管理学原理_领导（39页)ppt课件

1、管理学指点Leading .点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本目录超现代管理实际西方早期管理实际指点职能概述01指点者的权益03指点者的特征0204指点者的行为05指点者的权变实际.第一节 指点职能概述. 一.指点的概念从指点的定义中可以发现从第二次世界大战后行为科学实际的奉献。加里尤克(Yukl,2001)在一书中把指点定义为“个人的特征、“个人的行为、“对他人作出影响、“相互影响方式、“不同角度的关系、“一项管理阶层的任务、“他人对合法影响的看法等。虽然各个定义有所不同，但有一个共同特征：“指点是一个影响他人的过程，指点就是影响人们自愿协作以达成群体目的。 . 我们的看法指点

2、是一个个人向其他人施加影响的过程。这里强调的是两点：一是施加影响；二是强调指点是一个过程。在关于指点的过程中，还有其它两个重要要素。首先，指点的权益经常是由群体的全部或一部分成员自愿地授予指点者的。其次，指点包括鼓励群体成员努力到达群体目的。 .无论是在实际研讨还是实际方面，“指点与“管理因此常被混为一谈，甚至被误以为管理即指点，指点即管理。 管理包括：(1)规划与预算(planning and budgeting)；(2)组织与安顿(organizing and staffing)；(3)控制与处理问题(controlling and problem solving)；指点包括：(1)确立方

3、向(establishing direction)。这包含开展为实现目的的远见与战略；(2)促使人员协作(aligning people)。这包含沟通努力的方向与确保成员协作；(3)鼓励与鼓舞(motivating and inspiring)。这常需求诉诸非常根本的人性需求、价值意义与感情。 指点补充了管理，但不能替代管理，指点和管理具有不同的分工。指点必需保证做正确的事，这是属于科学决策的研讨范畴；而管理必需保证把指点确定的事情做胜利，这是属于行为科学实际的研讨范畴。在实际中，更需求处理的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。如何正确地做事，这是行为科学、管文科学等学科需求共同努力的事。

4、 .什么样的人适宜当指点我们经常讨论这个问题，似乎也可以总结出一些阅历但这个问题非常复杂，我们或许只能总结出指点者该当具备的素质，甚至我们可以从许多方面打分量化指点者的潜质但我们照旧无法准确判别什么样的人适宜做什么样的指点者.二.指点者的职责职责是指点的根本属性，是指指点职位所确定的责任，即职责。指点者要正确履行职责，否那么就是失职，因此，指点的职责比职权的意义更为重要。指点者的职责可以分为广义的职责和狭义的职责。狭义的指点职责包括：.狭义的指点职责科学决策。这是指点的首要职责。决策就是为到达某个目的，对假设干备选方案的称心选择一个合理方案的过程。合理用人。选贤任能。唯才是举，这是指点的又一根

5、本职责。 统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单位、部门的任务或活动，使之建立良好的协作关系，以有效地实现组织的目的和目的。 一致指挥。一致指挥是指一个下属只应接受一个指点人的命令，防止因多头指挥而产生忙乱低效。各级指点者有责任对本单位任务实行一致指挥，政出一门。指点者可越级检查下属的任务，但不可越级指挥；其下属可越级向他反映情况，但不可越级请示任务。.广义的指点职责广义的指点职责有不同角度的解释：心思学角度的解释;社会学角度的解释;相互影响角度的解释。 心思学观念以为，指点者的主要职责在于建立有效的鼓励制度。指点者必需可以鼓励下属为本组织的目的做出积极的奉献，同时又能满足各种各样的个人

6、需求。指点的要素之一是对人要有根本的了解。在一切实践任务中，懂得鼓励实际、各种鼓励要素和鼓励制度的性质，这是一件事，针对不同的人和情境运用这类知识的才干，却是另一件事心思学观念所强调的主旨，包含协助下属满足他们的多种需求。假设做不到这一点，可以视为才干低下的指点。 .社会学的观念把指点职责看作是一种提供便利的活动。例如，指点者可以确立目的与协调下属们在组织中的冲突，并经过这些活动来施加影响。 指点的要素之一是同指点者的作风和指点者所营造的组织气氛有关。我们以为，指点者的首要义务即是设计和坚持一个实现业绩的任务环境，这个观念是正确的。 目的确实立可以为下属提供必要的方向。 目的也将影响下属之间相

7、互作用的格局。但以为指点者总是可以确定目的和处理矛盾那么是错误的。指点者将促进下属的活动的想象是正确的。.相互影响角度做出的解释指点者施加影响和做出决议的权益是组织赋予的。可是，影呼应该看成是相互作用的。为了要施加影响，指点者本人也要在某种程度上遭到下属的影响试图经过强迫或惧怕来施加影响的指点者最终总是要遇到问题。关于指点的这种彼此均享的观念含有一个重要的启示：影响可分割与共享，而且双方都能得益。.第二节 指点者的权益.某个人对职位权益的拥有可以来自上级部门的正式的合法授予，职权是把组织严密结合起来的粘合剂。职权是与一定的职位相关的，而与担任该职位的个人特征或特性无关的，也就是说，职权与任职者

