常对绩效进行反馈5、只给予负面反馈5、给予有建设性的反馈6、给予非常有限的正面认同6、对成绩进行及时表彰和奖励7、几乎不提供培训7、定期提供培训8、给予零星的建议8、提供有益的建议9、把更多时间花在技术或事务上9、花时间帮助员工10、倾听的效率较低10、倾听的效率很高11、处理人际关系技巧较差11、良好的处理人际关系技巧课堂举

9、例工具.九、传统绩效考核与现代绩效考核的区别比较内容传统绩效考核现代绩效考核基本目的考核是为了对上级有所交代，注重形式，单纯为了完成人事工作考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容，形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度主要方法主观描述，单向评定制定绩效标准，双向沟通员工权利员工不了解考核结果，没有提出问题的机会员工有权了解考核结果，让员工提出问题，并允许充分解释考核内容要么一味地注重行为，要么一味地注重结果注重行为与注重结果，相得益彰主管地位居高临下，经理人像法官平等沟通，互相交流，经理人像教练考核方向单向的双向的主要应用注重惩罚，或束之高阁注重改善，各项人事决策紧密挂钩考核收益员工无所

10、收获，组织无实质性的改进员工增强满意感，士气高涨，组织凝聚力增强，活力无限.十、绩效考核内容 绩效考核内容绩效方案能德勤德行表现任务态度绩任务才干.十一、绩效考核的权重分配职级层次工作业绩（绩）工作态度（德，勤）工作能力（能）高级经理层50%25%25%中级经理层70%15%15%普通员工层80%（结果导向）10%10%备注说明一般来说，越是基层，越看重业绩（结果）；随着职级的升高，工作态度和工作能力就很重要了。.十二、绩效考核的周期与时间安排职级层次高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季度半年/季度/月份季度/月份/每天考核时间年末半年、（季）月末（天）月末执行天数年末3天（供

11、参考）月末2天（供参考）月末2天（供参考）备注说明1、中级经理、普通员工考核与工资挂钩，一般以月度考核为主2、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一3、规范的企业，考核属于常规工作，不用太多时间，实际很简单4、特殊部门期限另行确定.十三、绩效考核的常用方法1 配对比较法配对比较法，就是将一切要进展考核的对象列在一同，两两配对比较。其对比较好者可得1分，最后将各对象所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将对象进展陈列，即可划定考核等级。配对比较法，根本作法是：将每一位员工按照一切的考核要素与其他员工进展比较。运用配对比较法，首先要标明一切被考核的员工姓名及考核的一切任务要素

12、。然后将一切员工根据某一类要素进展配对比较，然后用好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位员工得到的好的次数相加。.十三、绩效考核的常用方法2 等级择一法等级择一法，是指在事先规定各等级规范的根底上，由经理人根据考核对象的实践情况对属于某一等级做出决议，等级择一法是最为简单而又适用的考核方法。等级择一法，同时也是将定性考核目的定量化的最正确方法！运用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评分规范，例如： A 100分，任务业绩非常出色，从未出现过任何过失 B 80分，任务业绩优秀，几乎不曾出过过失 C 60分，任务业绩根本到达规范，略有过失 D 40分，任务业绩较差，过

13、失比较多 E 20分，任务业绩特别差，经常出错.十三、绩效考核的常用方法效力态度考核等级择一量化规范考核项目考核要素考核等级择一量化标准服务态度服务水平服务技巧细节意识规范意识 100分，始终都能够对客户提供最优质的服务，让每一个客户都能满意离开。 80分，对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。 60分，对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度平和。 40分，对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话使用礼貌用语。 0分，对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。课堂举例工具.十三、绩效考核的常用方法3 关键事件法关

14、键事件法，是由经理人纪录员工平常任务中的优秀行为和不良行为的关键事件，来考核员工任务绩效的一种方法。关键事件法，利用积累的纪录，经理人与员工讨论相关事件，为绩效考核提供重要根据，为绩效反响提供面谈素材。关键事件法，主要原那么是认定员工与岗位有关的行为，并选择其中最关键的部分来评定其结果。其重点在于界定不同岗位的规范化的关键特征和行为要求。其焦点集中在岗位的关键行为上，由于行为是可察看的，而行为是缔造绩效的中心要素。.十三、绩效考核的常用方法普通员工每周任务行为表现记录卡出勤情况迟到次数早退次数事假次数病假次数工作行为表现记录完成工作岗位情况完成特殊任务情况关键行为表现情况工作态度工作质量工作效

15、率与他人协调情况独立处理问题能力工作创新能力表现遵守规章制度情况课堂举例工具.十三、绩效考核的常用方法关键事件举例序号岗位表现行为不合格原因1前台人员冷若冰霜有损公司形象2人事专员迟到不能起好表率3秘书未完成交办事项就下班忽视上级命令4生产人员违规操作造成安全隐患5财务人员提供数据不准确数据失真6销售人员未带名片缺乏职业意识7外出工作人员手机关机要事无法联系8经理人员不敬业，玩忽职守不承担经理责任课堂举例工具.十三、绩效考核的常用方法4 述职考核法不同人员的考核方式普通都是有一定差别的。对于企业的中高级经理人而言，由于其任务的特殊性，往往也是采取有别于普通员工的考核方式，要求中高级经理人进展公

16、开述职。述职考核法：是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进展考核评分的一种考核方式。述职普通有两种，一种是向企业运营层、同级部门述职，一种是向部门内员工述职，分管指点参与。对中高级经理人进展述职考核，对于判别其任务才干、开展潜力具有良好的参考价值，个别群众反映不佳的中高级经理人也将在述职考核中得到显现！.十三、绩效考核的常用方法5 360度反响考核法360度考核法又称为全方位考核法，顾名思义，就是多角度或全方位的绩效考核方式，叫做360度考核。360度代表着全面，代表着完好。而所谓360度考核是指协助一个组织中的成员，从与本人发生任务关

17、系的一切主体中，获得关于本人绩效信息反响的过程。360度绩效信息的来源包括：上级监视者自上而下的反响；下属自下而上的反响；本人反响；平级同事的反响；企业外部的客户和供应商的反响。360度考核有比较大的优势，但是在中国，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不顺应。360度考核对被考核人来说，是一份很好的任务考核与改良任务建议书，对员工的职业开展提供了非常有价值的建议。.十三、绩效考核的常用方法人力资源部门称心度360度考核表部门项目很好较好一般较差很差权重100-9089-8079-6059-5049-01、部门整体工作效率20%2、部门整体工作态度10%3、招聘的及时性和效果10%4、

18、培训规划及培训效果10%5、工资核算及发放10%6、人员岗位安置的效果5%7、人事制度的合理性与科学性5%8、部门的整体素质与形象5%9、企业文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况20%课堂举例工具.十三、绩效考核的常用方法6平衡记分卡BSC平衡记分卡，是一种将传统的财务目的分析与非财务目的组合来，评价组织绩效的方法。平衡记分卡，通常按4个角度来设定考核目的：财务方面、客户市场方面、内部流程、人员与开展。平衡记分卡，突破了过去传统的只注重财务目的的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务目的对企业价值的奉献。传统的财务会计方式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的提高，必需将财务目的与企业战略、市场、客户、开展等要素结合起来思索。.十三、绩效考核的常用方法7标