8、无直接关系。 权益是指点的根本标志，权益是某些人对其他人产生预期效果的才干。 从某种意义上说，权益是一种稀缺资源，拥有权益就意味着可以对一定的人力、物力、财力等的支配和控制，因此，权益也就成为很多人竞相追逐的对象。权益是实现指点的手段。 指点者为了能履行其职责必需在一定的职责范围内具有相应的权益。职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权益。指点者的权益.职位权益就是职权。但人们常把它与权益经常混淆。职位权益是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权益，职权是与职务相伴随的；权益那么是指一个人影响决策的才干。职位权益是权益的一部分，它只授予在职者。现实上，职位权益被正式、合法的

9、授予后，便往往会在其周围衍生出一些隐性的权益，而且这种权益会对战略与战略的执行产生很大的影响。 合法权 这种权益来自一位上司在组织机构中的位置。例如，公司经理比副经理有更多的权益。奖赏权 这是强迫权的相对物。下属认识到服从上司的志愿会带来积极的奖励 强迫权 这是建立在惧怕之上的权益。一.职位权益.个人权益可以同职位有关，也能够与职位无关。 专家权(Expert Power)具有这种权益的人是具有某些专门知识、特殊技艺或知识的人。具有一种或更多种这样的才干就会博得同事和下属的尊重和服从。参照权(Referent Power)这种权益是建立在一位下属对一位指点的认可上的。指点或许由于具有一种或更多

10、的个人好质量而遭到敬仰;或许是由于指点过去的成就得到下属的认可和敬仰。正是出于这种敬仰，下属可以接受其影响。 二.个人权益.三.权益获得的方法权益来源于组织的构造。 传统的组织构造把相当多的权益分配给了高层的管理职位。高层管理者的权益来源主要有四个方面：正式的职位、资源、对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。 从个人角度来看，知识、阅历、意志、察看、视野、忍受、知人和人际关系等才干的培育，是添加权益影响他人的根底的重要手段。任务表现并非是获得职位的独一手段，其他添加权益的手段如人际关系的建立和运用，并不亚于此。个人才干固然重要，但中国人特别讲求人际关系和为人处世，个人的胜利往往是个人才干与人

11、际关系协调两者的“逻辑乘的关系。.个人才干与人际关系的协调.四.运用权益和影响他人的技巧理性地压服他人。利用各种客观的现实、数据和符合逻辑的论点来压服他人； 利用交换战略。特别是奖赏权益，答应下属以各种利益来交换他们努力任务； 合理的要求。利用职权按照组织规定的规那么、政策和惯例对下属提出合理的要求；给下属压力。要求他们完成各种任务，否那么会对他们作出惩罚； 利用个人的吸引力。如双方的友谊来要求他人协助。.第三节 指点者的特征.指点者的特征早期指点实际的研讨深受西方古典指点实际的影响，主要以讨论指点者的特征为主的，这个学派被称为特征指点实际或伟人实际怎样成为一个好的指点者，很难获得一个称心的答

12、案。这个研讨首先思索的是指点者的特征，即关于指点者的个人特性，以为这是与胜利的指点亲密关联的。特征指点实际企图找出性格、社会、身体或智力的特质，用以区别指点者与非指点者。 伟人指点实际又称为“英雄论。传统的观念以为，指点者是出生时就决议的，指点者的素质是与生俱来的，而不是制造出来的，不具备天生指点素质的人不能当指点者。.指点者的个性特征生理特征活动精力个性自信诚实与正直热情领导的愿望独立性与工作相关的特征成功的动力实现目标的责任感克服障碍的耐心、坚忍不拔智力与能力智力、认知能力知识判断、决断力社会特征社交能力、人际交往技巧合作意识参与合作的能力策略、外交能力社会背景教育流动性.随着研讨的深化，

13、人们逐渐认识到指点者的个性特征是在实际中构成的。因此，现代特征实际或伟人实际(我国普通称为指点者素质实际)的研讨者普通从两个方面着手：一是采用心思丈量法对指点者的气质、性格、行为习惯进展检验，并经过心思咨询以矫正或治疗；二是根据现代组织的要求提出评价指点者素质的规范，并经过专门的方法训练、培育有关素质。普通以为，前一种研讨主要留意指点者个性特征与遗传要素的关系，因此比较注重指点者个性特征的丈量和改善。后一种研讨主要留意后天的环境要素等对指点者个性特征的作用，因此比较注重指点者个性特征的培育。.第四节 指点者的行为.一、密执安研讨(利克特方式)1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研讨院的同

14、事们对指点方式进展了研讨。他们研讨了工业、医院和政府中的指点者们，并从几千名雇员中获得了数据。 经过广泛的分析，把研讨过的指点分为任务为中心和雇员为中心两类指点者。以任务为中心的指点的行为，包括方案任务细那么、安排下属的任务、协调各下属的任务和对下属的任务提供足够支持。 以雇员为中心的指点者把留意力集中于下属问题中人的要素和建立能完成高效率目的的有效的小组上。.二.俄亥俄研讨1945年俄亥俄州立大学的一组研讨人员开场对指点问题进展了广泛地调查。他们调查的中心是对一个指点者的任务进展深化地研讨。构造维度Initiating Structure)指的是指点者更情愿界定和建构本人与下属的角色，以实现

15、组织目的。它包括设立任务、任务关系和目的的行为。关怀维度Consideration指的是指点者尊重和关怀下属的看法与情感，更情愿建立互置信任的任务关系。以这些概念为根底进展大量研讨发现，在构造和关怀方面均告的指点者经常比其他三种类型的指点者更能使下属获得高任务绩效和高称心度。双高风格能产生积极效果，但同时也有足够的特例阐明这一实际还需求参与情境要素。 . 三.管理方格论管理方格实际(Management Grid Theory)一种研讨企业指点方式及其有效性的实际。他们提出这种实际主要是为了防止在企业管理的指点任务中趋于极端的方式，即或者是科学管理，或者是人际关系；或者以消费为中心或义务定向(

16、task orientation)，或者以人为中心或人员定向(person orientation)；或者以X实际为根据，或者以Y实际为根据。 . 三.管理方格论管理方格概念是由布莱克和莫顿提出的，指点方格可由一平面方格图表表示出来，有81种详细的指点方式。1.9俱乐部式管理9.9团队型管理1.81.71.61.55.5中间路线型管理1.41.31.21.1虚弱型管理2.13.14.15.16.17.18.19.1任务型管理对人的关怀对消费的关怀. 五种典型的指点方式1.1 虚弱型-指点做出最低限制的努力以完成任务。 9.1 义务型-指点集中留意义务的效率，但很少留意下属的开展和士气。 1.9

17、 乡村俱乐部型-指点集中留意对雇员的支持和体谅。 5.5 中间道路型-这种方式的目的是正常的义务效率和令人称心的士气。 9.9 协作型-指点经过协调和综合与任务有关的活动促进消费和士气。.第五节 指点的权变实际.指点的权变实际 权变指点方面的研讨从研讨环境角度出发，察看环境对个性、行为的影响。强调指点环境的作用并不否认指点者个性和行为的作用，而是强调这三个方面或三种要素都影响一个指点者的指点效率。换句话讲，有效地指点是三种要素共同作用的结果。 菲德勒的权变指点方式赫赛和布兰查德的情境指点实际 途径目的实际.一、菲德勒的权变指点方式 (Contingency Model of Leadershi

18、p)菲德勒的权变指点方式主要讨论各种环境要素怎样影响指点者的特征和指点者的行为及指点效果的关系。特征学派和行为学派都假设胜利的指点者有特别的特征和行为，而权变指点实际那么以为不同的环境下需求不同的特征和行为才干实现有效的指点。菲德勒的权变指点方式 (Fiedlers contingency model)指出，有效的群体绩效取决于以下两个要素的合理匹配：与下属相互作用的指点者的风格、情境对指点者的控制和影响程度。菲德尔开发了一种工具，叫做最难共事者问卷 (least preferred coworker questionnaire，LPC)，用以丈量个体是义务取向型还是关系取向型。 菲德勒还分别

19、出3项情境要素：指点者成员关系、义务构造和职位权益，他置信经过操作这3项要素能与指点者的行为取向进展恰当匹配。从某种意义上说，费德勒的模型属于过了时的特征实际，由于LPC 问卷只是一份简单的心思检验。然而，菲德勒走得比忽视情境的特征论和行为论远得多，他将个性评价与情境分类联络在一同，并将指点效果作为二者的函数进展预测。 .二、赫赛和布兰查德的情境指点实际情境指点实际(Situational Leadership Theory, SLT)是一个注重下属的权变实际。情境实际试图提供指点者去了解有效的指点风格与下属成熟度的关系，其根本假定为指点效能是根据指点者行为与团体或个体成熟度适当的配合。情境指

20、点实际以为，指点是一种复杂的过程，其中包括指点者、被指点者、以及情境三方面的要素。赫赛和布兰查德(Hersey and Blanchard,1976)指出：指点过程是指点者、被指点者、情境三方面变量的函数，即L=F(l, f, s)。 赫赛和布兰查德以为，胜利的指点者会根据下属的接受度与成熟度(readiness and maturity)选择适当的指点风格，而下属的成熟度程度是一个权变变量。接受度是指点效能须视下属接受或回绝与否而定；成熟度是个体完成某一详细义务和对本人的直接行为担任任的才干和志愿的程度。而指点行为的“义务导向(指点行为)和“关系导向(支持行为)程度，必需随着下属的“成熟度的不同而调整或改动(Owens, 1981)。 .情景指点模型情景指点在不同的(下属才干)开展程度情况下表现出不同的指点类型。开展程度分为四类:低程度(D1)，介于低与中等程度之间(D2)，介于中等与高程度之间(D3)和高程度(D